供應鏈合作伙伴選擇與評價培訓課件

1、主講老師：徐紅梅主講老師：徐紅梅 27202四章供應鏈合作伙第四章供應鏈合作伙伴選擇與評價伴選擇與評價一、供應鏈合作關系一、供應鏈合作關系定義定義 供方與需方之間在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共供方與需方之間在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系同獲利的協(xié)議關系 Eg: Eg:供應商供應商買主關系買主關系 賣主賣主買主關系買主關系 目的：目的： 1. 1.降低供應鏈總成本降低供應鏈總成本 2.2.降低庫存水平降低庫存水平 3.3.增強信息共享增強信息共享 4.4.改善相互之間的交流、保持合作伙伴協(xié)調(diào)性改善相互之間的交流、保持合作伙伴協(xié)調(diào)性 本田美國公

2、司與供應商合作伙伴關系本田美國公司與供應商合作伙伴關系 強調(diào)：強調(diào)：與供應商間與供應商間長期戰(zhàn)略合作長期戰(zhàn)略合作伙伴關系伙伴關系 總成本的總成本的80%80%都是用在向供應商的采購都是用在向供應商的采購 制造廠庫存的平均周轉周期不到制造廠庫存的平均周轉周期不到3 3小時小時 19821982年，年，2727個美國供應商為本田美國公司供個美國供應商為本田美國公司供14001400萬美元萬美元零部件零部件 19901990年，年，175175個美國供應商提供超過個美國供應商提供超過2222億美元的零部件億美元的零部件 強有力的強有力的本地化本地化供應商供應商的支持是本田公司成功的原因之一的支持是本

3、田公司成功的原因之一戴爾的物料保姆戴爾的物料保姆伯靈頓伯靈頓 伯靈頓公司（伯靈頓公司（BAXBAX）：）：在全世界在全世界167167個國家擁有個國家擁有520520多家分支機構多家分支機構的美國公司，依靠強大的服務網(wǎng)絡，為眾多著眼中國市場的跨國的美國公司，依靠強大的服務網(wǎng)絡，為眾多著眼中國市場的跨國公司提供服務。公司提供服務。 伯靈頓的優(yōu)勢：伯靈頓的優(yōu)勢：VMIVMI、實時庫存控制等內(nèi)容的增值倉儲服務、實時庫存控制等內(nèi)容的增值倉儲服務 戴爾引入戴爾引入BAXBAX：承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作，實則是：承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作，實則是一次專業(yè)分工一次專業(yè)分工 戴爾：戴爾：有倉

4、儲、通關、全球暢通的立體運輸網(wǎng)絡有倉儲、通關、全球暢通的立體運輸網(wǎng)絡都不是戴爾都不是戴爾和供應商擅長的和供應商擅長的 交給專業(yè)廠商：交給專業(yè)廠商：提高效率提高效率 戴爾以戴爾以兩小時兩小時為周期向為周期向BAXBAX發(fā)訂單發(fā)訂單 BAXBAX必須在必須在一個半小時內(nèi)一個半小時內(nèi)完成完成 剩余剩余半小時半小時還要還要留給戴爾留給戴爾供應鏈合作關系演進供應鏈合作關系演進戰(zhàn)略協(xié)作戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)企業(yè)關系傳統(tǒng)企業(yè)關系物流關系合作物流關系合作合作伙伴關系合作伙伴關系制造模式與研發(fā)創(chuàng)新制造模式與研發(fā)創(chuàng)新技術與管理創(chuàng)新技術與管理創(chuàng)新供應鏈企業(yè)合作度供應鏈企業(yè)合作度 1960-70 1970-80 1990196

5、0-70 1970-80 1990 競爭因素：競爭因素： 成本成本 質量質量 品種、服務、時間、環(huán)品種、服務、時間、環(huán)保保 信息共享：信息共享：透明性透明性 服務支持：服務支持：協(xié)作性協(xié)作性 并行工程：并行工程：同步性同步性 群體決策：群體決策：集智性集智性 品種多樣：品種多樣：柔性化柔性化 快速反應：快速反應：敏捷性敏捷性 準時生產(chǎn)方式準時生產(chǎn)方式 全面質量管理全面質量管理 生產(chǎn)的均衡化生產(chǎn)的均衡化 物流的同步化物流的同步化 簡單物流關系合作簡單物流關系合作 作業(yè)層與技術層合作作業(yè)層與技術層合作 供不應求供不應求 以生產(chǎn)為中心以生產(chǎn)為中心 改進工藝技術增效改進工藝技術增效 擴大規(guī)模降低成本擴

6、大規(guī)模降低成本 企業(yè)間很少合作企業(yè)間很少合作對變化響應的壓力對變化響應的壓力供應鏈關系特征比較供應鏈關系特征比較 以產(chǎn)品以產(chǎn)品/ /物品為核心物品為核心 以集成以集成/ /合作為核心合作為核心交易關系交易關系合作關系合作關系交換主體交換主體 物料物料 物料、服務物料、服務選擇標準選擇標準 強調(diào)價格強調(diào)價格 多標準多標準( (交貨質量和可靠性等交貨質量和可靠性等) )關系穩(wěn)定性關系穩(wěn)定性 變化頻繁變化頻繁 長期、穩(wěn)定、緊密合作長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質合同性質 單一單一 長期合同具有開放性長期合同具有開放性供應批量供應批量 小小 總量大但單次送貨批量小總量大但單次送貨批量小供應商數(shù)量供應商數(shù)量

7、 多多 少（少而精，長期緊密合作）少（少而精，長期緊密合作）供應商規(guī)模供應商規(guī)模 小小 大大信息交流信息交流 信息專有信息專有 信息共享信息共享質量控制質量控制 輸入檢查控制輸入檢查控制 質量保證質量保證( (供應商質量認證制供應商質量認證制) )選擇范圍選擇范圍 當?shù)赝稑嗽u估當?shù)赝稑嗽u估 廣泛評估可增值的供應商廣泛評估可增值的供應商 合作增值性隨合作增值性隨合作程度提高而增大合作程度提高而增大 合作程度提高要求合作程度提高要求信息共享度增強信息共享度增強供應鏈合作的價值增值供應鏈合作的價值增值合作關系程度合作關系程度戰(zhàn)略層：戰(zhàn)略層：相互交換定性相互交換定性信息信息宏觀層：宏觀層：共同制定共同

