采購風(fēng)險與績效管理講義課件(ppt 68頁)

1、項目七 采購風(fēng)險與績效管理7/5/20221項目目標(biāo)知識目標(biāo)1. 掌握采購風(fēng)險的定義及其類型。2. 了解采購成本、整體采購成本和質(zhì)量成本的含義。3. 掌握ABC分類控制法的應(yīng)用。4. 掌握采購質(zhì)量管理的定義、內(nèi)容和方法。5. 了解采購績效評估的目的、評估方式和評估指標(biāo)體系。技能目標(biāo)1. 能在采購實踐中規(guī)避采購風(fēng)險。2. 能運用ABC分類控制法進(jìn)行采購控制。3. 能對企業(yè)采購質(zhì)量管理問題提出解決建議。4. 能夠根據(jù)采購項目數(shù)據(jù)進(jìn)行指標(biāo)分析，組織考核人員，選擇適合的績效考核方法，并提出相應(yīng)的改進(jìn)方法。7/5/20222任務(wù)一 采購風(fēng)險與防范7/5/20223【任務(wù)驅(qū)動】 近兩年，飛達(dá)自行車有限公司

2、看好電動自行車的市場前景，積極開發(fā)了飛躍牌電動自行車產(chǎn)品并推向了市場。最近一段時間以來，公司客服部經(jīng)常接到各商場及賣點轉(zhuǎn)來的投訴記錄。例如，河南的消費者王先生是做建筑工程設(shè)計的，每天都要奔波于各個工地之間，為了節(jié)約時間，他購買了該品牌充滿電能跑80千米的電動自行車。但很快他就發(fā)現(xiàn)，自己的電動自行車充滿電頂多只能跑40千米，經(jīng)常是早上騎著車出門，晚上推著車回家。更讓王先生氣憤的是，自己朋友的電動車電池容量和自己的是一樣的，充滿電卻能跑70多千米。公司客服人員通過技術(shù)人員做出的回復(fù)和解釋不同，車型耗電量也不同。但消費者對此解釋并不滿意。 7/5/20224【任務(wù)驅(qū)動】 據(jù)客服部門統(tǒng)計，目前，對該品

3、牌電動自行車的投訴主要集中在電池充電不足、用不了多久就無法充電等問題上，電池壽命長短已經(jīng)成為消費者衡量電動車質(zhì)量優(yōu)劣的主要因素。但在最容易出現(xiàn)故障的其他零件(如電機(jī)、電機(jī)線、控制器等方面)的投訴較少。 對此，公司產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)部門組織力量進(jìn)行專項調(diào)查。一般來說，電動自行車的電池必須由專業(yè)的電池生產(chǎn)廠生產(chǎn)，但是不同品牌、不同廠家生產(chǎn)的電池質(zhì)量參差不齊，價格也有高低之分。一些廠家打起了價格戰(zhàn)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中偷工減料，采用低價購進(jìn)的劣質(zhì)原料生產(chǎn)電池，這種劣質(zhì)電池若被用來組裝電動自行車，將使得消費者購車之后麻煩不斷。問題是否出在電池的購進(jìn)環(huán)節(jié)呢？該怎樣解決？7/5/20225【任務(wù)分析】若要完成此任務(wù)，

4、需明確以下幾個問題。(1) 什么是采購風(fēng)險？飛達(dá)自行車有限公司是否遇到了采購風(fēng)險？(2) 采購風(fēng)險有哪些類型？飛達(dá)自行車有限公司遇到了哪種采購風(fēng)險？(3) 如何防范采購風(fēng)險？飛達(dá)自行車有限公司如何規(guī)避遇到的采購風(fēng)險？7/5/20226【任務(wù)資訊】一、采購風(fēng)險分析(一) 采購風(fēng)險的定義 采購風(fēng)險通常是指采購過程中可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括人為風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和自然風(fēng)險。具體來說，如采購預(yù)測不準(zhǔn)確導(dǎo)致物料難以滿足生產(chǎn)要求或超出預(yù)算，供應(yīng)商群體產(chǎn)能下降導(dǎo)致供應(yīng)不及時，貨物不符合訂單要求，呆滯物料增加，采購人員工作失誤或和供應(yīng)商之間存在不誠實甚至違法行為等。7/5/20227(二) 采購風(fēng)險的類型1.

