QC七大手法的基本應(yīng)用培訓(xùn)

1、健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 七大手法的基本應(yīng)用七大手法的基本應(yīng)用SPC高級(jí)教程教學(xué)SPC高級(jí)教程教學(xué)1健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 QC 7QC 7大手法簡(jiǎn)介大手法簡(jiǎn)介手手法法圖形圖形用途用途備注備注特特性性要要因因圖圖分類清楚分類清楚1.1.管理管理. .教育用教育用2.2.改善改善. .解析用解析用3.3.源流管理用源流管理用4.4.現(xiàn)場(chǎng)操作標(biāo)準(zhǔn)用現(xiàn)場(chǎng)操作標(biāo)準(zhǔn)用可以運(yùn)用反轉(zhuǎn)法，可以運(yùn)用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為由找要因變換為找對(duì)策方法找對(duì)策方法柏柏拉拉圖圖重點(diǎn)把握重點(diǎn)把握 100

2、%100%1.1.決定改善目標(biāo)決定改善目標(biāo)2.2.明了改善的效果明了改善的效果3.3.掌握重點(diǎn)分析掌握重點(diǎn)分析能夠以前幾項(xiàng)為能夠以前幾項(xiàng)為改善的要點(diǎn)，可改善的要點(diǎn)，可忽略最后幾項(xiàng)，忽略最后幾項(xiàng)，即常說(shuō)的即常說(shuō)的“前三前三項(xiàng)項(xiàng)”原則原則查查檢檢表表簡(jiǎn)易有效簡(jiǎn)易有效1.1.日常管理用日常管理用2.2.收集數(shù)據(jù)用收集數(shù)據(jù)用3.3.改善管理用改善管理用幫助每個(gè)人在最幫助每個(gè)人在最短時(shí)間內(nèi)完成必短時(shí)間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集要之?dāng)?shù)據(jù)收集2健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 層層別別法法比較作用比較作用1.1.應(yīng)用層別區(qū)分法，應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因找出數(shù)據(jù)差異的因素而對(duì)癥下藥素

3、而對(duì)癥下藥. .2.2.以以4 4M M之每之每1 1M M進(jìn)行進(jìn)行層別層別借用其他圖形，借用其他圖形，本身無(wú)固定圖形本身無(wú)固定圖形散散布布圖圖相關(guān)易懂相關(guān)易懂1.1.了解兩種因數(shù)或了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系的關(guān)系應(yīng)用范圍較受限應(yīng)用范圍較受限制制管管制制圖圖趨勢(shì)明朗趨勢(shì)明朗1.1.掌握制程現(xiàn)況的掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)品質(zhì)2.2.發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)采發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)采取行動(dòng)取行動(dòng)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，使現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報(bào)管制情報(bào)直直方方圖圖了解品質(zhì)了解品質(zhì)1.1.了解分布了解分布2.2.了解制程能力了解制程能力3.3.與規(guī)格比

4、較與規(guī)格比較4.4.批品質(zhì)情況監(jiān)測(cè)批品質(zhì)情況監(jiān)測(cè)了解一批品質(zhì)之了解一批品質(zhì)之好壞好壞3健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 為何要學(xué)品管七大手法為何要學(xué)品管七大手法4健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 QCQC七大手法的內(nèi)涵七大手法的內(nèi)涵根據(jù)事實(shí)，發(fā)掘問題與解決問題的科學(xué)性方法根據(jù)事實(shí)，發(fā)掘問題與解決問題的科學(xué)性方法首創(chuàng)於美國(guó)，首創(chuàng)於美國(guó)，19601960年代於日本採(cǎi)用，年代於日本採(cǎi)用，1970198019701980年代開始普遍在全世界工業(yè)界使用年代開始普遍在全世界工業(yè)界使用常用於品管部門，以協(xié)助品管問題的解決常用於品管部門，以協(xié)助品管問題的解決5健

5、峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 1.1.何謂特性要因圖何謂特性要因圖 明確結(jié)果明確結(jié)果( (特性特性) )與原因與原因( (要因要因) )間的關(guān)係間的關(guān)係系統(tǒng)化表示系統(tǒng)化表示使人一目瞭然使人一目瞭然因狀似魚骨，又稱魚骨圖因狀似魚骨，又稱魚骨圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖為石川馨教授提出之方法，也稱石川圖6健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 特特 性性 要要 因因 圖圖團(tuán)長(zhǎng)團(tuán)長(zhǎng)圈員圈員工具不準(zhǔn)工具不準(zhǔn)備備主題不通主題不通知知會(huì)前準(zhǔn)備不佳會(huì)前準(zhǔn)備不佳臨時(shí)通知臨時(shí)通知未誘導(dǎo)發(fā)言未誘導(dǎo)發(fā)言主持不差主持不差離題離題時(shí)間時(shí)間長(zhǎng)長(zhǎng)聊天聊天爭(zhēng)吵爭(zhēng)吵枯燥枯燥氣

6、氛不夠氣氛不夠有人潑冷水有人潑冷水情緒不好情緒不好願(yuàn)意低願(yuàn)意低認(rèn)開會(huì)沒效果認(rèn)開會(huì)沒效果工作勞累工作勞累心理障礙心理障礙怕失敗怕失敗消極消極口吃口吃知識(shí)不足知識(shí)不足表達(dá)力差表達(dá)力差為何圈員發(fā)言率低為何圈員發(fā)言率低其他其他未教育訓(xùn)練未教育訓(xùn)練不知如何開會(huì)不知如何開會(huì)怕影響生產(chǎn)怕影響生產(chǎn)應(yīng)付上級(jí)應(yīng)付上級(jí)不參加不參加對(duì)圈長(zhǎng)不滿對(duì)圈長(zhǎng)不滿主管不關(guān)心主管不關(guān)心噪音噪音溫度溫度太吵太吵太熱太熱環(huán)境環(huán)境燈光燈光 亮度不足亮度不足黑板反光黑板反光窄窄座椅座椅硬硬7健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 為何要用特性要因圖為何要用特性要因圖 有效防止落入思考障礙，是解決問題之有效防止落入思考障礙