8、制定決策決策戰(zhàn)術層：戰(zhàn)術層：正常處理交換的定正常處理交換的定量信息量信息作業(yè)層：作業(yè)層：網(wǎng)絡正常收集定量信息網(wǎng)絡正常收集定量信息價價值值增增加加程程度度信信息息共共享享程程度度作業(yè)層面合作增值性作業(yè)層面合作增值性網(wǎng)絡互聯(lián)正常收集定量信息網(wǎng)絡互聯(lián)正常收集定量信息戰(zhàn)術層面合作增值性戰(zhàn)術層面合作增值性實現(xiàn)信息高度共享與集成實現(xiàn)信息高度共享與集成戰(zhàn)略層面合作增值性戰(zhàn)略層面合作增值性相互交換目標市場調(diào)整、物流戰(zhàn)略相互交換目標市場調(diào)整、物流戰(zhàn)略規(guī)劃、合作履約評估等定性信息規(guī)劃、合作履約評估等定性信息宏觀層面合作增值性宏觀層面合作增值性核心企業(yè)與上游供應商共同協(xié)調(diào)、核心企業(yè)與上游供應商共同協(xié)調(diào)、共同預測、共

9、同計劃和共同決策共同預測、共同計劃和共同決策供應鏈合作決策關鍵供應鏈合作決策關鍵信息交換要求信息交換要求信信息息交交換換與與共共享享程程度度交貨信息交貨信息訂單信息訂單信息共同改進供應鏈共同改進供應鏈新產(chǎn)品開發(fā)與引進新產(chǎn)品開發(fā)與引進共同制訂運營計劃共同制訂運營計劃共同預測市場需求共同預測市場需求合作履約評估合作履約評估物流戰(zhàn)略規(guī)劃物流戰(zhàn)略規(guī)劃目標市場調(diào)整目標市場調(diào)整設備停機與維護信息設備停機與維護信息庫存信息的可見性庫存信息的可見性銷售數(shù)據(jù)的可見性銷售數(shù)據(jù)的可見性資源配置、委托機制、合作策略資源配置、委托機制、合作策略整合流程、共享信息、技術支持整合流程、共享信息、技術支持同步作業(yè)、即時供貨、

10、協(xié)作服務同步作業(yè)、即時供貨、協(xié)作服務戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層互聯(lián)信息網(wǎng)絡互聯(lián)信息網(wǎng)絡資源計劃系統(tǒng)資源計劃系統(tǒng)戰(zhàn)術層戰(zhàn)術層作業(yè)層作業(yè)層聯(lián)合預測、聯(lián)合計劃、聯(lián)合開發(fā)聯(lián)合預測、聯(lián)合計劃、聯(lián)合開發(fā)宏觀層宏觀層合作層次合作層次合作目標與重點合作目標與重點電子商務模式電子商務模式合作關系不同，合作增值各異，競爭力有高低之別合作關系不同，合作增值各異，競爭力有高低之別供應鏈合作類型供應鏈合作類型有影響力的有影響力的合作伙伴合作伙伴戰(zhàn)略性合作戰(zhàn)略性合作伙伴伙伴普通伙伴普通伙伴關系關系競爭性競爭性/技術性技術性合作伙伴合作伙伴增值率增值率競爭力競爭力高高低低小小大大戰(zhàn)略性合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴最理想的合作伙伴最理想的合作伙

11、伴交易性合作伙伴交易性合作伙伴非理想性合作非理想性合作( (普通伙伴關系普通伙伴關系) )有影響合作伙伴有影響合作伙伴較穩(wěn)定，理想性的合作伙伴較穩(wěn)定，理想性的合作伙伴競爭性競爭性/技術性合作伙伴技術性合作伙伴 理想性合作理想性合作 或或 競爭對手（競爭對手（縱向一體化縱向一體化）供應商在設計能力、特殊工藝能力、柔性和項目管理能力供應商在設計能力、特殊工藝能力、柔性和項目管理能力基于合作時間和合作層次分類基于合作時間和合作層次分類長期合作長期合作評價合作伙伴的技術評價合作伙伴的技術實力和改進潛力實力和改進潛力短期合作短期合作強調(diào)合作伙伴當前制造履行強調(diào)合作伙伴當前制造履行物流整合物流整合合作伙伴

12、物流職能履行規(guī)劃合作伙伴物流職能履行規(guī)劃戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合具有明顯物流特征外的規(guī)劃具有明顯物流特征外的規(guī)劃涉及合作伙伴的技術實力涉及合作伙伴的技術實力物流整合物流整合戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合短期短期合作合作長期長期合作合作短期物流短期物流整合型整合型短期戰(zhàn)略短期戰(zhàn)略整合型整合型長期物流長期物流整合型整合型長期戰(zhàn)略長期戰(zhàn)略整合型整合型短期物流整合短期物流整合是物流職能層面的業(yè)務合作關系是物流職能層面的業(yè)務合作關系長期物流整合長期物流整合主要存在長期性的穩(wěn)定供貨關系，主要存在長期性的穩(wěn)定供貨關系， 但合作層次不高但合作層次不高11供應鏈合作關系的意義供應鏈合作關系的意義 1. 制造商（買主制造商（買主） 庫

13、存水平低，采購與庫存成本減少；庫存水平低，采購與庫存成本減少； 貨源穩(wěn)定，小批量供貨，貨源穩(wěn)定，小批量供貨，JIT物流；物流； 改善時間管理，實現(xiàn)即時定制生產(chǎn)；改善時間管理，實現(xiàn)即時定制生產(chǎn)； 縮短交貨提前期和提高交貨可靠性；縮短交貨提前期和提高交貨可靠性； 實現(xiàn)數(shù)量折扣，獲得穩(wěn)定而實現(xiàn)數(shù)量折扣，獲得穩(wěn)定而優(yōu)惠的優(yōu)惠的采購價格；采購價格； 供方質量認證保障產(chǎn)品供方質量認證保障產(chǎn)品質量可靠性質量可靠性較好；較好； 聯(lián)合產(chǎn)品設計和快速響應聯(lián)合產(chǎn)品設計和快速響應市場需求市場需求變化；變化； 強化數(shù)據(jù)信息獲取和有效強化數(shù)據(jù)信息獲取和有效安排采購安排采購計劃。計劃。2. 供應商（賣主）的目標供應商（賣主

