第6章CE公司沿海經(jīng)濟地區(qū)項目群管理案例

1、第第6章章CE公司沿海經(jīng)濟地區(qū)項目群管理案例公司沿海經(jīng)濟地區(qū)項目群管理案例(P221)6.1CE公司沿海經(jīng)濟地區(qū)項目群實施背景公司沿海經(jīng)濟地區(qū)項目群實施背景6.1.1CE公司的基本情況(P222)近二十年來，CE公司開始按照國際工程公司模式進行改革，建立了典型的以各種合同為項目的項目導向型企業(yè)。近年來承接的大型復雜EPC項目合同超過70個，工程總承包合同額超過380億元。公司在經(jīng)歷了起步、夯實基礎、快速提高階段的20年之后，近幾年進入了跨越式發(fā)展的新時期。在此階段最為突出的是強化企業(yè)項目化管理，將大型項目群管理、企業(yè)項目化管理的管理理念與機制引入公司并積極實踐，在企業(yè)項目化管理理念、項目化管理

2、模式、管理范圍、組織方式上都做了相應的調(diào)整，以實現(xiàn)項目資源統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)成本最優(yōu)化、效益最大化。CE公司以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，站在企業(yè)高層管理的角度，對沿海經(jīng)濟地區(qū)的項目進行項目化分析，將沿海經(jīng)濟地區(qū)的多個項目有機的組合起來形成項目群組，采用項目群管理的方法對其進行管理。通過項目群這種群組項目管理更加有利于實現(xiàn)公司級的戰(zhàn)略目標，有利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合，降低管理接口帶來的風險，提高客戶滿意度。沿海經(jīng)濟地區(qū)項目群包括的主要項目超過10個，項目類型有EPC項目、EPCM項目、E設計服務項目與施工監(jiān)理項目，包括A項目、B項目、C項目、D項目、E項目、F項目、BEPC項目。在中國工程咨詢協(xié)會、中

3、國勘察設計協(xié)會2006聯(lián)合舉辦的“第三屆表彰優(yōu)秀工程項目管理和優(yōu)秀工程總承包項目”的活動中，該項目群中的B項目獲工程總承包金鑰匙獎，C項目和D項目獲工程總承包銀鑰匙獎。6.1.2沿海經(jīng)濟地區(qū)石化發(fā)展戰(zhàn)略背景(P222) 6.2項目群組織管理結(jié)構(gòu)與管理流程項目群組織管理結(jié)構(gòu)與管理流程(P223-228) 6.2.1CE公司企業(yè)項目化管理組織結(jié)構(gòu) 6.2.2CE公司沿海經(jīng)濟地區(qū)項目群組織機構(gòu) 6.2.3CE公司沿海經(jīng)濟地區(qū)項目群管理流程 6.3.1CE公司沿海經(jīng)濟地區(qū)項目群戰(zhàn)略定位公司沿海經(jīng)濟地區(qū)項目群戰(zhàn)略定位(P229)根據(jù)近幾年行業(yè)投資大環(huán)境特點和企業(yè)自身綜合競爭力水平，CE公司制訂的企業(yè)總體

4、戰(zhàn)略目標為：創(chuàng)建世界一流的工程公司；注意研究和培育核心競爭力，建立并強化企業(yè)的競爭核心、競爭范圍、競爭資源、競爭手段；提升公司工程化設計水平、大型計劃管理和項目管理的研究與執(zhí)行能力，IT應用水平及為用戶提供解決方案的能力；塑造企業(yè)文化，打造自有品牌，擴大海外工程承包市場。CE公司沿海經(jīng)濟地區(qū)項目群不但要在單項目管理層面上全面應用傳統(tǒng)項目管理領域里先進的項目管理方法與手段，而且采用項目組合管理模式，使項目管理更加系統(tǒng)化、集成化，促進項目資源進一步整合。CE公司將沿海經(jīng)濟地區(qū)項目群的實施作為企業(yè)發(fā)展的又一契機，通過項目群管理進一步完善企業(yè)項目管理體系，從而帶動企業(yè)內(nèi)部運行機制的重大變革。同時，項目