5、 采購?fù)馍L(fēng)險(1) 意外風(fēng)險。在物資采購過程中由于自然、經(jīng)濟(jì)政策、價格變動等因素所造成的意外風(fēng)險。(2) 價格風(fēng)險。一是由于供應(yīng)商操縱投標(biāo)環(huán)境，在投標(biāo)前相互串通，有意抬高價格，使企業(yè)采購蒙受損失；二是在企業(yè)采購部門認(rèn)為價格合理情況下進(jìn)行批量采購，但該種物資可能出現(xiàn)跌價而引起的采購風(fēng)險。(3) 采購質(zhì)量風(fēng)險。一方面由于供應(yīng)商提供的物資質(zhì)量不符合要求，從而導(dǎo)致加工產(chǎn)品未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，或給用戶造成經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人身安全等方面的損害；另一方面因為采購的原材料的質(zhì)量有問題，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的整體質(zhì)量、制造加工與交貨期，降低企業(yè)信譽(yù)和產(chǎn)品競爭力。7/5/20228(二) 采購風(fēng)險的類型(4) 技術(shù)進(jìn)步風(fēng)

6、險。一是企業(yè)制造的產(chǎn)品由于社會技術(shù)進(jìn)步引起貶值，無形損耗甚至被淘汰，原有已采購原材料的積壓或者因質(zhì)量不符合要求而造成損失；二是采購物資由于新項目開發(fā)周期縮短，如計算機(jī)新型機(jī)不斷出現(xiàn)，更新周期越來越短，剛剛購進(jìn)的大批計算機(jī)設(shè)備，卻因信息技術(shù)發(fā)展，導(dǎo)致所采購的設(shè)備已經(jīng)被淘汰或使用效率低下。(5) 合同欺詐風(fēng)險。這主要涉及以下幾種可能的情況：以虛假的合同主體身份與他人訂立合同，以偽造、假冒、作廢的票據(jù)或其他虛假的產(chǎn)權(quán)證明作為合同擔(dān)保；接受對方當(dāng)事人給付的貨款、預(yù)付款后逃之夭夭；簽訂空頭合同，而供貨方本身是“皮包公司”，將騙來的合同轉(zhuǎn)手倒賣，從中謀利，而所需的物資則無法保證；供應(yīng)商設(shè)置的合同陷阱，如供

7、應(yīng)商無故中止合同、違反合同規(guī)定等可能性及造成損失。 7/5/20229(二) 采購風(fēng)險的類型2. 采購內(nèi)生風(fēng)險(1) 計劃風(fēng)險。因市場需求發(fā)生變動，影響到采購計劃的準(zhǔn)確性；采購計劃管理技術(shù)不適當(dāng)或不科學(xué)，與目標(biāo)發(fā)生較大偏離，導(dǎo)致采購中計劃風(fēng)險。(2) 合同風(fēng)險：一是合同條款模糊不清，盲目簽約；違約責(zé)任約束簡化，口頭協(xié)議，君子協(xié)定；鑒證、公證合同比例過低等。二是合同行為不正當(dāng)，賣方為了改變在市場競爭中的不利地位，往往采取一系列不正當(dāng)手段(如對采購人員行賄，套取企業(yè)采購標(biāo)底)，給予虛假優(yōu)惠，以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產(chǎn)品；而有些采購人員則貪求蠅頭小利，犧牲企業(yè)利益，不能嚴(yán)格按規(guī)定簽約。三是合