14、）的目標 保證有穩(wěn)定的市場需求量；保證有穩(wěn)定的市場需求量； 能更好地把握用戶的需求；能更好地把握用戶的需求； 提高生產(chǎn)運作系統(tǒng)的效率；提高生產(chǎn)運作系統(tǒng)的效率； 有效改進零部件生產(chǎn)質量；有效改進零部件生產(chǎn)質量； 降低生產(chǎn)成本和物流成本；降低生產(chǎn)成本和物流成本； 提高對買主交貨期的柔性；提高對買主交貨期的柔性； 快速響應買主需求的變化；快速響應買主需求的變化； 比非合作的供應商獲利高比非合作的供應商獲利高。3. 合作關系雙方共同目標合作關系雙方共同目標 改善相互之間的溝通；改善相互之間的溝通； 實現(xiàn)共同愿景和目標；實現(xiàn)共同愿景和目標； 共擔風險和共享利益；共擔風險和共享利益； 共同參與產(chǎn)品的開發(fā)；

15、共同參與產(chǎn)品的開發(fā)； 減少不確定性的風險；減少不確定性的風險； 降低投機而化解沖突；降低投機而化解沖突； 生產(chǎn)與運輸規(guī)模效益；生產(chǎn)與運輸規(guī)模效益； 減少交易的管理成本；減少交易的管理成本； 提高資產(chǎn)的利用效率。提高資產(chǎn)的利用效率。供應鏈合作的影響因素供應鏈合作的影響因素供應鏈合作供應鏈合作伙伴關系伙伴關系沖突解沖突解決機制決機制高層意愿高層意愿共同愿景共同愿景溝通機制溝通機制組織結構組織結構支持支持文化沖突文化沖突潛在的潛在的合作者合作者相互信任相互信任 1.1.高層合作意愿高層合作意愿 首先要得到首先要得到高層高層的支持，只有最高層領導的支持，只有最高層領導贊同建立合作伙伴關系，企業(yè)之間才能

16、保持良好贊同建立合作伙伴關系，企業(yè)之間才能保持良好溝通，建立相互信任關系溝通，建立相互信任關系 2.2.相互信任程度相互信任程度信任是合作的基礎信任是合作的基礎 3.3.共同愿景共同愿景 供應鏈各方接受和認同的合作愿景供應鏈各方接受和認同的合作愿景 4.4.溝通與協(xié)調(diào)機制溝通與協(xié)調(diào)機制 組織結構與文化等方面的組織結構與文化等方面的差異阻礙差異阻礙互相溝通效互相溝通效率率 必須要建立必須要建立良好溝通協(xié)調(diào)機制良好溝通協(xié)調(diào)機制，實現(xiàn)信息共享，實現(xiàn)信息共享 5.5.組織結構支持組織結構支持 要保證組織結構以整體供應鏈業(yè)務需要為中心要保證組織結構以整體供應鏈業(yè)務需要為中心 6.6.企業(yè)文化沖突企業(yè)文化

17、沖突 7.7.潛在合作者潛在合作者 企業(yè)必須增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，企業(yè)必須增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進互相之間的了解，保持一定的一致性增進互相之間的了解，保持一定的一致性 8.8.沖突解決機制沖突解決機制 是否擁有健康沖突解決機制是否擁有健康沖突解決機制是影響供應鏈合作是影響供應鏈合作伙伴關系的重要因素伙伴關系的重要因素17案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司 7-117-11統(tǒng)一超商統(tǒng)一超商: : 一家便利商店經(jīng)營形態(tài)的公司，店面很多一家便利商店經(jīng)營形態(tài)的公司，店面很多 經(jīng)營目標：在顧客需要時向其發(fā)出產(chǎn)品經(jīng)營目標：在顧客需要時向其發(fā)出產(chǎn)品 區(qū)位戰(zhàn)略：在目

18、標區(qū)開設分店，形成和提高分布密度區(qū)位戰(zhàn)略：在目標區(qū)開設分店，形成和提高分布密度 新鮮食品比重大，在其他地點加工后運到，每天至少新鮮食品比重大，在其他地點加工后運到，每天至少3 3次送貨次送貨 捷盟行銷公司：捷盟行銷公司： 一個專業(yè)的物流行銷公司，主要業(yè)務是對零售業(yè)提供完善的商一個專業(yè)的物流行銷公司，主要業(yè)務是對零售業(yè)提供完善的商品配送支持和服務品配送支持和服務 主要服務項目包括常溫商品配送、流通加工、逆向物流資源回主要服務項目包括常溫商品配送、流通加工、逆向物流資源回收和協(xié)助門市及供貨商寄倉收和協(xié)助門市及供貨商寄倉 進口部分扮演著進口部分扮演著7-Eleven7-Eleven國際采購業(yè)務的角色

19、國際采購業(yè)務的角色18案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司 統(tǒng)一超市與捷盟行銷作業(yè)管理統(tǒng)一超市與捷盟行銷作業(yè)管理 所有分店通過電子信息與總店、配送中心、供應商連接所有分店通過電子信息與總店、配送中心、供應商連接 所有進貨在配送中心集中所有進貨在配送中心集中 零售信息系統(tǒng)專門收集分析和掃描數(shù)據(jù)零售信息系統(tǒng)專門收集分析和掃描數(shù)據(jù)商流商流物流物流信息流信息流供貨商供貨商配送區(qū)配送區(qū)抽驗抽驗揀貨區(qū)揀貨區(qū) 進貨價格、條件進貨價格、條件 ( (商流商流 ) ) 進貨數(shù)量進貨數(shù)量 E0S E0S 捷盟行銷捷盟行銷 印出揀貨單印出揀貨單 EOSEOS捷盟行銷統(tǒng)倉捷盟行銷統(tǒng)倉 輸送帶輸送

20、帶 以各店為單位以各店為單位 7-117-117-11 7-11總公司總公司 問題：問題： 為什么他選擇在特定區(qū)域集中？為什么他選擇在特定區(qū)域集中？ 為什么為什么不直接由供應商送貨，而是配送中心？不直接由供應商送貨，而是配送中心？ 信息系統(tǒng)作用？信息系統(tǒng)作用？二、供應商關系管理二、供應商關系管理供應商關系管理的涵義供應商關系管理的涵義 對供應商的識別、選擇、合作、考核、發(fā)展及淘汰等管理工作的總稱。 供應商關系供應商關系管理的輪式模型管理的輪式模型軸心軸心企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展企業(yè)與供應商合作水平企業(yè)與供應商合作水平 供應商的管理視作供應商的管理視作不斷滾動的車不斷滾動的車輪輪 “評估選擇、績效考評、