7、，是解決問題之好工具好工具 自我限制自我限制想原因與作判斷同時(shí)進(jìn)行想原因與作判斷同時(shí)進(jìn)行 思考與記憶互相干擾思考與記憶互相干擾想原因與想對(duì)策混雜想原因與想對(duì)策混雜未系統(tǒng)化而無(wú)法專注未系統(tǒng)化而無(wú)法專注 8健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 為何要用特性要因圖為何要用特性要因圖 聯(lián)想力互動(dòng)以激發(fā)想像聯(lián)想力互動(dòng)以激發(fā)想像 深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因 用來(lái)分析影響產(chǎn)品質(zhì)量各種原因的一種有效用來(lái)分析影響產(chǎn)品質(zhì)量各種原因的一種有效的方法的方法,9健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 如何劃特性要圖如何劃特性要圖 步驟步

8、驟1.1.明確問題的評(píng)價(jià)特性明確問題的評(píng)價(jià)特性 評(píng)價(jià)特性：能具體衡量事項(xiàng)評(píng)價(jià)特性：能具體衡量事項(xiàng)( (含事、物含事、物) )的指的指標(biāo)、尺度。標(biāo)、尺度。 10健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 評(píng)價(jià)特性評(píng)價(jià)特性- -例例項(xiàng)目項(xiàng)目評(píng)價(jià)特性評(píng)價(jià)特性品質(zhì)品質(zhì)不良率、錯(cuò)誤率、抱怨次數(shù)不良率、錯(cuò)誤率、抱怨次數(shù)產(chǎn)量產(chǎn)量產(chǎn)量達(dá)成率、作業(yè)效率、交期延遲產(chǎn)量達(dá)成率、作業(yè)效率、交期延遲率率成本成本製造費(fèi)用、材料成本、損耗率製造費(fèi)用、材料成本、損耗率安全安全意外件數(shù)、公傷工時(shí)、工安自我檢查不意外件數(shù)、公傷工時(shí)、工安自我檢查不合格率合格率士氣士氣出勤率、提案件數(shù)、出勤率、提案件數(shù)、QCCQCC參

9、與率參與率 11健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟2.2.記上背骨記上背骨 由左向右劃一粗的箭號(hào)並於右側(cè)寫評(píng)價(jià)特性由左向右劃一粗的箭號(hào)並於右側(cè)寫評(píng)價(jià)特性後圍以口號(hào)後圍以口號(hào) 評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)特特性性步驟步驟1 1步驟步驟2 212健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟3.3.記上大骨記上大骨( (大要因大要因) ) 大骨個(gè)數(shù)以大骨個(gè)數(shù)以4-84-8較適當(dāng)，通常以較適當(dāng)，通常以4 4M1E(M1E(人員、設(shè)備、材料、方人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)法、環(huán)) )來(lái)分類，並可依工程來(lái)分類，並可依工

10、程( (流程流程) )別來(lái)分類別來(lái)分類大要因以口圈起來(lái)，並加上箭號(hào)到背骨、大骨與背骨相交一大要因以口圈起來(lái)，並加上箭號(hào)到背骨、大骨與背骨相交一般取般取6060較洽當(dāng)較洽當(dāng)為避免要因遺漏，可加其他項(xiàng)為避免要因遺漏，可加其他項(xiàng) 13健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)特特性性人員人員機(jī)器機(jī)器材料材料方法方法環(huán)境環(huán)境6060 其他其他6060 步驟步驟3 3如何劃特性要圖如何劃特性要圖14健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟4.4.各大骨依序記入中骨、小骨各大骨依序記入中骨、小骨反覆反覆“為何為何? ?為何為何?

11、 ?為何為何?”?”追至較具體之小追至較具體之小要因要因應(yīng)用腦力激盪術(shù)應(yīng)用腦力激盪術(shù)( (Brain Storming) Brain Storming) 15健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)特特性性人員人員機(jī)器機(jī)器材料材料方法方法環(huán)境環(huán)境6060 其他其他6060 小要因小要因中要因中要因步驟4如何劃特性要圖16健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 如何劃特性要圖如何劃特性要圖步驟步驟5.5.挑出影響目前問題較大的要因?yàn)樘舫鲇绊懩壳皢栴}較大的要因?yàn)橹饕蛑饕? (紅筆圈選紅筆圈選) ) 全員參與圈選全員參與圈選4-64-6項(xiàng)為宜項(xiàng)為宜整理

12、並記錄必要事項(xiàng)整理並記錄必要事項(xiàng) 17健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)特特性性人員人員機(jī)器機(jī)器材料材料方法方法環(huán)境環(huán)境6060 其他其他6060 小要因小要因中要因步驟步驟5 518健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 特性要因圖的分析特性要因圖的分析( (次料次料) )19健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 特性要因圖的分析特性要因圖的分析( (設(shè)備設(shè)備) )20健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 繪製特性要因圖應(yīng)注意事項(xiàng)繪製特性要因圖應(yīng)注意事項(xiàng) 集合全員之知識(shí)與經(jīng)讓有關(guān)人員如前後集合全員之知識(shí)

13、與經(jīng)讓有關(guān)人員如前後製程人員、技術(shù)人員等能真心誠(chéng)意參與製程人員、技術(shù)人員等能真心誠(chéng)意參與說(shuō)真話者說(shuō)真話者 思考重點(diǎn)放在思考重點(diǎn)放在”為什麼為什麼”而不是而不是”如何如何解決解決” ” 小要因若是無(wú)法採(cǎi)取對(duì)策，須再深入小要因若是無(wú)法採(cǎi)取對(duì)策，須再深入 若怕要因遺漏，可於隔天再進(jìn)行一次若怕要因遺漏，可於隔天再進(jìn)行一次( (應(yīng)應(yīng)用潛意識(shí)活動(dòng)用潛意識(shí)活動(dòng)) ) 21健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 繪製特性要因圖應(yīng)注意事項(xiàng)繪製特性要因圖應(yīng)注意事項(xiàng)若以若以4 4M M分類方式繪製不理想時(shí)，可考慮分類方式繪製不理想時(shí)，可考慮以工程以工程( (流程流程) )別繪製別繪製 要因的表示要

