人力資源規(guī)劃培訓(xùn)教材

1、編輯編輯ppt1人力資源規(guī)劃Human Resource Planning編輯編輯ppt2西南航空公司：重點在于起飛，而不在于解雇西南航空公司：重點在于起飛，而不在于解雇p2001年夏天，由于商務(wù)旅客和度假需求的急劇下降，整個航空業(yè)都面臨嚴重的危機。事實上，西北航空公司(Northwest Airlines)已經(jīng)宣布要大幅度地削減航班班次以及減少所提供的服務(wù)，中途航空公司(Midway Airlines)則干脆在當(dāng)年的8月份宣布破產(chǎn)。然而，盡管航空業(yè)的日子已經(jīng)非常難過了，但是更大的災(zāi)難還在后面。p2001年9月11日，恐怖主義襲擊了紐約和華盛頓特區(qū)，從而使整個國家陷入災(zāi)難狀態(tài)。然而，在整個美國

2、經(jīng)濟中，沒有哪一個部門所受的影響能夠和已經(jīng)在苦苦掙扎的航空業(yè)相提并論。盡管航班架次削減了20%以上，但是大多數(shù)飛機起飛的時候只有不編輯編輯ppt3p到半數(shù)的乘客，而且，航空股股票在股市中的價值下降了三分之一，為了繼續(xù)經(jīng)營下去，大多數(shù)的航空公司都需要大幅的削減成本，美利堅航空公司 (American Airlines)、聯(lián)合航空公司(United Airlines)、美國航空公司(US Airlines)、大陸航空公司(continental Airlines)以及美國西部航空公司(American West Airlines)最終解雇的人數(shù)超過10萬人。p但是，西南航空公司卻頑強地抵抗著這一趨

3、勢。事實上，盡管整個航空業(yè)在有規(guī)律地經(jīng)歷著不斷的起伏，在西南航空公司從事經(jīng)營的30多年中，它卻從來沒有解雇過任何員工。更為引人注目的是，在2001年秋天這種航空業(yè)的艱難時刻，它依然保持住了這種記錄。西南航空公司的這種不解雇政策是支撐該公司人力資源戰(zhàn)略的核心價值觀之一。業(yè)內(nèi)人士認為，這種不解雇政策正是導(dǎo)致西南航空公司的編輯編輯ppt4p員工對公司高度忠誠，同時有具有高生產(chǎn)率和高度靈活性的主要原因之一。p西南航空公司員工的高生產(chǎn)率有助于降低人工成本，而這種人工成本的節(jié)約又通過低票價的形式將利益?zhèn)鬟f給了消費者有時候，西南航空公司的機票價格僅僅是競爭對手的一半。高水平的工作保障還推動西南航空公司的員工

4、在自己的工作崗位上發(fā)揮創(chuàng)造力，而不必擔(dān)心因犯任何錯誤而受到懲罰。西南航空公司還發(fā)現(xiàn)，具有高滿意度的員工不僅幫助公司獲得了較高的客戶滿意度，而且還在經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)從而有利于公司進一步發(fā)展時，幫助公司招募到新的員工。編輯編輯ppt5p為了在2001年仍然能夠保持零解雇這一完美記錄，西南航空公司的高層管理人員在達拉斯組建了一個緊急指揮與控制中心，通過頭腦風(fēng)暴的形式來尋找解雇員工之外的其他降低成本的方法。公司做出了推遲購買新飛機的原定計劃，并且取消了正在進行的改建公司總部的計劃。西南航空公司不僅沒有任何債務(wù)，反而有超過10億美元的現(xiàn)金，它也正是依靠這筆“陰天”基金幫助自己度過了難關(guān)。這是一段艱難而痛苦的

5、過程，但是，正如公司首席執(zhí)行官吉姆帕克所指出的那樣：“為了保護我們的員工，我們寧愿承受一些損失，甚至包括公司股票價格的下降?！本庉嬀庉媝pt6啟示：啟示：社會發(fā)展趨勢和社會事件對雇主影響途徑：社會發(fā)展趨勢和社會事件對雇主影響途徑：J 通過消費者市場對雇主所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的市場需求產(chǎn)生影響；J 通過勞動力市場對生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的人的供給產(chǎn)生影響。有效地利用勞動力市場來獲得競爭優(yōu)勢，有效地利用勞動力市場來獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須注意的關(guān)鍵問題：企業(yè)必須注意的關(guān)鍵問題：J 必須對現(xiàn)有的人力資源狀況有一個清楚的了解，清楚現(xiàn)有員工的優(yōu)勢和劣勢；J 知道未來的方向，認識目前HR現(xiàn)狀與未來需要達到的HR狀況之