21、拆伙淘評估選擇、績效考評、拆伙淘汰和合作發(fā)展汰和合作發(fā)展”的動態(tài)管理過的動態(tài)管理過程程滾動的滾動的車輪周車輪周。 供應商的供應商的“研發(fā)、價格、質量、研發(fā)、價格、質量、服務和交付服務和交付”屬性屬性車輪的車輪的主輻主輻條條 依據(jù)物料類別和性質對其供應商依據(jù)物料類別和性質對其供應商屬性賦予不同屬性賦予不同權重系數(shù)權重系數(shù) 供應商的選擇 潛在供應商評選 日常供貨商列表 供應商履約數(shù)據(jù) 具體屬性統(tǒng)計分析 供應商綜合評定 供應商的考評 提供指導依據(jù) 提供數(shù)據(jù)依據(jù) 供應商的發(fā)展或淘汰 供應商的選擇：供應商的選擇： 尋找與評估尋找與評估潛在的供應商潛在的供應商 確定確定合格的供應商合格的供應商 通過通過尋

22、價、報價與談判、尋價、報價與談判、供應商排名、簽訂供貨協(xié)供應商排名、簽訂供貨協(xié)議議等環(huán)節(jié)確定日常供貨商等環(huán)節(jié)確定日常供貨商供應商的考核：供應商的考核： 考評范圍：考評范圍：限于日常供貨商限于日常供貨商 收集供應商履約數(shù)據(jù)、具體收集供應商履約數(shù)據(jù)、具體屬性統(tǒng)計分析和綜合評定，屬性統(tǒng)計分析和綜合評定，為選擇與發(fā)展合作提供依據(jù)為選擇與發(fā)展合作提供依據(jù)（一）、供應鏈合作關系的選擇（一）、供應鏈合作關系的選擇等待和觀望等待和觀望吸引與觀望吸引與觀望發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘來的往往不來的往往不是最好的是最好的最好的往往最好的往往不來不來找的往往錯找的往往錯過最好的過最好的篩選篩選潛在潛在供應供應商的目的商的目

23、的海選撈出可能的供應商海選撈出可能的供應商減少數(shù)量從而降低時間和精力支出減少數(shù)量從而降低時間和精力支出潛在潛在供應供應商調(diào)查商調(diào)查從以下源頭搜尋信息從以下源頭搜尋信息黃頁黃頁行業(yè)期刊行業(yè)期刊展覽會展覽會商會和行業(yè)協(xié)會商會和行業(yè)協(xié)會政府公共服務機構政府公共服務機構互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴.ABC Ltd.可以分為以下四類信息源可以分為以下四類信息源公開信息源公開信息源調(diào)查問卷調(diào)查問卷實地拜訪實地拜訪第三方證明第三方證明供應商評估的一般要素供應商評估的一般要素潛在的評估要素潛在的評估要素 研發(fā)研發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)、引進新產(chǎn)品開發(fā)、引進 廠房與設備廠房與設備 產(chǎn)能產(chǎn)能 品質計劃品質計劃 財務與成本控

24、制財務與成本控制 供應商供應商 地理位置、距離地理位置、距離 計劃彈性計劃彈性 產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍 物流、整合物流、整合 創(chuàng)新創(chuàng)新 (產(chǎn)品、流程產(chǎn)品、流程) 其它基礎設施其它基礎設施 供應商管理階層的承諾供應商管理階層的承諾 銷售服務銷售服務 技術服務技術服務 投訴回應投訴回應 行政服務行政服務 組織結構組織結構 環(huán)保計劃環(huán)保計劃 數(shù)量達成數(shù)量達成 勞動力穩(wěn)定勞動力穩(wěn)定 匯率風險匯率風險 EDI 與其它通訊系統(tǒng)與其它通訊系統(tǒng) 輪班作業(yè)系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng) 運輸運輸/包裝包裝 保證保證/懲罰懲罰 檢查服務檢查服務 道德道德 地方保護地方保護 準時準時 服務回應服務回應 交貨時間交貨時間 減少周轉時間減

25、少周轉時間 準時投標準時投標 送貨時間送貨時間/彈性彈性 退貨退貨 ISO9000標準標準 維修保養(yǎng)維修保養(yǎng) 對其供應商的品質控制對其供應商的品質控制 原材料原材料 存貨存貨 毛利毛利 經(jīng)常性支出經(jīng)常性支出能力能力合作合作/服務服務其它其它成本成本時間時間品質品質對供應對供應市場的市場的分析分析小組分小組分析與討析與討論論篩選評估標準篩選評估標準在挑選篩選標準或評估要素的在挑選篩選標準或評估要素的時候，通常會出現(xiàn)的錯誤是：時候，通常會出現(xiàn)的錯誤是：挑選出的標準通常使得現(xiàn)有的挑選出的標準通常使得現(xiàn)有的供應商更符合自己的要求供應商更符合自己的要求，這，這樣減少了供應商選擇的范圍。樣減少了供應商選擇

26、的范圍。因此，在制定供應商篩選標準因此，在制定供應商篩選標準時一定要客觀、公正，是經(jīng)過時一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。小組的討論通過的。每一個采購類別的供應商篩選每一個采購類別的供應商篩選標準都可能是不一樣的。標準都可能是不一樣的。挑選出的評估要素挑選出的評估要素供應商關系深度與回報供應商關系深度與回報 關系深度與回報關系深度與回報關注短關注短期產(chǎn)品期產(chǎn)品關注產(chǎn)品關注產(chǎn)品/服務服務關注過程關注過程關注持關注持續(xù)改進續(xù)改進可接受可接受供應商供應商好供應商好供應商優(yōu)先優(yōu)先供應商供應商聯(lián)盟或聯(lián)盟或合作伙伴合作伙伴不可接不可接受供應商受供應商共同前進共同前進共同改進共同改進優(yōu)惠價格優(yōu)惠價格

27、忠誠度忠誠度客戶服務和響應客戶服務和響應 可得性可得性成本成本質量質量供應目標供應目標?評估標準必須服務于供應目標評估標準必須服務于供應目標在管理生產(chǎn)資料供應商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)在管理生產(chǎn)資料供應商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務略性任務:一是一是保證供應商供應的連續(xù)性保證供應商供應的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原。也就是戴爾在需要原料的時候，供應商能夠按照戴爾的需求及時送到。料的時候，供應商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是二是保證供應商在生產(chǎn)成本方面有一定的領先性保證供應商在生產(chǎn)成本方面有一定的領先性。戴。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成