14、具體、簡(jiǎn)潔要因的表示要具體、簡(jiǎn)潔( (如動(dòng)詞如動(dòng)詞+ +形容形容詞、名詞詞、名詞+ +動(dòng)詞動(dòng)詞) ) 特性若可細(xì)分時(shí)，最好細(xì)分，再分別繪特性若可細(xì)分時(shí)，最好細(xì)分，再分別繪製特性要因圖製特性要因圖 22健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 特性要因圖之應(yīng)用特性要因圖之應(yīng)用 改善解析用改善解析用追查異常原因追查異常原因檢討作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)檢討作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 教育訓(xùn)練及經(jīng)驗(yàn)之交流教育訓(xùn)練及經(jīng)驗(yàn)之交流 23健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 2.2.柏拉圖柏拉圖 24健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 何謂柏拉圖何謂柏拉圖 將某一期間所收集的數(shù)據(jù)，按某

15、一角度將某一期間所收集的數(shù)據(jù)，按某一角度作適當(dāng)分類而依各類出現(xiàn)的大小順序排作適當(dāng)分類而依各類出現(xiàn)的大小順序排列的圖，是列的圖，是20-8020-80原則應(yīng)用的圖形原則應(yīng)用的圖形 25健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 何謂柏拉圖何謂柏拉圖不良率厚度不良擦 傷長(zhǎng)長(zhǎng)度不良度不良外外徑徑不良不良其其 他他累累積積影影響響度度26健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 何謂柏拉圖何謂柏拉圖把握重要要因或問題重點(diǎn)的有效工具以把握重要要因或問題重點(diǎn)的有效工具以收事半功倍效果。收事半功倍效果。了解各項(xiàng)目對(duì)問題的影響度佔(zhàn)多少。了解各項(xiàng)目對(duì)問題的影響度佔(zhàn)多少?？擅鞔_重點(diǎn)改

16、善項(xiàng)目是什麼，大小順序可明確重點(diǎn)改善項(xiàng)目是什麼，大小順序的內(nèi)容是什麼，佔(zhàn)大多數(shù)的項(xiàng)目又是什的內(nèi)容是什麼，佔(zhàn)大多數(shù)的項(xiàng)目又是什麼。麼。訂定改善目標(biāo)的參考。訂定改善目標(biāo)的參考。可發(fā)掘現(xiàn)場(chǎng)之重要問題點(diǎn)。可發(fā)掘現(xiàn)場(chǎng)之重要問題點(diǎn)。 27健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 柏拉圖之作法柏拉圖之作法 步驟步驟1.1.從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類從已收集數(shù)據(jù)的查檢表決定分類的角度，如決定分類角度為不良項(xiàng)目。的角度，如決定分類角度為不良項(xiàng)目。步驟步驟2.2.整理數(shù)據(jù)，作成如下的統(tǒng)計(jì)表整理數(shù)據(jù)，作成如下的統(tǒng)計(jì)表28健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 統(tǒng)計(jì)表統(tǒng)計(jì)表( (例

17、例) )不良項(xiàng)目不良項(xiàng)目不良數(shù)不良數(shù)不良率不良率累積不良率累積不良率影響度影響度累積影響累積影響度度厚度不良厚度不良20204 44 442.642.642.642.6擦傷擦傷13132.62.66.66.627.727.770.370.3長(zhǎng)度不良長(zhǎng)度不良5 51 17.67.610.610.680.980.9外徑一良外徑一良4 40.80.88.48.48.58.589.489.4其他其他5 51 19.49.410.610.6100.0100.0合計(jì)合計(jì)47479.49.4 100.0100.0 總檢查數(shù)：總檢查數(shù)：50050029健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司

18、柏拉圖之作法柏拉圖之作法步驟步驟3.3.於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適當(dāng)刻度（此刻度能包含總不良率）當(dāng)刻度（此刻度能包含總不良率）步驟步驟4.4.將數(shù)據(jù)劃成併列柱狀形並於橫軸上記下將數(shù)據(jù)劃成併列柱狀形並於橫軸上記下項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱步驟步驟5.5.數(shù)據(jù)的累積數(shù)打點(diǎn)，並畫上折線數(shù)據(jù)的累積數(shù)打點(diǎn)，並畫上折線步驟步驟6.6.於右端畫縱軸與折線終點(diǎn)之交點(diǎn)定為於右端畫縱軸與折線終點(diǎn)之交點(diǎn)定為100%100%於於0-100%0-100%分分1010等分等分步驟步驟7.7.記上柏拉圖名稱、據(jù)收集期間、目的、記上柏拉圖名稱、據(jù)收集期間、目的、記錄者。記錄者。 30健峰企業(yè)管

19、理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 注意事項(xiàng)注意事項(xiàng) 橫軸依大小順序排列，其他項(xiàng)最末位。橫軸依大小順序排列，其他項(xiàng)最末位。橫軸各柱形距離要相同橫軸各柱形距離要相同縱軸的最高尺度應(yīng)含蓋合計(jì)數(shù)且隔距應(yīng)縱軸的最高尺度應(yīng)含蓋合計(jì)數(shù)且隔距應(yīng)一致一致累積折線依正確畫法累積折線依正確畫法拍拉圖需標(biāo)示累積影響度拍拉圖需標(biāo)示累積影響度31健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)勿將兩個(gè)以上角度混雜一起分類勿將兩個(gè)以上角度混雜一起分類儘量以金額表示儘量以金額表示一般把欲優(yōu)先解決之項(xiàng)目標(biāo)示出一般把欲優(yōu)先解決之項(xiàng)目標(biāo)示出( (累積影累積影響度占響度占70-80%70-80

20、%之項(xiàng)目之項(xiàng)目) )柏拉圖柏拉圖A A項(xiàng)若難採(cǎi)取措施，則從項(xiàng)若難採(cǎi)取措施，則從B B項(xiàng)開始，項(xiàng)開始，順位雖低，但易改善，亦可採(cǎi)取措施順位雖低，但易改善，亦可採(cǎi)取措施32健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 柏柏拉圖之應(yīng)用拉圖之應(yīng)用 改善前後分別劃圖，可掌握分類項(xiàng)目重改善前後分別劃圖，可掌握分類項(xiàng)目重要度之位移情形及改善成果。要度之位移情形及改善成果。層別應(yīng)用，可收對(duì)癥下藥的效果。層別應(yīng)用，可收對(duì)癥下藥的效果。 33健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 34健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 不良項(xiàng)目不良項(xiàng)目不良數(shù)不良數(shù)不良率不良率累