8、同日常管理混亂。7/5/202210(二) 采購風(fēng)險的類型(3) 驗收風(fēng)險。在數(shù)量上缺斤少兩；在質(zhì)量上魚目混珠，以次充好；在品種規(guī)格上貨不對路，不合規(guī)定要求；在包裝上發(fā)生變化，等等。(4) 存量風(fēng)險。一是采購量不能及時供應(yīng)生產(chǎn)的需要，生產(chǎn)中斷造成缺貨損失而引發(fā)的風(fēng)險。二是物資過多，造成積壓，大量資金沉淀于庫存中，失去了資金的機(jī)會利潤，形成儲存損耗風(fēng)險。三是物資采購時對市場行情估計不準(zhǔn)，盲目進(jìn)貨，造成價格風(fēng)險。(5) 責(zé)任風(fēng)險。許多風(fēng)險歸根到底是一種人為風(fēng)險，主要體現(xiàn)為責(zé)任風(fēng)險。例如，合同簽約過程中，由于工作人員責(zé)任心不強(qiáng)未能把好合同關(guān)，造成合同糾紛，或是采購人員假公濟(jì)私、收受回扣、謀取私利。7

9、/5/202211【技能訓(xùn)練7-1】 2007年3月，在廣州某超市，新上市的某品牌洗發(fā)香波缺貨了，專程前來購買的顧客不得不購買其他品牌的產(chǎn)品。該公司立即召開緊急會議，討論如何應(yīng)對。與會者看到該品牌上市僅一周，全國銷售量達(dá)40000箱，已經(jīng)超過原來兩個月市場預(yù)測量的總和，市場嚴(yán)重缺貨。于是，計劃把下周的預(yù)測量從5000箱提高到50000箱，增加到10倍。對這么大的數(shù)量，工廠雖然不能立刻生產(chǎn)出來，但抓緊生產(chǎn)，至少可以減少缺貨的時間，總比長期缺貨好。 7/5/202212【技能訓(xùn)練7-1】 工廠計劃部經(jīng)理看到新的預(yù)測量目瞪口呆。生產(chǎn)要增加10倍，而原材料庫存最多只能支持1.5倍的生產(chǎn)量。原材料大多是

10、進(jìn)口的，就算立刻下單，即使供應(yīng)商倉庫有能夠支持10倍產(chǎn)量的庫存，按照正常情況，運輸清關(guān)也需要2個月才能完成。并且，下周生產(chǎn)計劃已經(jīng)排滿了。然而，工廠的職責(zé)就是保證按預(yù)測的需求生產(chǎn)，無論如何，也要盡力生產(chǎn)出來。于是，通知采購部門給供應(yīng)商緊急下單，所有海外材料一律空運，這樣運輸和清關(guān)時間可以縮短到2周，同時，調(diào)整2周之后的生產(chǎn)計劃，優(yōu)先保證該品牌的生產(chǎn)。一切都安排妥當(dāng)之后，計劃部經(jīng)理告訴總部，3周之后完成新的計劃，建議先制定現(xiàn)有客戶的銷售配額。一個月后，產(chǎn)品陸續(xù)擺上了各個商店的貨架，公司上下都等著喜訊，但是市場卻出奇的平靜，新產(chǎn)品無人問津，甚至還不如其他產(chǎn)品賣得好。最有利的商機(jī)轉(zhuǎn)瞬即逝，該公司面臨

11、的是不可估量的損失。思考：該品牌洗發(fā)香波的原材料采購存在哪些風(fēng)險？是怎樣造成的？ 如何防范這些風(fēng)險？7/5/202213【任務(wù)實施】 通過任務(wù)資訊，我們可以獲知，飛達(dá)自行車有限公司確實遇到了采購風(fēng)險，主要是采購質(zhì)量風(fēng)險(外生)，也有可能是合同風(fēng)險(內(nèi)生)和責(zé)任風(fēng)險(內(nèi)生)。對此，公司專項調(diào)查小組應(yīng)在這幾方面進(jìn)行深入調(diào)查，找到問題癥結(jié)所在，進(jìn)而有針對性地解決。7/5/202214任務(wù)二 采購成本管理 7/5/202215【任務(wù)驅(qū)動】 飛達(dá)自行車有限公司不但遇到了上述電動自行車電池的投訴問題，而且還遇到了采購成本居高不下的問題。該公司所采購的物料涉及主件類，如車胎、鏈條、車座、車圈、車軸、車架、電