28、本以便給客戶帶來更多的價值。來更多的價值。三是三是要保證供應商產(chǎn)品的品質要保證供應商產(chǎn)品的品質。DELL 供應商選擇供應商選擇 環(huán)保與員工福利環(huán)保與員工福利戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環(huán)保并且很好待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。地對待自己的員工。這是一個基本前提。成本領先成本領先戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較，戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢?？雌湓诔杀旧鲜欠窬哂袃?yōu)勢。技術產(chǎn)業(yè)化的速度技術產(chǎn)業(yè)化的速度供應商的

29、生產(chǎn)技術水平怎樣？能否把供應商的生產(chǎn)技術水平怎樣？能否把新的技術迅速形成規(guī)模化的量產(chǎn)？新的技術迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？持續(xù)供應能力持續(xù)供應能力戴爾會從供應商的財務能力、現(xiàn)在跟哪些戴爾會從供應商的財務能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應商是否有很好的持續(xù)供應能力。察供應商是否有很好的持續(xù)供應能力。服務服務供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。的。品質品質這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產(chǎn)品品質在這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產(chǎn)品品質在不同的環(huán)

30、境進行評測，既會在供應商的工廠里，也會在戴爾的工不同的環(huán)境進行評測，既會在供應商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環(huán)境里進行評測，來保證產(chǎn)品的品質。廠里，還會在客戶使用的環(huán)境里進行評測，來保證產(chǎn)品的品質。 為了保證這個為了保證這個“良性循環(huán)良性循環(huán)”，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進來，和供應商緊密合作，在商品管理、質量和工藝管理參與進來，和供應商緊密合作，在商品管理、質量和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品等方面為供應商提供培訓，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質管理和計劃流程等工具分享給供應商，使得供應商自身采購質管理和計劃流程

31、等工具分享給供應商，使得供應商自身采購的管理水平也得到提高。的管理水平也得到提高。每個季度每個季度戴爾會對供應商進行考核，考核的要素包括上面戴爾會對供應商進行考核，考核的要素包括上面提到的提到的“成本領先成本領先”、“技術產(chǎn)業(yè)化的速度技術產(chǎn)業(yè)化的速度”、“服務服務”、“持續(xù)供應持續(xù)供應”、“質量質量”等。戴爾會根據(jù)這個結果來考慮給每等。戴爾會根據(jù)這個結果來考慮給每家供應商下多大的單，如果有新的業(yè)務，給哪家供應商來完成。家供應商下多大的單，如果有新的業(yè)務，給哪家供應商來完成。如果這家供應商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把單下給如果這家供應商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把單下給另外一家次品率

32、比較低的供應商。另外一家次品率比較低的供應商。在考核供應商的時候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說話。這些數(shù)在考核供應商的時候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說話。這些數(shù)據(jù)是和供應商據(jù)是和供應商共享共享的。的。案例國內(nèi)面皮供應商與肯德基失之交臂案例國內(nèi)面皮供應商與肯德基失之交臂 肯德基推出肯德基推出的的“墨西哥雞肉卷墨西哥雞肉卷”在中國近在中國近700家餐廳甫一上家餐廳甫一上市，就大受歡迎市，就大受歡迎。 肯德基肯德基一直致力于在國內(nèi)尋找供應商，不過在整個中國卻一直致力于在國內(nèi)尋找供應商，不過在整個中國卻找不到一家合格的面皮供應商。因為所有的面皮都要做到大小、找不到一家合格的面皮供應商。因為所有的面皮都要做到大小、厚

33、度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應數(shù)量和質量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應商應數(shù)量和質量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應商整個生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標準、高效、精確和安全，因而整個生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標準、高效、精確和安全，因而要求供應商要有長期的戰(zhàn)略考慮要求供應商要有長期的戰(zhàn)略考慮。 這這對國內(nèi)面皮供應商而言是一個很好的機會，但遺憾的是，對國內(nèi)面皮供應商而言是一個很好的機會，但遺憾的是，國內(nèi)很多供應商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標準和國內(nèi)很多供應商更看重的是短期利潤，不能致力于長

34、期的標準和穩(wěn)定發(fā)展，不愿下功夫整合供應鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不穩(wěn)定發(fā)展，不愿下功夫整合供應鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到合適供應商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進口面皮。到合適供應商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進口面皮。 問題：你從國內(nèi)面皮供應商與肯德基失之交臂的案例中悟出了什問題：你從國內(nèi)面皮供應商與肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？么道理？ 直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作伙伴，由企業(yè)先選出供應條件較

35、為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇?。同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇?。與招標法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)與招標法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面較商，在物資質量、交貨日期和售后服務等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方法比招標法規(guī)格和技術條件復雜時，協(xié)商選擇方

36、法比招標法更為合適。更為合適。 對對質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴質量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算則需要通過計算采購成本采購成本來進行比較分析。采來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和各項支出的總和。 采購采購成本比較法是通過計算分析針對各個成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低采購成本較低的合作伙伴的一種方法。的合作伙伴的一種方法。案例：供應商選擇案例：供應商選擇 某企業(yè)生產(chǎn)需要從供應鏈上某企業(yè)生產(chǎn)需要從供應鏈上的其它企業(yè)購進一種零件的

37、其它企業(yè)購進一種零件, ,年年需求量為需求量為1000010000件件, ,有三個供有三個供應商可以提供該種零件：應商可以提供該種零件： 價格不同價格不同 零件質量不同零件質量不同 交貨提前期不同交貨提前期不同 采購批量不同采購批量不同 缺陷處理成本缺陷處理成本6 6元元供應商價格(元/件)合格品率提前期 L (周)采購批量(件)A9.5 88%82500B10.0 97%115000C10.5 99%1200按價格排序按價格排序按價格按價格+ +質量水平排序質量水平排序供供應應商商缺缺陷陷率率缺陷量缺陷量( (件件/ /年年) )缺陷處缺陷處理成本理成本( (元元) )質量成質量成本本( (

38、元元/ /件件) )價格價格+ +質質量成本量成本( (元元/ /件件) )A A12% 120072000.729.50+0.72=10.22B B 3%30018000.1810.00+0.18=10.18C C 1%1006000.0610.50+0.06=10.56供應商供應商價格價格( (元元/ /件件) )合合格格品品率率提前提前期期L L ( (周周) )采購采購批量批量( (件件) )A9.5 88%82500B10.097%115000C10.599%12005 5、ABCABC成本法：成本法：通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。