21、計(jì)不累計(jì)不良率良率影響度影響度累計(jì)影累計(jì)影響度響度打印不清打印不清打印偏移打印偏移色帶打皺色帶打皺打印斷字打印斷字其它其它合計(jì)合計(jì)總檢查數(shù)總檢查數(shù)90666256834726427472250000.40.30.30.20.40.71.01.20.11.31.33333245721781290101001000.10.30.20.40.50.60.70.80.91.01.11.21.3不良率不良率.78%累計(jì)影響度累計(jì)影響度打印打印不清不清0.4打印打印偏移偏移0.3色帶色帶打皺打皺0.3打印打印斷字?jǐn)嘧?.2其它其它0.1根據(jù)柏拉圖分析累計(jì)影響度為根據(jù)柏拉圖分析累計(jì)影響度為78%,前三項(xiàng)不良

22、是打印不清、打印偏移、前三項(xiàng)不良是打印不清、打印偏移、色帶打皺色帶打皺為什么為什么?原因原因在這在這找出來(lái)找出來(lái)消滅掉消滅掉現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握235健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 3.查檢表查檢表36健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 何謂查檢表何謂查檢表 為收集某期間的資料為收集某期間的資料( (數(shù)據(jù)或語(yǔ)言數(shù)據(jù)或語(yǔ)言) )而事而事先設(shè)計(jì)先設(shè)計(jì) 能在同一張表上以簡(jiǎn)單的方式作連續(xù)記能在同一張表上以簡(jiǎn)單的方式作連續(xù)記錄錄 可以很容易地把握整體的狀況可以很容易地把握整體的狀況 37健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 為何要用查檢表為

23、何要用查檢表 有效解決問題有效解決問題依據(jù)事實(shí)依據(jù)事實(shí)收集資料收集資料 查檢表。查檢表。避免觀察與分析同時(shí)進(jìn)行之避免觀察與分析同時(shí)進(jìn)行之KKDKKD的管理方式。的管理方式。以記錄代替記憶使觀察深入。以記錄代替記憶使觀察深入。避免收集資料時(shí)，滲入情緒文字?jǐn)⑹龅缺苊馐占Y料時(shí)，滲入情緒文字?jǐn)⑹龅炔痪唧w明確因素。不具體明確因素。 38健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 查檢表的分類查檢表的分類 記錄查檢表記錄查檢表 一般型一般型- -分類項(xiàng)目有原因別、設(shè)備別、不良項(xiàng)分類項(xiàng)目有原因別、設(shè)備別、不良項(xiàng)目別、人員別、缺點(diǎn)別等。目別、人員別、缺點(diǎn)別等。 次數(shù)分配表次數(shù)分配表點(diǎn)檢用查檢表

24、點(diǎn)檢用查檢表39健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 如何設(shè)計(jì)查檢表如何設(shè)計(jì)查檢表 步驟步驟1.1.明確目的明確目的- -了解問題了解問題? ?證明假設(shè)證明假設(shè)? ?要因解析要因解析? ?則數(shù)則數(shù)據(jù)收集據(jù)收集 的對(duì)象範(fàn)圍，以利解析及解釋。的對(duì)象範(fàn)圍，以利解析及解釋。步驟步驟2.2.決定層別的角度決定層別的角度步驟步驟3.3.決定查檢項(xiàng)目決定查檢項(xiàng)目步驟步驟4.4.決定查檢表的格式?jīng)Q定查檢表的格式步驟步驟5.5.決定數(shù)據(jù)記錄方式?jīng)Q定數(shù)據(jù)記錄方式步驟步驟6.6.決定數(shù)據(jù)收集方式?jīng)Q定數(shù)據(jù)收集方式- -用用5 5W1HW1H明確下列事項(xiàng)：明確下列事項(xiàng)：( (a)a)收集人員收集人員

25、( (b)b)測(cè)定、檢查判定方法測(cè)定、檢查判定方法( (c)c)收集數(shù)據(jù)之期間、週期、時(shí)間收集數(shù)據(jù)之期間、週期、時(shí)間( (d)d)檢查方式：抽驗(yàn)或全檢檢查方式：抽驗(yàn)或全檢( (e)e)如何抽樣及樣本個(gè)數(shù)如何抽樣及樣本個(gè)數(shù) 40健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 如何設(shè)計(jì)點(diǎn)檢表如何設(shè)計(jì)點(diǎn)檢表 步驟步驟1.1.明確點(diǎn)檢項(xiàng)目明確點(diǎn)檢項(xiàng)目明確工作步驟明確工作步驟就各步驟分別檢討就各步驟分別檢討4 4M(M(人、機(jī)、材料、方法人、機(jī)、材料、方法) )所需條所需條件件針對(duì)影響工作結(jié)果較大的條件針對(duì)影響工作結(jié)果較大的條件( (要因要因) )設(shè)定為點(diǎn)檢項(xiàng)設(shè)定為點(diǎn)檢項(xiàng)目目步驟步驟2.2.決

26、定點(diǎn)檢順序決定點(diǎn)檢順序步驟步驟3.3.決定點(diǎn)檢週期決定點(diǎn)檢週期步驟步驟4.4.決定點(diǎn)檢表格式?jīng)Q定點(diǎn)檢表格式41健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 應(yīng)注意事項(xiàng)應(yīng)注意事項(xiàng) 設(shè)計(jì)時(shí)查檢項(xiàng)目之用詞和方式儘量簡(jiǎn)要具體明設(shè)計(jì)時(shí)查檢項(xiàng)目之用詞和方式儘量簡(jiǎn)要具體明確，其他項(xiàng)列入。確，其他項(xiàng)列入。設(shè)計(jì)時(shí)能參照多數(shù)人意見，並讓使用人共同參設(shè)計(jì)時(shí)能參照多數(shù)人意見，並讓使用人共同參與。與。設(shè)計(jì)時(shí)儘量考慮多角度層別。設(shè)計(jì)時(shí)儘量考慮多角度層別。儘量以簡(jiǎn)單符號(hào)數(shù)字等填寫，使能正確迅速的儘量以簡(jiǎn)單符號(hào)數(shù)字等填寫，使能正確迅速的記錄。記錄。數(shù)據(jù)履歷要清楚並考慮數(shù)據(jù)可靠性。數(shù)據(jù)履歷要清楚並考慮數(shù)據(jù)可靠性。人