6、間存在的差距J 若存在差距，制定計劃設(shè)法彌補差距。編輯編輯ppt7主要內(nèi)容主要內(nèi)容 n人力資源規(guī)劃的概述人力資源規(guī)劃的概述n人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測n人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測n人力資源規(guī)劃的制定與評估人力資源規(guī)劃的制定與評估編輯編輯ppt8第一節(jié)：人力資源規(guī)劃的概述第一節(jié)：人力資源規(guī)劃的概述人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取，利用，保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。兩種觀點兩種觀點A、把必要數(shù)量和質(zhì)量的勞動力，安排到組織的各、把必要數(shù)量和質(zhì)量

7、的勞動力，安排到組織的各個崗位上（組織利益的觀點）；個崗位上（組織利益的觀點）；B、在保持組織和個人利益的相對平衡條件下，使、在保持組織和個人利益的相對平衡條件下，使組織擁有與其工作任務(wù)相稱的人力（平衡組織與組織擁有與其工作任務(wù)相稱的人力（平衡組織與個人利益的觀點）。個人利益的觀點）。一、人力資源規(guī)劃的概念一、人力資源規(guī)劃的概念編輯編輯ppt9二、人力資源規(guī)劃的作用二、人力資源規(guī)劃的作用p1 1.保證組織目標的完成保證組織目標的完成p2.2.適應(yīng)環(huán)境變化的需要適應(yīng)環(huán)境變化的需要p3.3.提高人力資源的使用效率提高人力資源的使用效率p4.4.人力資源規(guī)劃是招聘與培訓(xùn)的基礎(chǔ)人力資源規(guī)劃是招聘與培訓(xùn)

8、的基礎(chǔ)編輯編輯ppt10三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體規(guī)劃人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)計劃。與各項業(yè)務(wù)計劃?？傮w規(guī)劃是關(guān)于計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利總體規(guī)劃是關(guān)于計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預(yù)用的總目標、總政策、實施步驟及總的預(yù)算安排。算安排。各項業(yè)務(wù)計劃包括人員補充計劃、人員使各項業(yè)務(wù)計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、薪資用計劃、提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、薪資計劃、退休計劃、勞動關(guān)系計劃等。詳細計劃、退休計劃、勞動關(guān)系計劃等。詳細內(nèi)容參見下表。內(nèi)容參見下表。編輯編輯ppt11人力資

9、源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關(guān)系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額

10、、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等減少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標和措施同上薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償規(guī)劃項目規(guī)劃項目主主 要要 內(nèi)內(nèi) 容容預(yù)預(yù) 算算 內(nèi)內(nèi) 容容編輯編輯ppt12四、人力資源供需平衡四、人力資源供需平衡一般來說，人力資源需求與人力資源供給存在四種關(guān)系：p供求平衡關(guān)系，即人力資源需求與人力資源供給相等；p供不應(yīng)求關(guān)系，即人力資源需求大于人力資源供給；p供過于求關(guān)系，即人力資源需求小于人力資源供給；p結(jié)構(gòu)失衡關(guān)系，即某類人員供不應(yīng)求，而某類人員又供過于求。編輯編輯ppt13五、人力資源不平衡的調(diào)整五、人力資源不平衡的調(diào)整n （1）供不應(yīng)求的調(diào)整 外部招

11、聘 內(nèi)部招聘 聘用臨時工 延長工作時間 內(nèi)部晉升 技能培訓(xùn) 調(diào)寬工作范圍 n （2）供過于求的調(diào)整 提前退休 減少人員補充 增加無薪假期 裁員 n （3）結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法 人力資源結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法通常是上述兩種 調(diào)整方法的綜合運用。 編輯編輯ppt14第二節(jié)：人力資源需求預(yù)測第二節(jié)：人力資源需求預(yù)測一般調(diào)查應(yīng)包括以下項目：一般調(diào)查應(yīng)包括以下項目：n 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職位設(shè)置及其必要性；組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職位設(shè)置及其必要性；n 現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動負荷情況；現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動負荷情況；n 未來生產(chǎn)任務(wù)計劃，生產(chǎn)因素可變動的情況。未來生產(chǎn)任務(wù)計劃，生產(chǎn)因素可變動的情況。一、