39、作 業(yè) 成 本 計 算 （作 業(yè) 成 本 計 算 （ A c t i v i t y B a s e d A c t i v i t y B a s e d ManagementManagement）簡稱簡稱ABCABC，是指以作業(yè)為計算產(chǎn)品成本，是指以作業(yè)為計算產(chǎn)品成本的中間橋梁，通過作業(yè)動因來確認和計量各作業(yè)中心的的中間橋梁，通過作業(yè)動因來確認和計量各作業(yè)中心的成本，并以作業(yè)動因為基礎來分配成本，并以作業(yè)動因為基礎來分配間接費用間接費用的一種成本的一種成本計算方法。計算方法。 理論依據(jù)理論依據(jù)：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)“一個悠閑老太太的寄信經(jīng)歷一個悠閑老太太的寄

40、信經(jīng)歷”一個悠閑老太太可以花一天時間來寫一張明信片，并寄給她一個悠閑老太太可以花一天時間來寫一張明信片，并寄給她在伯格那奇的侄子。在伯格那奇的侄子。她的作業(yè)是這樣的：她的作業(yè)是這樣的： 一個小時找明信片；一個小時找明信片； 一個小時找眼鏡；一個小時找眼鏡； 半個小時查地址；半個小時查地址； 一個小時零一刻用來措辭；一個小時零一刻用來措辭； 二十分鐘用來決定去街對面郵局寄信時要不要帶傘；二十分鐘用來決定去街對面郵局寄信時要不要帶傘；老太太經(jīng)過一整天疑惑、焦慮和艱辛之后，累得趴在地上，老太太經(jīng)過一整天疑惑、焦慮和艱辛之后，累得趴在地上，動彈不得。動彈不得。而一個忙碌的人，而一個忙碌的人，完成這一切

41、只需要三分鐘！完成這一切只需要三分鐘！直接材料直接材料成本成本直接人工直接人工成本成本間接費用間接費用機器加工機器加工作業(yè)成本作業(yè)成本組裝組裝作業(yè)成本作業(yè)成本質量檢驗質量檢驗作業(yè)成本作業(yè)成本機器小時機器小時成本動因成本動因零件數(shù)量零件數(shù)量成本動因成本動因檢查次數(shù)檢查次數(shù)成本動因成本動因產(chǎn)產(chǎn) 品品間接成本間接成本資源資源作業(yè)作業(yè)成本動因成本動因成本動因率成本動因率產(chǎn)品產(chǎn)品/服務服務查驗材料查驗材料搬運材料搬運材料維修機器維修機器調(diào)整機器調(diào)整機器準備器具準備器具接收數(shù)量接收數(shù)量搬運數(shù)量搬運數(shù)量維修工時維修工時準備工時準備工時準備數(shù)量準備數(shù)量￥/接收數(shù)接收數(shù)￥/搬運次搬運次￥/維修工時維修工時 ￥/

42、調(diào)整工時調(diào)整工時￥/準備量準備量作業(yè)成本核算程序圖作業(yè)成本核算程序圖6 6、層次分析法、層次分析法 層次分析法層次分析法(Analytic Hierarchy Process(Analytic Hierarchy Process，AHP)AHP)是是2020世紀世紀7070年代由著名運籌學家沙旦年代由著名運籌學家沙旦(T(TL LSatty)Satty)提出的一種提出的一種定性和定量相結合的多目標決策分析定性和定量相結合的多目標決策分析方法方法。 AHPAHP通過對通過對多準則決策多準則決策問題構造層次結構模型，問題構造層次結構模型，在每一層次上將決策者的在每一層次上將決策者的主觀判斷主觀判斷

43、進行數(shù)量化，進行數(shù)量化，然后進行逐層加權處理，最后得到各備選方案相然后進行逐層加權處理，最后得到各備選方案相對于總目標的權重，從而實現(xiàn)多準則對于總目標的權重，從而實現(xiàn)多準則( (目標目標) )下對下對備選方案的排序。備選方案的排序。46層次分析法層次分析法AHPAHP：Analytic Hierarchy ProcessAnalytic Hierarchy Process 按屬性的邏輯關系逐層分解，形成層次結構按屬性的邏輯關系逐層分解，形成層次結構 用一定標度把人的主觀判斷進行客觀量化用一定標度把人的主觀判斷進行客觀量化 每一層次的各要素相對上層某要素兩兩比較每一層次的各要素相對上層某要素兩兩

44、比較建立判斷矩陣建立判斷矩陣 計算判斷矩陣的最大特征根及其特征向量計算判斷矩陣的最大特征根及其特征向量相對權重向量相對權重向量標度標度定義定義1同等重要同等重要3稍微重要稍微重要5明顯重要明顯重要7強烈重要強烈重要9極端重要極端重要2,4,6,8兩相鄰判兩相鄰判斷折衷斷折衷倒數(shù)倒數(shù)反比較反比較目標目標OU1U2U3U4U5U6U111/41/2231/2U2412792U321/21261U41/21/71/2121/3U51/31/91/61/211/5U621/21351 AHPAHP具有具有思路清晰思路清晰、方法簡單方法簡單、適用面廣適用面廣、便于便于推廣應用推廣應用等特點，缺點是等特點

45、，缺點是存在一定的主觀性存在一定的主觀性，并，并且當指標太多時判斷矩陣很難滿足一致性。且當指標太多時判斷矩陣很難滿足一致性。 假設某企業(yè)采用四個指標：價格、質量、服務和假設某企業(yè)采用四個指標：價格、質量、服務和交貨期來評價供應商，候選供應商有四個：交貨期來評價供應商，候選供應商有四個：S1S1、S2S2、S3S3和和S4S4。首先建立問題的層次結構模型。首先建立問題的層次結構模型。 采用采用1-91-9標度法確定指標的相對重要性。標度法確定指標的相對重要性。 如果比較結果位于兩個標度之間，則取如果比較結果位于兩個標度之間，則取2 2、4 4、6 6和和8 8。 應用層次分析法評價四個供應商的步