5、群將實踐項目組合管理，實現(xiàn)項目資源統(tǒng)一調(diào)配、成本最優(yōu)化、效益最大化。項目群的成功實施將證明CE公司具有執(zhí)行超大型復雜項目和涉外工程的實力。通過項目群管理的新思路、新模式、新組織方式和管理方法，促進企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)運營體制與對外營銷機制更加適應企業(yè)項目化管理的要求，增強企業(yè)核心競爭力。 6.3.2項目選擇與決策項目選擇與決策(P229) 6.3.3項目建設目標與主要項目里程碑計劃項目建設目標與主要項目里程碑計劃(P231) 1項目建設目標 2主要項目里程碑計劃6.3.4項目群管理策略項目群管理策略(P232)項目群內(nèi)的項目都是大型復雜項目，投資高、管理界面十分復雜、工期緊、技術(shù)工藝先進。項目群在項目

6、執(zhí)行過程中不但在單項目層面上繼承了公司在傳統(tǒng)單項目管理領域上的成功經(jīng)驗，運用成熟的項目管理原理、管理方法和工具、管理程序，而且在實施過程中進一步集成與整合了公司項目管理系統(tǒng)，在企業(yè)項目管理層面上實現(xiàn)了大型項目計劃管理、計劃與資源整合、組織整合。在項目群推行項目管理系統(tǒng)集成的新模式、新組織形式和新管理方法，切實增強了項目執(zhí)行力；通過項目群管理進一步完善企業(yè)項目管理體系，形成了全員參與的項目管理文化,提高了企業(yè)項目化管理的研究與執(zhí)行能力，促進公司向更高層次發(fā)展?？傮w來說，項目群管理策略項目群管理策略如下：（1）采用群組項目管理的方法進行管理。（2）堅持公司的管理理念，全面成功運用公司成熟的項目管理

7、原理、管理方法和工具。（3）加強項目策劃，結(jié)合項目群特點進行流程優(yōu)化，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。（4）增強項目執(zhí)行力，保證項目實施效果，實現(xiàn)對項目實施的有效監(jiān)控。（5）以信息技術(shù)為依托，通過計劃與資源整合，實現(xiàn)項目管理的系統(tǒng)化、集成化與信息化，加強項目間橫向管理。（6）發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢。6.4項目群資源整合與集成化管理項目群資源整合與集成化管理(P233)6.4.1資源整合 6.4.2集成化管理集成化管理(P233) 1集成化設計 項目群推行以工程數(shù)據(jù)庫和三維模型設計為主的集成化設計技術(shù)，縮短設計周期，提高質(zhì)量，降低投資，提高多項目資源共享。 2集成項目管理系統(tǒng) 6.5項目群人力資源管理項目群人力資源管

8、理(P235) 6.5.1項目經(jīng)理及團隊成員的管理與考核項目經(jīng)理及團隊成員的管理與考核 在項目群中的項目啟動前，對項目組主要管理組成人員進行任命評價，項目結(jié)束后對項目組全體成員進行工作考核，為保障以后的項目順利實施提供人才信息、總結(jié)積累經(jīng)驗，對于提高項目管理水平具有積極意義。 對項目組主要管理人員進行綜合評價，主要考察以下幾個方面的能力： （1）一般能力：主要指處理同類工作的業(yè)務總能力。 （2）在職經(jīng)驗：主要指在某職位上工作經(jīng)驗的年限。 （3）熟練程度：指是否做過同類或類似的項目。 （4）對項目所在地區(qū)的經(jīng)驗：指在特定國家或地區(qū)的工作經(jīng)驗。 （5）對項目（工作和地區(qū)）的適應性及穩(wěn)定性。 （6）