27、員教育訓(xùn)練。人員教育訓(xùn)練。42健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 應(yīng)注意事項(xiàng)應(yīng)注意事項(xiàng) 和相關(guān)單位同一資料相互比對(duì)。和相關(guān)單位同一資料相互比對(duì)。 收集資料時(shí)可考慮不同來(lái)源以利比較及相互檢收集資料時(shí)可考慮不同來(lái)源以利比較及相互檢定。定。 對(duì)原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來(lái)對(duì)原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來(lái)查檢。查檢。 和相關(guān)單位同一資料相互比對(duì)。和相關(guān)單位同一資料相互比對(duì)。 收集資料時(shí)可考慮不同來(lái)源以利比較及相互檢收集資料時(shí)可考慮不同來(lái)源以利比較及相互檢定。定。 對(duì)原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來(lái)對(duì)原因別分類，若數(shù)據(jù)不易歸類應(yīng)改用現(xiàn)象來(lái)查檢。查檢。43健峰

28、企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 例 ： 8 / 1 8 / 2 8 / 3 8 / 4 8 / 5 8 / 6 合 計(jì) 外 徑 不 良 1 4 厚 度 不 良 正 一 正 正 一 正 正 一 正 正 4 5 尺 寸 不 良 1 6 擦 傷 正 一 正 正 2 6 撞 傷 1 5 其 他 1 1 合 計(jì) 2 0 1 9 1 5 2 6 2 1 2 6 1 2 7 檢 查 數(shù) 不 良 率 44健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 4.4.層別法層別法( (Stratification)Stratification) 45健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)

29、管理顧問股份有限公司 何謂層別法何謂層別法 就某角度針對(duì)調(diào)查事象分類就某角度針對(duì)調(diào)查事象分類( (分層分層) )，並，並收集各類資料收集各類資料( (數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)) )以為相互比較以為相互比較 46健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 為何要用層別法為何要用層別法以以QCQC歷程而言歷程而言 問題顯在化問題顯在化比較比較層別層別縮小問題範(fàn)圍縮小問題範(fàn)圍比較比較層別層別改善前、中、後比較改善前、中、後比較層別層別對(duì)策評(píng)價(jià)對(duì)策評(píng)價(jià)比較比較層別層別 發(fā)發(fā) 現(xiàn)現(xiàn) 問問 題題 明明 確確 問問 題題 原原 因因 分分 析析提出對(duì)策與實(shí)施提出對(duì)策與實(shí)施 效效 果果 確確 認(rèn)認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化與檢討標(biāo)

30、準(zhǔn)化與檢討掌握重要要因掌握重要要因比較比較層別層別透過比較改進(jìn)本期缺透過比較改進(jìn)本期缺點(diǎn)與訂定未來(lái)方向點(diǎn)與訂定未來(lái)方向 層層別別47健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 層別角度層別角度 人人組、班、年齡、服務(wù)年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。組、班、年齡、服務(wù)年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。原材料原材料批別、供應(yīng)廠家別、產(chǎn)地別、成分、等級(jí)、零件別。批別、供應(yīng)廠家別、產(chǎn)地別、成分、等級(jí)、零件別。機(jī)械與工具機(jī)械與工具機(jī)號(hào)、型式、速度、位置、新舊、治具。機(jī)號(hào)、型式、速度、位置、新舊、治具。作業(yè)條件作業(yè)條件壓力、溫度、速度、回轉(zhuǎn)速、濕度、氣溫、順序、作壓力、溫度、速度、回轉(zhuǎn)

31、速、濕度、氣溫、順序、作業(yè)業(yè) 方法。方法。測(cè)定與檢查測(cè)定與檢查測(cè)定者、檢查員、檢查方法、量測(cè)儀器。測(cè)定者、檢查員、檢查方法、量測(cè)儀器。產(chǎn)品產(chǎn)品批、品種、新舊製品。批、品種、新舊製品。不良與錯(cuò)誤狀況不良與錯(cuò)誤狀況不良項(xiàng)目別、錯(cuò)誤項(xiàng)目別、發(fā)生位置別、發(fā)生不良項(xiàng)目別、錯(cuò)誤項(xiàng)目別、發(fā)生位置別、發(fā)生地地 點(diǎn)別、發(fā)生工程別。點(diǎn)別、發(fā)生工程別。時(shí)間時(shí)間時(shí)別、日別、週別、月別、上、下午別、年別、改善前後時(shí)別、日別、週別、月別、上、下午別、年別、改善前後別、別、 正常班與加班別。正常班與加班別。 48健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 層別法的運(yùn)用無(wú)所不在層別法的運(yùn)用無(wú)所不在? ?49健峰

32、企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 應(yīng)注意事項(xiàng)應(yīng)注意事項(xiàng) 層別角度的選擇依目的並配合專業(yè)知識(shí)考慮。層別角度的選擇依目的並配合專業(yè)知識(shí)考慮。層別分類需符合周延互斥原則。層別分類需符合周延互斥原則。層別時(shí)勿將兩個(gè)以上角度混雜分類。層別時(shí)勿將兩個(gè)以上角度混雜分類。儘量將層別觀念溶進(jìn)其他手法，如查檢表、柏儘量將層別觀念溶進(jìn)其他手法，如查檢表、柏拉圖、推移圖、直方圖、散佈圖、管制圖等。拉圖、推移圖、直方圖、散佈圖、管制圖等。層別後應(yīng)進(jìn)行比較（或檢定）各作業(yè)條件是否層別後應(yīng)進(jìn)行比較（或檢定）各作業(yè)條件是否有差異。有差異。 50健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 層別

33、不當(dāng)層別不當(dāng)將使問題難以發(fā)掘！將使問題難以發(fā)掘！51健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 已經(jīng)做過一次層別已經(jīng)做過一次層別是否還需要做第二次的層別！是否還需要做第二次的層別！52健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 層別法範(fàn)例一層別法範(fàn)例一-不良統(tǒng)計(jì)表不良統(tǒng)計(jì)表 不良項(xiàng)目不良項(xiàng)目不良數(shù)不良數(shù)不良率不良率% %累計(jì)不良率累計(jì)不良率% %影響度影響度% %累計(jì)影響度累計(jì)影響度% %A A838318.918.918.918.954.654.654.654.6B B464610.510.529.429.430.330.384.984.9C C11112.52.