12、人力資源需求調(diào)查一、人力資源需求調(diào)查編輯編輯ppt15二、影響人力資源需求的因素二、影響人力資源需求的因素p1.技術(shù)、設(shè)備條件的變化p2. 企業(yè)規(guī)模的變化p3. 企業(yè)經(jīng)營方向的變化p4.外部因素經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)環(huán)境競爭對手編輯編輯ppt16三、人力資源的需求預(yù)測方法三、人力資源的需求預(yù)測方法p定性方法 德爾菲法(Delphi) 管理人員判斷法 比率分析法 p定量方法 工作負荷預(yù)測法 回歸預(yù)測法 散點分析法編輯編輯ppt17(一)德爾菲法(Delphi)定性方法 德爾菲法是一種使專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法(如組織將來對勞動力的需求)達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。 專家：一線的管理人員或高層經(jīng)理；

13、組織內(nèi)或組織外的；基于其對影響組織的內(nèi)部因素的了解程度。 德爾菲法起源于20世紀40年代美國蘭德公司的“思想庫”。目標是通過綜合專家各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展。 與會議的差異：互不見面，避免因身份和地位差異而放棄主張。 通過組織者穿針引線。把意見集中整理再反饋，使專家修改其預(yù)測并說明原因。重復(fù)3-5次。編輯編輯ppt18德爾菲法應(yīng)遵循的德爾菲法應(yīng)遵循的原則原則1.給專家充分的信息使其能做出判斷。2. 所問的問題應(yīng)該是專家能答復(fù)的問題。如不問絕對數(shù)，只問百分比；或關(guān)鍵雇員的預(yù)計增加數(shù)。3.不要求精確。允許專家粗估數(shù)字，并讓他們說明預(yù)計數(shù)字的肯定程度。4.使過程盡可能簡化，不問跟預(yù)測無關(guān)的問題

14、。5.保證對雇員分類及其他定義理解的一致性。6向高層管理人員和專家講明預(yù)測的重要性，爭取其支持。編輯編輯ppt19(二)管理人員判斷法定性方法1. 各級管理人員根據(jù)直覺和經(jīng)驗自下而上確定未來所有人員。2. 方法：各職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本部門未來業(yè)務(wù)增減，提出本部門的人員需求量，再由上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最后由最高領(lǐng)導(dǎo)層進行決策。3. 適用范圍：短期預(yù)測；若組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和發(fā)展均衡穩(wěn)定時，也可用于中、長期預(yù)測?？蓡为毷褂?，或與其他方法結(jié)合使用。編輯編輯ppt20管理人員判斷法管理人員判斷法結(jié)果修正需考慮的因素結(jié)果修正需考慮的因素1. 提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或進入新市場的決定。會對所

15、需雇員的質(zhì)量產(chǎn)生影響。2. 技術(shù)和管理改進導(dǎo)致的生產(chǎn)率的提高。效率的提高會降低人員需求水平。3.可獲得的財力資源。編輯編輯ppt21(三)比率分析法(Ratio analysis)定性方法p根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源的需求進行預(yù)測。以兩種因素的比率為依據(jù)：(1)某些原因性因素(如銷售額)；(2)所需雇員的數(shù)量(如銷售人員的人數(shù))。銷售額(萬元) 銷售人員增加人數(shù)200850010200980016620101000204編輯編輯ppt22使用比率分析法需注意的事項使用比率分析法需注意的事項1. 不同人的經(jīng)驗會有差別，不同的新員工的能力差別，特別是管理人員、銷售人員差別更大。2. 注意經(jīng)驗的積累，

16、如保留檔案、采用多人經(jīng)驗，以減少預(yù)測的偏差。3. 應(yīng)用于不同對象結(jié)果不同。對可準確測量工作量的崗位，準確性較高；對難以準確度量工作量的崗位，預(yù)測的準確性較低。4. 適用范圍：技術(shù)穩(wěn)定企業(yè)的中短期人力資源預(yù)測。編輯編輯ppt23(四四)工作負荷預(yù)測法工作負荷預(yù)測法定量方法p例：東方公司新設(shè)一車間，設(shè)有四類工作，根據(jù)計劃產(chǎn)量來預(yù)測未來三年所需的員工數(shù)。（1）根據(jù)工作分析，求得這四類工作的工時定額分別為0.5、1、1、0.5小時/件。（2）估計今后3年每一類工作的計劃產(chǎn)量如表所示：類別第一年第二年第三年110,00015,00020,000230,00040,00045,000330,00030,0