9、群體意識與合作精神。 （7）語言能力。 6.5.2人力成本管理與控制人力成本管理與控制(P236) 項目中的人力成本在項目總成本中占相當比例，項目的人力成本在一定程度上決定了項目的盈利水平。項目人力成本控制是項目人力資源管理的主要目的，也是項目成本管理的重要內(nèi)容?？刂祈椖咳肆Τ杀緫獜目刂迫肆ν度霐?shù)量與提高人力質(zhì)量兩個方面入手。 1人工時控制 2提高人力質(zhì)量6.5.3團隊建設團隊建設(P237-239)項目群非常重視團隊建設，團隊成員個人發(fā)展是項目團隊建設的基礎，內(nèi)容包括：項目團隊能力的建設、團隊士氣的激勵、團隊成員的奉獻精神等。1團隊建設的主要目的2團隊建設的主要方式項目群通常采用以下幾種方式

10、進行項目團隊建設：在計劃過程中邀請非管理層的團隊成員參加；建立發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本準則；盡早明確項目團隊的方向、目標和任務，為每個人明確其職責和角色；邀請團隊成員積極參與解決問題和作出決策；積極放權(quán)，使成員進行自我管理和自我激勵；增加項目團隊成員的非工作溝通和交流的機會，如工作之余的聚會、郊游等，增進團隊成員之間的了解和交流。3績效考核與激勵4集中辦公該項目群各項目全部實行集中辦公。不但使一個項目組集中，而且盡量使項目的集中辦公地點靠近一些，以便進一步加強沿海經(jīng)濟地區(qū)項目群內(nèi)各項目間的溝通與資源整合，以利于項目群整體目標的實現(xiàn)。集中安排是指把項目團隊集中在同一地點，以提高其團隊運作能力。設立了

11、一個“沿海經(jīng)濟地區(qū)項目集中辦公地”，沿海經(jīng)濟地區(qū)各項目可在其中集合，并張貼進度計劃及最新信息。5項目培訓 6.6項目群管理的主要內(nèi)容項目群管理的主要內(nèi)容(P239) 項目主任協(xié)調(diào)、監(jiān)控與評估項目群中各項目的執(zhí)行。通過對項目群中各項目的實施跟蹤，及時了解項目的狀態(tài)和變化情況。在企業(yè)中建立所有項目的全景圖，動態(tài)地跟蹤項目的執(zhí)行情況，進行項目和資源優(yōu)化組合，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 項目主任需要從各個業(yè)務角度進行項目評估，包括項目目標定義與分解、項目管理計劃、人力資源管理、項目溝通管理、項目統(tǒng)籌控制、質(zhì)量管理、風險管理、索賠與變更管理、項目文檔管理和HSE管理等。 6.6.1項目目標定義與分解 6.

12、6.2項目管理計劃(P240-250) 項目主任要求各項目經(jīng)理在項目正式啟動后，依據(jù)項目任務書、項目開工報告、項目群管理計劃標準模板，項目經(jīng)理組織項目主要負責人編制項目管理計劃，以定義項目管理的主要內(nèi)容、基本程序、方法和采用的工具，作為項目執(zhí)行的指導性文件。各個項目的管理計劃必須符合項目群的統(tǒng)一原則與框架。 項目群項目管理計劃主要包括：項目群項目管理計劃主要包括： 1項目范圍管理計劃 2項目時間管理計劃 3人力資源計劃 4項目費用管理計劃 5項目質(zhì)量管理計劃 6項目溝通管理計劃6.6.3項目溝通管理項目溝通管理(P251)項目主任為項目群內(nèi)各項目提供項目溝通管理所需的信息系統(tǒng)、標準報告模板，要