34、531.931.97.27.292.192.1D D9 92.12.134.034.05.95.998.098.0E E2 20.40.434.434.41.31.399.399.3其其 他他1 10.20.234.634.60.70.7100100合合 計(jì)計(jì)15215234.634.6 100100 53健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 層別法範(fàn)例二層別法範(fàn)例二日期日期項(xiàng)目項(xiàng)目打印不清打印不清打印偏移打印偏移打印斷字打印斷字色帶打皺色帶打皺其其 它它合合 計(jì)計(jì)檢查數(shù)檢查數(shù)不良率不良率% % 6/28 6/28 6/29 6/29 6/30 6/307/17/1 7/3

35、7/3 7/47/4 7/57/5 7/67/6 7/87/8 合計(jì)合計(jì)關(guān)于標(biāo)簽打印不良現(xiàn)狀掌握查檢表關(guān)于標(biāo)簽打印不良現(xiàn)狀掌握查檢表查檢時(shí)間查檢時(shí)間:6/28-7/8:6/28-7/8查檢者查檢者: :夏斯蘭夏斯蘭查檢數(shù)查檢數(shù):25000/:25000/天天查檢周期查檢周期:1:1天天2 2次次查檢方式查檢方式: :抽查抽查242481815757 31310 050500 022228282 347347129129 119119 4949999946465757757588880 0662662676723235858343446467575136136 646465655685680 0

36、0 00 00 0136136 231231 137137 190190 96096060602323606027270 00 049490 04545264264280280 246246 224224 191191 304304 318318 491491 311311 382382274727472525k k2525k k2525k k2525k k2525k k2525k k2525k k2525k k2525k k1.11.1 1.01.0 0.90.9 0.80.8225225K K1.21.2 1.31.3 2.02.0 1.21.2 1.51.5 1.21.254健峰企業(yè)管理

37、顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 請(qǐng)問您請(qǐng)問您( (貴單位貴單位) )是否有用過層別法？是否有用過層別法？55健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 5.5.散佈圖散佈圖56健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 何謂散佈圖何謂散佈圖 為了解兩種數(shù)據(jù)間的關(guān)係，而將此兩種為了解兩種數(shù)據(jù)間的關(guān)係，而將此兩種數(shù)據(jù)以有序成對(duì)數(shù)據(jù)的方式在查角座標(biāo)數(shù)據(jù)以有序成對(duì)數(shù)據(jù)的方式在查角座標(biāo)上點(diǎn)繪成圖上點(diǎn)繪成圖 57健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 兩種數(shù)據(jù)可為兩種數(shù)據(jù)可為要因與特性要因與特性焊錫溫度與焊點(diǎn)不良，反應(yīng)溫度與收量焊錫溫度與焊點(diǎn)不良

38、，反應(yīng)溫度與收量 要因與要因要因與要因 反應(yīng)溫度與反應(yīng)液濃度，反應(yīng)溫度與壓力反應(yīng)溫度與反應(yīng)液濃度，反應(yīng)溫度與壓力 58健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 兩種數(shù)據(jù)可為兩種數(shù)據(jù)可為特性與特性特性與特性 身高與體重、體育成績(jī)與數(shù)學(xué)成績(jī)身高與體重、體育成績(jī)與數(shù)學(xué)成績(jī) 59健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 散佈圖作法散佈圖作法 步驟步驟1.1.明確目的決定調(diào)查的對(duì)象明確目的決定調(diào)查的對(duì)象 步驟步驟2.2.收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)-50-100-50-100組組”成對(duì)數(shù)成對(duì)數(shù)據(jù)據(jù)”(”(最少最少3030組組) ) 步驟步驟3.3.分別找出兩種數(shù)據(jù)之最大值及最分別找出

39、兩種數(shù)據(jù)之最大值及最小值小值 步驟步驟4.4.繪縱軸、棋軸並作適當(dāng)刻度繪縱軸、棋軸並作適當(dāng)刻度( (刻度刻度大小應(yīng)考慮最大值與最小值之差大小應(yīng)考慮最大值與最小值之差) )通常橫通常橫軸表要因，縱軸表特性軸表要因，縱軸表特性 60健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 散佈圖作法散佈圖作法步驟步驟5.5.將成對(duì)數(shù)據(jù)於圖上打點(diǎn)，二點(diǎn)重將成對(duì)數(shù)據(jù)於圖上打點(diǎn)，二點(diǎn)重複劃，三點(diǎn)重複劃複劃，三點(diǎn)重複劃步驟步驟6.6.記入必要事項(xiàng)記入必要事項(xiàng) 標(biāo)題標(biāo)題 數(shù)據(jù)之測(cè)定日期、繪製日期、繪製者數(shù)據(jù)之測(cè)定日期、繪製日期、繪製者 樣本數(shù)樣本數(shù) 產(chǎn)品名、製程名產(chǎn)品名、製程名 61健峰企業(yè)管理顧問股份有限

40、公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 管制圖管制圖6.管制圖管制圖62健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 1.1.何謂管制何謂管制當(dāng)推移圖加上管制界限時(shí)，可將產(chǎn)品實(shí)際的特性值在圖上打當(dāng)推移圖加上管制界限時(shí)，可將產(chǎn)品實(shí)際的特性值在圖上打 點(diǎn)，並與管制界限比較，以掌握製程變動(dòng)的情形。點(diǎn)，並與管制界限比較，以掌握製程變動(dòng)的情形。UCL CLLCL63健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 2.2.製程變動(dòng)的原因製程變動(dòng)的原因制程必定會(huì)有變動(dòng)，無(wú)法做出完全同樣的產(chǎn)品，其變動(dòng)的原因可分為制程必定會(huì)有變動(dòng)，無(wú)法做出完全同樣的產(chǎn)品，其變動(dòng)的原因可分為 兩類；一為偶然原因，