46、驟如下：應用層次分析法評價四個供應商的步驟如下： 第一步：構造指標重要性判斷矩陣。根據(jù)第一步：構造指標重要性判斷矩陣。根據(jù)1 19 9標標度對四個指標進行兩兩比較，結果如下表所示：度對四個指標進行兩兩比較，結果如下表所示： 第二步：計算指標權重，如下表：第二步：計算指標權重，如下表： 第三步：對供應商進行單指標排序，如下表，方第三步：對供應商進行單指標排序，如下表，方法和第一步、第二步類似：法和第一步、第二步類似： 第四步：進行供應商總排序，如下表，供應商在第四步：進行供應商總排序，如下表，供應商在各指標下的排序權重和各指標權重的積累加后即各指標下的排序權重和各指標權重的積累加后即可得到供應商

47、的排序總分。可得到供應商的排序總分。所以本例中被選供應商的排序為所以本例中被選供應商的排序為S4，S1，S3，S2供應供應商評價的操作步驟商評價的操作步驟分析競爭環(huán)境（需求、必要性）分析競爭環(huán)境（需求、必要性）實施采購合作關系實施采購合作關系建立供應商選擇目標建立供應商選擇目標建立供應商評價標準建立供應商評價標準建立評價小組建立評價小組供應商參與供應商參與評價供應商評價供應商選擇選擇比比較較新新舊舊供供應應商商修改評價標準修改評價標準供供應應商商評評價價選選擇擇程程序序分析競爭環(huán)境（需求、必要性）分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標建立供應商選擇目標建立供應商評價標準建立供應商評價標

48、準分析競爭環(huán)境（需求、必要性）分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標建立供應商選擇目標建立評價小組建立評價小組建立供應商評價標準建立供應商評價標準分析競爭環(huán)境（需求、必要性）分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標建立供應商選擇目標供應商參與供應商參與建立評價小組建立評價小組建立供應商評價標準建立供應商評價標準分析競爭環(huán)境（需求、必要性）分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標建立供應商選擇目標評價供應商評價供應商供應商參與供應商參與建立評價小組建立評價小組建立供應商評價標準建立供應商評價標準分析競爭環(huán)境（需求、必要性）分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標建立供應

49、商選擇目標選擇選擇評價供應商評價供應商供應商參與供應商參與建立評價小組建立評價小組建立供應商評價標準建立供應商評價標準分析競爭環(huán)境（需求、必要性）分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標建立供應商選擇目標實施采購合作關系實施采購合作關系選擇選擇評價供應商評價供應商供應商參與供應商參與建立評價小組建立評價小組建立供應商評價標準建立供應商評價標準分析競爭環(huán)境（需求、必要性）分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應商選擇目標建立供應商選擇目標運作運作/ /操作評價操作評價（針對現(xiàn)有供應商的交付評價，評價標準示例）（針對現(xiàn)有供應商的交付評價，評價標準示例）項目分值標準數(shù)量43210數(shù)量全部正確不正確

50、交付小于5%不正確交付5%-10%不正確交付10-20%不正確交付大于20%質量被拒絕或不一致43210沒有不一致的送貨不一致送貨小于5%不一致送貨5%-10%不一致送貨10-20%不一致送貨大于20% 東風汽車有限公司商用車公司供應鏈管理部副部長毛東風汽車有限公司商用車公司供應鏈管理部副部長毛先生認為，在提高整車主機廠供應鏈效率方面，主要先生認為，在提高整車主機廠供應鏈效率方面，主要可以考慮以下幾點：可以考慮以下幾點： 1 1、 整車主機廠與零部件企業(yè)建立戰(zhàn)略性合作伙伴關整車主機廠與零部件企業(yè)建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系系，實施雙方在新產(chǎn)品，實施雙方在新產(chǎn)品/ /技術的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息技術的共

51、同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風險共擔；的交換、市場機會共享和風險共擔； 2 2、 整車主機廠在選擇供應商時應不能僅僅只考慮整車主機廠在選擇供應商時應不能僅僅只考慮C C（價格），而要在（價格），而要在Q Q（質量）、（質量）、D D（研發(fā)）、（研發(fā)）、D D（交付（交付能力）、能力）、S S（服務）等方面綜合選擇，要選擇能進行友（服務）等方面綜合選擇，要選擇能進行友好合作的供應商；好合作的供應商；案例：東風商用車公司的供應鏈合作關系案例：東風商用車公司的供應鏈合作關系 3 3、 建立有效的供應商評價管理體系建立有效的供應商評價管理體系，對不能滿足整車主機廠，對不能滿足整車主機廠要求

52、的供應商，采取要求的供應商，采取優(yōu)勝劣汰優(yōu)勝劣汰機制，但整車主機廠要從機制，但整車主機廠要從扶持扶持供供應商的角度來幫助供應商提高供貨能力，對確實不能滿足要求應商的角度來幫助供應商提高供貨能力，對確實不能滿足要求的供應商再予以淘汰。的供應商再予以淘汰。 只有整車主機廠與零部件廠形成長期的合作伙伴關系，從市場、只有整車主機廠與零部件廠形成長期的合作伙伴關系，從市場、利潤、開發(fā)等方面來協(xié)同，進行優(yōu)勢互補，共同對整車質量負利潤、開發(fā)等方面來協(xié)同，進行優(yōu)勢互補，共同對整車質量負責，共同擁有市場，才能取得共贏。責，共同擁有市場，才能取得共贏。主機廠給供應商提供市場，主機廠給供應商提供市場，供應商給主機廠

53、提供質量、服務優(yōu)良，價格有競爭力的產(chǎn)品，供應商給主機廠提供質量、服務優(yōu)良，價格有競爭力的產(chǎn)品，在主機廠得到發(fā)展的同時，供應商自身也得到了發(fā)展。在主機廠得到發(fā)展的同時，供應商自身也得到了發(fā)展。而且供而且供應商要具備應商要具備QCDDQCDD（質量、價格、開發(fā)、交付）綜合能力，進一（質量、價格、開發(fā)、交付）綜合能力，進一步滿足整車主機廠的要求，共同開展技術降成本工作。零部件步滿足整車主機廠的要求，共同開展技術降成本工作。零部件成本下降的利益，由雙方共同享受。成本下降的利益，由雙方共同享受。價格、質量、交付、服務和研發(fā)的各方面表現(xiàn)情況價格、質量、交付、服務和研發(fā)的各方面表現(xiàn)情況定單履約數(shù)定單履約數(shù)據(jù)