17、0035,000440,00045,00050,000編輯編輯ppt24（3）將工作量折算成所需工作時數(shù)，三年的工作時數(shù)分別為：85000，100000，115000（4）一年365天，除去52個雙休日共104天，11天國定假日，工人出勤率為80%，產(chǎn)品合格率為95%，每天工作8小時。則每年工作小時數(shù)為：（36510411）880%=1600（小時）這樣，得到3年所需人數(shù)分別為：第一年：（8500095%）1600=55.9256（人）第二年：（10000095%）1600=65.7966（人）第三年：（11500095%）1600=75.8676（人)編輯編輯ppt25(五五)回歸預(yù)測法回歸

18、預(yù)測法定量方法 確定組織中哪一種因素與勞動力數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關(guān)系最大，然后找出這一因素隨雇傭人數(shù)的變化趨勢，由此推出將來的趨勢，從而得到將來的人力資源需求。 步驟： 1. Y = K1 X1 + K2 X2 2. 找出過去的Y ，X1， X2 3. 通過線性回歸計算出K1， K2 4. 給出新的X1， X2 ，可計算出新的Y編輯編輯ppt26(六六)散點分析法散點分析法定量方法p散點分析(scatter plot)實際上是通過確定企業(yè)業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。如二者相關(guān)，一旦預(yù)測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量，就能預(yù)測出企業(yè)人員需要的數(shù)量。編輯編輯ppt27舉例舉

19、例醫(yī)院床位數(shù) 注冊護士數(shù) 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860 1000 ？編輯編輯ppt28第三節(jié)：人力資源供給預(yù)測第三節(jié)：人力資源供給預(yù)測人力資源的供給，包括內(nèi)部與外部供給兩個方面。一般來說，首先要進行內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測，以確定對外部人力資源的要求。對于內(nèi)部人力資源，不僅要研究現(xiàn)有人員的情況，更要預(yù)測在將來某一時刻，經(jīng)過升遷、內(nèi)部流動、離職后，組織內(nèi)還存有多少可供利用的人力資源。人力資源供給預(yù)測的方法可分為主觀判斷法與定量分析法。常用的主觀判斷法有人員替代法與人員繼承法，常用的定量分析法有馬爾柯夫

20、轉(zhuǎn)移矩陣法。編輯編輯ppt29一、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法一、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法r管理人員接續(xù)計劃r馬爾科夫鏈分析r檔案資料分析編輯編輯ppt30(一一)管理人員接續(xù)計劃管理人員接續(xù)計劃確定需要制定接續(xù)計劃的管理職位；確定每個管理職位上的接替人選，所有的可能接替人選都應(yīng)考慮導(dǎo)；評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，可根據(jù)評價結(jié)果將接替人員分成不同的等級。確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標和組織目標相結(jié)合。編輯編輯ppt31 簡單的替換技術(shù)簡單的替換技術(shù) 職務(wù)名稱：工程塑料部經(jīng)理職務(wù)名稱：工程塑料部經(jīng)理 現(xiàn)現(xiàn) 任：任： 王王 大大 力力 可提升為：可提升為：

21、副總經(jīng)理副總經(jīng)理 預(yù)計提升時間：預(yù)計提升時間：2年后年后 職務(wù)名稱：工塑部審計主任職務(wù)名稱：工塑部審計主任 職務(wù)名稱：工塑部計劃主任職務(wù)名稱：工塑部計劃主任 現(xiàn)現(xiàn) 任：張和平任：張和平 現(xiàn)現(xiàn) 任：孫亮任：孫亮 年年 齡：齡：42 年年 齡：齡：38 預(yù)計提升時間：預(yù)計提升時間：2年后年后 預(yù)計提升時間：預(yù)計提升時間：1年半后年半后編輯編輯ppt32如：替換單法如：替換單法 A：可以晉升 1：優(yōu) B：需要培訓(xùn) 2：良 C：不適合該崗位 3：一般 4：較差 1號號A 13號號B 26號號B 15號號B 22號號A 14號號C 3編輯編輯ppt33(二二)馬爾科夫鏈分析馬爾科夫鏈分析p理論復(fù)雜，應(yīng)用

22、方法卻比較簡單。p基本思路：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動的趨勢。編輯編輯ppt34一家汽車零部件生產(chǎn)商的虛擬轉(zhuǎn)移矩陣一家汽車零部件生產(chǎn)商的虛擬轉(zhuǎn)移矩陣20082003(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(1)銷售經(jīng)理0.950.05(2)銷售代表0.05 0.600.35(3)見習(xí)銷售員0.20 0.500.30(4)廠長助理0.90 0.050.05(5)生產(chǎn)管理0.10 0.750.15(6)生產(chǎn)操作0.100.800.10(7)行政事務(wù)0.700.30(8)不在企業(yè)中0.00 0.20 0.50 0.00 0.100.200.30編輯編輯ppt35(三三)檔