41、另一為異常原因。兩類；一為偶然原因，另一為異常原因。偶然原因偶然原因異常原因異常原因(1)(1)大量微小原因。大量微小原因。(2)(2)每個(gè)微小原因個(gè)別變動(dòng)小每個(gè)微小原因個(gè)別變動(dòng)小 (3) (3)例如：同批原料內(nèi)，機(jī)器振動(dòng)引例如：同批原料內(nèi)，機(jī)器振動(dòng)引起起 熟手作業(yè)員熟手作業(yè)員.等微小變動(dòng)。等微小變動(dòng)。(4)(4)不易除去不易除去 (1)1(1)1個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大原因個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大原因 (2) (2)任何一個(gè)皆可能發(fā)生大變動(dòng)。任何一個(gè)皆可能發(fā)生大變動(dòng)。 (3) (3)例如：原料群體不良，機(jī)器磨損，生例如：原料群體不良，機(jī)器磨損，生手手 未訓(xùn)練未訓(xùn)練.等變動(dòng)。等變動(dòng)。(4)(4)可避免且必須除去。

42、可避免且必須除去。 64健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 2.2.製程變動(dòng)的原因製程變動(dòng)的原因如以數(shù)據(jù)打點(diǎn)來(lái)看兩者的區(qū)別如以數(shù)據(jù)打點(diǎn)來(lái)看兩者的區(qū)別 偶然原因引起的變動(dòng)偶然原因引起的變動(dòng)異常原因引起的變動(dòng)異常原因引起的變動(dòng)65健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 3.3.管制圖的種類管制圖的種類 計(jì)量值計(jì)量值X RX R，X X Rs Rs ，X RX R，X X等。等。計(jì)數(shù)值計(jì)數(shù)值 P P：不良率管制圖，樣本大小不一定。不良率管制圖，樣本大小不一定。 PnPn：不良數(shù)管制圖，樣本大小一定。不良數(shù)管制圖，樣本大小一定。 C C：缺點(diǎn)數(shù)管制圖，製品大小一

43、定，且缺點(diǎn)數(shù)管制圖，製品大小一定，且 樣本大小一定。樣本大小一定。 U U：?jiǎn)挝蝗秉c(diǎn)數(shù)管制圖，製品大小不一定。單位缺點(diǎn)數(shù)管制圖，製品大小不一定。66健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 X RX R管制圖的作法管制圖的作法 步驟步驟1.1.收集收集100100個(gè)以上數(shù)據(jù)個(gè)以上數(shù)據(jù) 步驟步驟2.2.數(shù)據(jù)分組，並記於管制圖紙上，組的數(shù)據(jù)分組，並記於管制圖紙上，組的 大小以大小以4 4或或5 5較佳。較佳。 步驟步驟3.3.計(jì)算各組計(jì)算各組X X，R R 步驟步驟4.4.計(jì)算計(jì)算X, RX, R X X管制圖管制圖CL = X UCL = X + ACL = X UCL = X

44、+ A2 2R LCL = X AR LCL = X A2 2R R 步驟步驟5.5.計(jì)算管制界限計(jì)算管制界限67健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 X RX R管制圖的作法管制圖的作法 X管制圖管制圖CL = XUCL = X + A2RLCL = X A2RR管制圖管制圖CL = RUCL = D4RLCL = D3R(n 6，不考慮不考慮)( (A A2 2，D D3 3，D D4 4查係數(shù)表可求得查係數(shù)表可求得) )步驟於管制圖用紙劃上管制制界限，並將數(shù)據(jù)打點(diǎn)，點(diǎn)間以折線步驟於管制圖用紙劃上管制制界限，並將數(shù)據(jù)打點(diǎn)，點(diǎn)間以折線連接。連接。 步驟判斷是否為管制狀態(tài)步

45、驟判斷是否為管制狀態(tài)68健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 X RX R管制圖點(diǎn)變動(dòng)的含意管制圖點(diǎn)變動(dòng)的含意X X圖看組間變動(dòng)圖看組間變動(dòng) R R圖看組內(nèi)變動(dòng)圖看組內(nèi)變動(dòng)須掌握組間及組內(nèi)的構(gòu)成份子須掌握組間及組內(nèi)的構(gòu)成份子 如例如例 9/7 9/7 9/8 9/8 上上 午午上上 午午上上 午午上上 午午A A 機(jī)機(jī) 18181818181818181717171717171717B B 機(jī)機(jī) 19191919191919191818181818181818成一組成一組( (乙乙) ) 成一組成一組( (甲甲) ) 69健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限

46、公司 X RX R管制圖點(diǎn)變動(dòng)的含意管制圖點(diǎn)變動(dòng)的含意甲的分組方式：甲的分組方式：組內(nèi)變動(dòng)主要為組內(nèi)變動(dòng)主要為ABAB機(jī)臺(tái)間機(jī)臺(tái)間組間變動(dòng)主要為上下午間組間變動(dòng)主要為上下午間乙的分組方式：乙的分組方式：組內(nèi)變動(dòng)主要為上下午間組內(nèi)變動(dòng)主要為上下午間組間變動(dòng)主要為組間變動(dòng)主要為ABAB機(jī)臺(tái)間機(jī)臺(tái)間 管制圖希望組內(nèi)變動(dòng)是偶然原因引起的。管制圖希望組內(nèi)變動(dòng)是偶然原因引起的。 70健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 6.6.以管制圖作製程管制的條件以管制圖作製程管制的條件 製程在管制狀態(tài)下製程在管制狀態(tài)下製程穩(wěn)定製程穩(wěn)定大部份大部份 為偶為原因變動(dòng)，很少異常原因變動(dòng)為偶為原因變動(dòng)，