13、求各項目必須遵循項目群溝通管理的要求。1項目績效報告項目績效報告（1）項目進度計劃執(zhí)行效果報告。項目進度計劃執(zhí)行效果報告是進度控制工作的最后環(huán)節(jié)，按裝置設計、采購、施工、開車分別編制，并逐級向上匯總為裝置、項目進展報告，它反映報告期內(nèi)和累計的BCWS、BCWP、ACWP和SV情況，進行偏差分析，提出糾正措施。報告級別如表64所示。表64項目進度計劃執(zhí)行效果報告級別報告級別報告名稱一級項目進度計劃執(zhí)行效果報告二級裝置進度計劃執(zhí)行效果報告三級裝置設計進度計劃執(zhí)行效果報告報告級別報告名稱三級裝置采購進度計劃執(zhí)行效果報告三級裝置施工進度計劃執(zhí)行效果報告三級裝置開車進度計劃執(zhí)行效果報告（2）項目工程費用

14、執(zhí)行效果報告）項目工程費用執(zhí)行效果報告。根據(jù)項目組有關(guān)部門提出的原始資料、數(shù)據(jù)及分析報告，由費用控制工程師根據(jù)這些報告、數(shù)據(jù)進行分析和整理匯總，并相應地作出全面的項目實施費用報告。通過報告可以溝通項目的狀態(tài)、目標及實施完成情況，并通過報告為上層管理者提供決策的依據(jù)。報告不僅可以用來評價過去的工作和階段的成果，而且可以分析項目存在的問題和預測將來的情況，便于提供預警信息。2項目例會制度項目例會制度為了加強項目溝通，項目群強化了例會制度。在CE公司本部及施工現(xiàn)場總承包方的辦公室（會議室），定期舉行月、周例會及專題會以通報項目執(zhí)行情況、制訂實施方案和商討解決具體問題，會后編寫會議紀要分發(fā)給與會單位的

15、代表。為保證會議的時效性，施工分包方應充分做好資料和報告的準備工作。在例會上，項目各類績效報告是會議討論的基礎。3沖突管理沖突管理沖突管理是項目主任的關(guān)注重點。如何使沖突不影響企業(yè)的工作效率和項目正常運轉(zhuǎn)，如何運用有效溝通來處理項目內(nèi)外不同層面的沖突成為項目主任時刻關(guān)注的問題。當沖突產(chǎn)生并有可能造成項目組織混亂、無序或分裂時，管理者需要采取措施削弱和解決沖突。6.6.4項目統(tǒng)籌控制項目統(tǒng)籌控制(P252)1項目進度控制2項目費用控制各項目的項目費用控制包括以下基本工作流程：（1）跟蹤監(jiān)測。）跟蹤監(jiān)測。在項目實施過程中，費用控制工程師不斷地對認可的預計費用和執(zhí)行中實際發(fā)生的費用進行評價，即在設計

16、、采購、施工各階段對費用的實耗值和掙得值定期進行比較，對項目實施過程中發(fā)生的差異要及時核對，使項目費用得到嚴格控制，在保證裝置安全、質(zhì)量及進度的前提下，以達到不增加或降低控制估算的目的。針對項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題采取有效措施，對原定的工程進度計劃和預計費用進行變更和調(diào)整，達到既滿足合同要求又不超出允許的費用限額的目的。（2）變更與調(diào)整。）變更與調(diào)整。由于業(yè)主原因或其他原因（非業(yè)主原因）發(fā)生變更時，由項目經(jīng)理或其他人員發(fā)表業(yè)主變更或項目變更通知單。只有根據(jù)批準的業(yè)主變更單或項目變更單方可進行相應的預算變更。在項目實施過程中，因業(yè)主原因發(fā)生的業(yè)主變更，由于修改了原固定價合同規(guī)定的任務范圍或內(nèi)容，

17、所發(fā)生的追加費用由業(yè)主承擔，故不影響控制估算，但由于項目組內(nèi)部原因發(fā)生項目變更而導致的費用增加，通常由項目內(nèi)部調(diào)整處理，力求不突破批準的控制估算原定的總金額。（3）對控制基準進行修改。）對控制基準進行修改。在變更的基礎上，以滿足合同和項目要求為前提，修訂原先的控制估算，作為新的控制基準，開始按新基準進行費用控制的循環(huán)。上述三個步驟組成費用控制周而復始的循環(huán)。伴隨工程進展的不同階段，在連續(xù)的循環(huán)過程中，促使工程項目符合合同規(guī)定的質(zhì)量、進度和費用的目標，循序漸進地完成任務。3進度/費用綜合檢測與評估 6.6.5風險管理風險管理(P254) 項目群將項目群將風險管理風險管理提升為項目管理的核心內(nèi)容提