23、案資料分析檔案資料分析檔案的內(nèi)容檔案的內(nèi)容：年齡、性別、工作經(jīng)歷、受教育經(jīng)歷、技能等基本資料；還有參加過的培訓(xùn)課程、職業(yè)興趣、業(yè)績評估記錄、發(fā)明創(chuàng)造、發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或?qū)＠刃畔ⅰＳ猛居猛荆捍_定晉升人選、制定管理人員接續(xù)計劃、對特殊項目的工作分配、工作調(diào)動、培訓(xùn)人員的選擇、培訓(xùn)需求的確定、制定工資獎勵計劃、制定職業(yè)生涯規(guī)劃和進行組織結(jié)構(gòu)分析等。編輯編輯ppt36二、外部人力資源供給預(yù)測二、外部人力資源供給預(yù)測p1.外部人力資源供給預(yù)測常可參考有關(guān)方面公布的統(tǒng)計資料，如每年大學(xué)畢業(yè)生的人數(shù)，其他企業(yè)的用人情況等。p2. 國家、各地區(qū)、各行業(yè)領(lǐng)域的勞動力、人才市場狀況。p3. 本地區(qū)、本行業(yè)或相近行

24、業(yè)勞動力、人才市場狀況 。編輯編輯ppt37第五節(jié)：人力資源規(guī)劃的制定與評估第五節(jié)：人力資源規(guī)劃的制定與評估一、人力資源規(guī)劃的制定過程一、人力資源規(guī)劃的制定過程1.1.明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標2.2.調(diào)查階段調(diào)查階段(1)對于影響外在（企業(yè)外）人力資源供需的各種因素的調(diào)查。(2)對于企業(yè)內(nèi)部的人力資源供需和利用情況的調(diào)查。3.3.預(yù)測人力資源的需求和供給預(yù)測人力資源的需求和供給4.4.確定企業(yè)人員的凈需求，制定行動方案確定企業(yè)人員的凈需求，制定行動方案5.5.評價人力資源計劃評價人力資源計劃編輯編輯ppt38三個層次的企業(yè)計劃對三個層次的企業(yè)計劃對HRPHRP的影響的影

25、響企企業(yè)業(yè)計計劃劃過過程程人人力力資資源源計計劃劃過過程程戰(zhàn)略計劃（長期）n 宗旨n 環(huán)境n 目標n 戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）n 計劃方案所需的資源組織策略n 開發(fā)新項目年度計劃（年度）n 目標n 預(yù)算n 項目計劃與安排n 對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題n 企業(yè)需求（對HR要求）n 外部因素n 內(nèi)部供給分 析預(yù)測需求n雇員數(shù)量n雇員結(jié)構(gòu)n組織和工作設(shè)計n可供的和所需的 資源n凈需求量制定行動方案n人員審核n招聘n提升與調(diào)動n組織變動n培訓(xùn)與發(fā)展n工資與福利n勞動關(guān)系編輯編輯ppt39人力資源計劃的制定人力資源計劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量目標及匹配政策執(zhí)行

26、計劃影響需求因素影響需求因素l 市場需求l 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)l 預(yù)期活動變化l 工作時間l 教育和培訓(xùn)l 勞動力穩(wěn)定性l 晉升l 補充l 培訓(xùn)開發(fā)l 配備l 職業(yè)發(fā)展勞動力過剩n 辭退n 不再續(xù)簽合同n 勞務(wù)輸出n 提前退休n 縮減工作時間勞動力短缺n 加班n 補充n 培訓(xùn)n 晉升n 工作再設(shè)計n 借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素影響供給因素l 現(xiàn)有人力資源l 預(yù)期職位空缺l 勞動市場l 社會政策編輯編輯ppt40二、人力資源規(guī)劃的評估二、人力資源規(guī)劃的評估1、實際人員招聘數(shù)量與預(yù)測的人員需求量的比較；2、勞動生產(chǎn)率的實際水平與預(yù)測水平的比較；3、實際的與預(yù)測的人員流動率的比較；4、實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案的比較；5、實施行動方案的實際結(jié)果與預(yù)測結(jié)果的比較；6、勞動力的實際成本與預(yù)算額的比較；7、行動方案的實際成本與預(yù)算額的比較；8、行動方案的成本與收益的比較。 編輯編輯ppt41 示示 例例目標：今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策：重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進入管理層方案：加強對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn)；選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)；在招聘工作中向有管理經(jīng)驗的年輕人傾斜；對現(xiàn)任管理干部進行規(guī)劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