54、據(jù)分項考核分項考核輸出報告輸出報告供應商排名供應商排名持續(xù)評估持續(xù)評估歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)準備準備供應商供應商履約考核履約考核統(tǒng)計考統(tǒng)計考核核分析采購交易環(huán)節(jié)分析采購交易環(huán)節(jié) 評估的對象：評估的對象：現(xiàn)有供應商和潛在供應商現(xiàn)有供應商和潛在供應商 現(xiàn)有供應商：現(xiàn)有供應商：每個月做一次調(diào)查：針對價格、交貨期、每個月做一次調(diào)查：針對價格、交貨期、進貨合格率、質量事故等進貨合格率、質量事故等 12 12年做一次現(xiàn)場評估年做一次現(xiàn)場評估 新的潛在供應商：新的潛在供應商：設計部分提出需求設計部分提出需求對潛在供應商對潛在供應商調(diào)查調(diào)查分析樣品分析樣品報價報價現(xiàn)場考察現(xiàn)場考察小組討論小組討論正式正式考察考察小批

55、量供貨小批量供貨TCLTCL對供應商的評估對供應商的評估 供應商小華為：供應商小華為：反應迅速、注重質量、對價格敏感并反應迅速、注重質量、對價格敏感并保持低調(diào)保持低調(diào) 華為在供應商眼中的形象：華為在供應商眼中的形象：采購專家團和采購人員采購專家團和采購人員規(guī)則透明、買賣公平、規(guī)則透明、買賣公平、 付款及時付款及時華為的供應商改造華為的供應商改造考核內(nèi)容考核內(nèi)容 貨品符合要求貨品符合要求：合同交貨期內(nèi)交貨的數(shù)量和質量符合約定合同交貨期內(nèi)交貨的數(shù)量和質量符合約定 遵守供貨準則遵守供貨準則：有無主觀欺詐行為，協(xié)議價與平均價差異有無主觀欺詐行為，協(xié)議價與平均價差異 職業(yè)道德規(guī)范職業(yè)道德規(guī)范：社會責任與

56、誠信，如保密、抬價、品質社會責任與誠信，如保密、抬價、品質 售后服務支持售后服務支持：電話暢通率、電郵回復率與速度，緊急技術電話暢通率、電郵回復率與速度，緊急技術支持效果等支持效果等 改進開創(chuàng)意識改進開創(chuàng)意識：技術人員素質、技術的先進性、技術合作技術人員素質、技術的先進性、技術合作的可能性等的可能性等 運作管理制度運作管理制度：流程控制能力，如進出貨檢驗、投訴反饋流程控制能力，如進出貨檢驗、投訴反饋程序、質量措施等程序、質量措施等 溝通協(xié)調(diào)能力溝通協(xié)調(diào)能力：信息化程度、溝通機制、溝通渠道、沖突信息化程度、溝通機制、溝通渠道、沖突能否協(xié)商解決等能否協(xié)商解決等 風險應對能力風險應對能力：保證企業(yè)的

57、生產(chǎn)和經(jīng)營的穩(wěn)定性保證企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營的穩(wěn)定性供應商關系的合作發(fā)展供應商關系的合作發(fā)展 防范風險：防范風險：信譽風險、技術泄漏風險、物料供應風險及突發(fā)風信譽風險、技術泄漏風險、物料供應風險及突發(fā)風險險 盡量減少可能的損失盡量減少可能的損失 自我審視：自我審視：鑒別合作滿意度鑒別合作滿意度 滿意度調(diào)查表滿意度調(diào)查表 予以獎勵：予以獎勵： 出色供應商出色供應商質量免檢、新產(chǎn)品布點、價格和采購量激勵質量免檢、新產(chǎn)品布點、價格和采購量激勵 懲罰也是負激勵懲罰也是負激勵包括降低物料供應份額和向供應商索陪包括降低物料供應份額和向供應商索陪持續(xù)改進：持續(xù)改進：合作研發(fā)、質量研討、采購價格、服務和交付方面合作

58、研發(fā)、質量研討、采購價格、服務和交付方面供應商確認能否滿足需求供應商確認能否滿足需求案例：沃案例：沃爾瑪爾瑪對對“供應商供應商”的績效考核的績效考核 沃爾瑪所沃爾瑪所處行業(yè)的特點決定了它對處行業(yè)的特點決定了它對“供應商供應商”的的績效考核是關鍵。沃爾瑪對供應商的績效管理體系是績效考核是關鍵。沃爾瑪對供應商的績效管理體系是一個完整的體系。一個完整的體系。 首先，設計對供應商的考核指標。首先，設計對供應商的考核指標。有如下幾個指標，比如有如下幾個指標，比如： 第一個指標第一個指標陳列單位銷售陳列單位銷售，也就是說每一直線，也就是說每一直線陳列數(shù)，銷售一天的錢數(shù)。這需要非常精細的測量：陳列數(shù)，銷售一

59、天的錢數(shù)。這需要非常精細的測量：每一米的貨架，一天的銷售量是多少、能夠給零售商每一米的貨架，一天的銷售量是多少、能夠給零售商帶來的毛利是多少；一年的銷售總額能夠有多少等帶來的毛利是多少；一年的銷售總額能夠有多少等。 第二個指標第二個指標資金回報比率資金回報比率，也就是零售商把某，也就是零售商把某個地方給到供應商來做陳列，它的資金回報比率是多個地方給到供應商來做陳列，它的資金回報比率是多少。這個指標的權重最大。少。這個指標的權重最大。 第三個指標第三個指標營業(yè)外收入營業(yè)外收入。 第四個指標第四個指標財務收益財務收益。帳期天數(shù)（零售。帳期天數(shù)（零售商和供應商之間結算的天數(shù)）和庫存天數(shù)的差異，商和供

60、應商之間結算的天數(shù)）和庫存天數(shù)的差異，在銀行當中產(chǎn)生的利息稱之為財政收益。在銀行當中產(chǎn)生的利息稱之為財政收益。 第五個指標第五個指標促進支持頻率促進支持頻率。一般來說每。一般來說每個超市，每個月都會有至少兩次的海報活動。那么，個超市，每個月都會有至少兩次的海報活動。那么，供應商愿意支持多少個促銷單品，就是促進支持頻供應商愿意支持多少個促銷單品，就是促進支持頻率所要考核的內(nèi)容。率所要考核的內(nèi)容。 第六個指標第六個指標促銷力度促銷力度。就是在零售商進。就是在零售商進行促銷活動中，行促銷活動中，供應商愿意就產(chǎn)品價格進行多大幅供應商愿意就產(chǎn)品價格進行多大幅度的降價度的降價。 第七個指標第七個指標產(chǎn)品的