18、升為項目管理的核心內(nèi)容。項目群風險管理主要涉及技術(shù)風險、設備質(zhì)量風險、可靠技術(shù)風險、設備質(zhì)量風險、可靠性工程問題、采礦、設備維護與更新、自動儀表可靠性工程問題、采礦、設備維護與更新、自動儀表可靠性分析、金融和經(jīng)濟決策等領域性分析、金融和經(jīng)濟決策等領域。項目群為各項目提供統(tǒng)一的風險管理機制、程序與培訓，以及安排專業(yè)的風險管理人員服務于各項目的風險管理。各項目負責按照規(guī)定的風險管理機制和程序，執(zhí)行項目范圍內(nèi)的風險管理工作。 1工程風險分析與識別2風險的防范對策風險的防范對策(P255)對于項目組而言，最具有操作性、也是最基本的風險轉(zhuǎn)移方式是合同轉(zhuǎn)移，即通過合同形式規(guī)避、轉(zhuǎn)移風險，采用工程擔保的形式

19、，通過索賠將風險轉(zhuǎn)化為利潤。（1）加強合同的風險分析）加強合同的風險分析，利用合同形式進行風險控制是最切合實際的手段。該項目群各項目的合同風險主要有如下幾種：合同中明確規(guī)定的承包商應承擔的風險條款，常見的有工程變更的補償范圍和條件，如規(guī)定工程變更量在5%的范圍內(nèi)，承包商不得補償，則在這個范圍內(nèi)工程量的增加可能是承包商的風險。因為CE公司與業(yè)主簽訂的是EPC固定總價合同，CE公司承擔全部物價和工作量變化的風險；而CE公司與施工分包商簽訂的是單價合同，風險由雙方承擔。合同價格的調(diào)整條件；工程范圍不明確；對設計、施工、材料供應的認可權(quán)和檢查權(quán)；其他形式的風險型條款，如索賠有效期限制等都是CE公司面臨

20、的合同風險條款。其他的合同風險還包括合同條文不全面、不完整，沒有將合同雙方的責、權(quán)、利關(guān)系全面表達清楚，沒有預計到合同實施過程中可能發(fā)生的各種情況。合同中缺乏對承包商權(quán)益的保護條款。合同條文不清楚、不細致、不嚴密，合同雙方對合同內(nèi)容的理解不同。業(yè)主為轉(zhuǎn)嫁風險提出單方面約束性的，過于苛刻、責權(quán)利不平衡的合同條款。（2）在分包管理上考慮用工程項目擔保形式轉(zhuǎn)移風險?？紤]用工程項目擔保形式轉(zhuǎn)移風險。對于EPC項目的分包管理，為降低分包過程中的風險，CE公司采取了投標擔保、分承包商的履約擔保及保修擔保三種形式。（3）通過工程索賠將風險轉(zhuǎn)化為利潤）通過工程索賠將風險轉(zhuǎn)化為利潤。建設項目中的工程變更與索賠幾

21、乎是不可避免的，變更與索賠管理是風險管理的重要內(nèi)容。對變更和索賠的成功管理直接有益于工程項目的工期和最終成本。該項目群各項目的風險管理要做到：知道任何一種風險轉(zhuǎn)移合同條款都不能完全避免風險；了解所采用的合同條款可能產(chǎn)生的風險種類和大小；考慮好出現(xiàn)風險時進行挽救的有效方法和措施。（4）費用估算中預留未可預見費。）費用估算中預留未可預見費。6.6.6索賠與變更管理索賠與變更管理(P257)1引起變更的主要原因引起變更的主要原因從類型方面分，可以劃定為業(yè)主變更和承包商內(nèi)部變更兩種，由于承包商的內(nèi)部變更屬于承包商內(nèi)部管理范疇，不構(gòu)成對合同的改變。但是，即使是承包商內(nèi)部變更，也不是承包商單方面可以決定的