47、很少異常原因變動(dòng) 製程能力足夠製程能力足夠 71健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 7.7.P P管制圖的作法管制圖的作法 步驟步驟1.1.決定每組抽樣數(shù)決定每組抽樣數(shù)( (n)n)，使每組約含有使每組約含有1-51-5個(gè)不良品。個(gè)不良品。步驟步驟2.2.收集數(shù)據(jù)使組數(shù)為收集數(shù)據(jù)使組數(shù)為20-2520-25組。組。步驟步驟3.3.計(jì)算各組的不良率計(jì)算各組的不良率P P步驟步驟4.4.計(jì)算平均不良率計(jì)算平均不良率P ( PP ( P各組不良率，各組不良率，P P的平均的平均) )步驟步驟5.5.計(jì)算上下管制界限計(jì)算上下管制界限( (各組各組n n不一樣大小時(shí)，分不一樣大小時(shí)

48、，分 別計(jì)算之別計(jì)算之) )步驟步驟6.6.繪圖並把各組繪圖並把各組p p值點(diǎn)入值點(diǎn)入步驟步驟7.7.判斷是否為管制狀態(tài)判斷是否為管制狀態(tài)72健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 8.8.其他管制圖的作法其他管制圖的作法步驟與步驟與X R X R ，P P管制圖相同管制圖相同其他各管制圖的管制界限其他各管制圖的管制界限 圖 別 CL UCL LCL X X X + A2R X A2R X R R R D4R D3R X X X + 2.66Rs X 2.66Rs X Rs Rs Rs 3.27Rs P P P + 3 P 3 Pn Pn Pn + 3 Pn 3 C C C

49、+ 3 C 3 U U U + 3 U 3 P(1-P) n P(1-P) n Pn(1 P) Pn(1 P) C C U n U n 73健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 管制係數(shù)表管制係數(shù)表 2 3 4 5 6 A2 1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 D4 3.267 2.575 2.282 2.115 2.004 D3 74健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 9.9.管制圖的看法管制圖的看法 管制狀態(tài)的判定基準(zhǔn)管制狀態(tài)的判定基準(zhǔn) a.a.沒有點(diǎn)超出管制界限外沒有點(diǎn)超出管制界限外 b.b.點(diǎn)的出現(xiàn)沒有特別排列點(diǎn)的出現(xiàn)沒

50、有特別排列點(diǎn)的出現(xiàn)為特別排列，則不能判定製程正常點(diǎn)的出現(xiàn)為特別排列，則不能判定製程正常 a.a.連續(xù)連續(xù)7 7點(diǎn)以上在中心線單側(cè)點(diǎn)以上在中心線單側(cè) b.b.中心線單側(cè)的點(diǎn)出現(xiàn)較多中心線單側(cè)的點(diǎn)出現(xiàn)較多 c.c.連續(xù)連續(xù)7 7點(diǎn)上升或下降傾向點(diǎn)上升或下降傾向 d.d.點(diǎn)出現(xiàn)在管制界限近旁點(diǎn)出現(xiàn)在管制界限近旁 e.e.點(diǎn)成為週期性變動(dòng)點(diǎn)成為週期性變動(dòng)75健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 管制圖管制圖7.直方圖直方圖76健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 9.9.直方圖的看法直方圖的看法 何謂直方圖何謂直方圖 將某期間所收集的計(jì)量值數(shù)據(jù)將某期間所收集的計(jì)

51、量值數(shù)據(jù)( (如尺寸、重量、硬度等如尺寸、重量、硬度等) ) 經(jīng)分組整理成次數(shù)分配表，並以柱形予以圖式化，以掌握這些經(jīng)分組整理成次數(shù)分配表，並以柱形予以圖式化，以掌握這些 數(shù)據(jù)所代表的情報(bào)。數(shù)據(jù)所代表的情報(bào)。 77健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟1.1.搜集搜集5050個(gè)以上的數(shù)據(jù)個(gè)以上的數(shù)據(jù)( (計(jì)量值計(jì)量值) )步驟步驟2.2.決定組數(shù)決定組數(shù)K K。 a a. . 查查表表 n n 組組數(shù)數(shù) 5 50 0 5 57 7 5 50 01 10 00 0 6 61 10 0 1 10 00 02 25 50 0 7 71 12 2

52、2 25 50 0 以以上上 1 10 02 20 0 b. N b. N 78健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟3.3.決定組距決定組距 a. R Ka. R K全全 距組距組 數(shù)求全距數(shù)求全距 R R 最大值最大值a a 最大值最大值 b(b(除去異常值除去異常值) ) b.b.求擬組距求擬組距 C C c. c.從測(cè)定單位的整數(shù)倍之?dāng)?shù)據(jù)中，找出最接近從測(cè)定單位的整數(shù)倍之?dāng)?shù)據(jù)中，找出最接近C C值之適值之適 當(dāng)數(shù)據(jù)為組距。當(dāng)數(shù)據(jù)為組距。全全 距距組組 數(shù)數(shù) R R K K79健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司

53、直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟4.4.決定各組的組界決定各組的組界 取數(shù)據(jù)測(cè)定單位的取數(shù)據(jù)測(cè)定單位的1/21/2為境界值單位為境界值單位 最小值最小值 1/2 1/2測(cè)定單定測(cè)定單定 第一個(gè)境界值第一個(gè)境界值 第一個(gè)境界值第一個(gè)境界值 組距組距 第二個(gè)境界值第二個(gè)境界值 第二個(gè)境界值第二個(gè)境界值 組距組距 第三個(gè)境界值第三個(gè)境界值 ，其他依此類堆。，其他依此類堆。80健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟5.5.求各組之中心值求各組之中心值中心值中心值 各該組之上組界各該組之上組界( (較大境界值較大境界值) ) 各該組之下組界各該組之下組界( (較小境界值較小境界值) )2 281健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 直方圖的作法直方圖的作法 步驟步驟6.6.作次數(shù)分配表作次數(shù)分配表組號(hào)組號(hào) 組界組界 中心值中心值 劃記劃記 次數(shù)次數(shù) 1 50.552.5 51.5 3 2 52.554.5 53.5 5 3 54.556.5 55.5 8 4 56.558.5 57.5 16 82健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司健峰企業(yè)管理顧問股份有