22、，一定要區(qū)分情況，對需要得到業(yè)主認可的，一定要事先履行手續(xù)。從對合同的改變程度上來看，業(yè)主的變更可分為工程范圍變更和工程量變更兩大類，每類中又有若干小項，具體歸納如下：（1）工程范圍變更：）工程范圍變更：額外工程；附加工程；工程某個部分的刪減；配套的公用設施、道路連接和場地平整的執(zhí)行方與范圍、內(nèi)容等的改變。（2）工程量變更：）工程量變更：工程量增加；技術(shù)條件（如工程設計、地質(zhì)情況、基礎數(shù)據(jù)、工程標高、基線、尺寸等）改變；質(zhì)量要求（含技術(shù)標準、規(guī)范或施工技術(shù)規(guī)程）改變；施工順序的改變；設備和材料供貨范圍、地點、標準的改變；服務（如開車、培訓）范圍和內(nèi)容的改變；加快/減緩進度。2引起索賠的原因?qū)Ψ?/p>

23、違反合同規(guī)定；變更；不可抗力事件；法律的修改；暫停部分工作、停工（全面暫停）、終止合同；合同缺陷或?qū)贤募钠缌x解釋并造成損失；行使權(quán)利過當、增加特殊要求（如增加檢驗項目且檢驗合格）而造成的損失；對方原因?qū)е马椖咳毕荩ò▽ξ醋罱K移交的工程不恰當使用）而發(fā)生損失；支付延誤造成的損失；物價上漲；匯率變化。3處理變更的方式及程序4索賠管理的重點索賠管理的重點(P258)項目群中各項目在索賠管理過程中，重點處理好以下幾方面的關(guān)系：（1）變更管理。）變更管理。在項目執(zhí)行過程中首先注意兩者之間在一定程度上存在著相互轉(zhuǎn)化關(guān)系：當工程量的變更所涉及的工期/費用調(diào)整長期懸而不決，形成爭議，就會成為一個索賠事

24、件；而一項索賠要求被接受后，如果仍在項目實施期間，有決策權(quán)的一方應發(fā)出“變更令”，使該項索賠進入項目合同執(zhí)行范圍內(nèi)。對于索賠而言，索賠的具體操作遠比變更復雜得多，特別是一項索賠的目的是得到費用時。因此在提出索賠前一定慎重判斷索賠效果以確定提出該項索賠的必要性。如果最終決定還是需要提出索賠時，一定要注意在具體的索賠操作中恰當使用方式、方法，盡量爭取索賠一事一議、費用與進度分開、與業(yè)主人員充分溝通保持良好的信任與理解等都是可行的方法。（2）合同管理。）合同管理。索賠是一項正常的合同管理業(yè)務，其實質(zhì)上是對合同雙方責權(quán)利的重新分配和定義的要求，是合同管理的繼續(xù)，是解決合同爭執(zhí)的獨特方法，索賠的解決結(jié)果也作為合同的一部分。但簽訂一個有利的合同是索賠成功的前提。索賠以合同條文作為理由和根據(jù)，索賠的成敗、索賠額的大小及解決結(jié)果常常取決于合同的完善程度和表達方式。合同管理提供索賠所需的證據(jù)。在合同管理中要處理大量的合同資料和工程資料，它們又可以作為索賠的證據(jù)，并且日常單項的索賠事件由合同管理人員負責處理。（3）計劃管理。）計劃管理。索賠從根本上來說，是由于干擾事件造成項目實施過程與預定計劃的差異引起的，而索賠值的大小常常由這個差異決定。所以計劃必須是干擾事件影響分析的尺度和索賠值計算的基礎。通過項目計劃