12、池、擋泥板等部件，而輔件類涉及滾珠、閘線、閘皮、氣門芯等小零件及一些維修用具等。這些主件、輔件及維修用具在數(shù)量上、價格上、供應(yīng)上等各有不同。那么，該公司應(yīng)如何進(jìn)行采購成本的管理呢？7/5/202216【任務(wù)分析】若要完成此任務(wù)，需明確以下幾個問題。(1) 什么是采購成本？該公司采購成本的構(gòu)成是怎樣的？(2) 如何對該公司進(jìn)行采購成本分析？如何控制和降低該公司的采購成本？7/5/202217【任務(wù)資訊】一、采購成本分析(一) 采購成本的定義1. 物料成本 物料成本是指物料的進(jìn)價成本，又稱購置成本，是指物料本身的價值，表現(xiàn)為采購單價與采購數(shù)量的乘積，即物料成本=采購單價采購數(shù)量 在一定時期內(nèi)進(jìn)貨總

13、量既定的情況下，無論企業(yè)采購次數(shù)如何變動，物料的進(jìn)價成本通常是保持相對穩(wěn)定的。因而，物料成本屬于采購決策的無關(guān)成本。7/5/202218【任務(wù)資訊】2. 采購管理成本采購管理成本也可稱為訂購成本，是指企業(yè)向外部的供應(yīng)商發(fā)出采購訂單，為了實現(xiàn)一次訂購而進(jìn)行的各種活動費用的總和。其中有一部分與訂貨次數(shù)無關(guān)，如專設(shè)機(jī)構(gòu)的基本開支等，這類費用屬于采購決策的無關(guān)成本；另一部分與訂貨次數(shù)有關(guān)，如差旅費、通信費、咨詢費等與進(jìn)貨次數(shù)成正比，這類進(jìn)貨費用屬于采購決策的相關(guān)成本。具體來講，采購管理成本包括與下列活動相關(guān)的費用：檢查存貨水平；編制并提出采購申請；對多家供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查比較，選擇合適的供應(yīng)商；填寫并發(fā)出

14、采購單；填寫、校對發(fā)貨單；資金結(jié)算并付款。3. 庫存持有成本庫存持有成本是指為保持庫存而發(fā)生的成本，它可以分為固定成本和變動成本。固定成本與庫存數(shù)量的多少無關(guān)，如倉庫折舊、倉庫員工的固定月工資等，這類成本屬于采購決策的無關(guān)成本；變動成本與庫存數(shù)量的多少有關(guān)且成正比，如庫存占用資金的應(yīng)計利息、破損和變質(zhì)損失、安全費用資金占用成本、儲存空間成本和庫存風(fēng)險成本等。因此，這類成本屬于采購決策的相關(guān)成本。7/5/202219 (二) 整體采購成本1. 整體采購成本的含義 整體采購成本又稱為戰(zhàn)略采購成本，是指除采購成本之外，考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，包括采購在市場調(diào)

15、研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用對成本的影響。概括起來說，它是指在本公司產(chǎn)品的市場研究、開發(fā)、生產(chǎn)與售后服務(wù)各階段，因供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品(或服務(wù))所導(dǎo)致的成本，包括供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品(或服務(wù))沒有達(dá)到最高水平而造成的二次成本或損失。7/5/202220 (二) 整體采購成本2. 整體采購成本產(chǎn)生的原因1) 產(chǎn)生于開發(fā)過程中 在開發(fā)過程中涉及整體采購成本的因素主要有：原材料或零部件對產(chǎn)品的規(guī)格與技術(shù)水平的影響；供應(yīng)商技術(shù)水平及參與本公司產(chǎn)品開發(fā)的程度；對供應(yīng)商技術(shù)水平的審核；原材料或零部件的

16、合格及認(rèn)可過程；原材料或零部件的開發(fā)周期對本公司產(chǎn)品的開發(fā)周期影響；原材料或零部件及其工裝(如模具)等不合格對本公司產(chǎn)品開發(fā)的影響等。2) 產(chǎn)生于采購過程中 在采購過程中涉及整體采購成本的因素主要有：原材料或零部件采購費用或單價；市場調(diào)研與供應(yīng)商考察、審核費用；下單、跟貨等行政費用；文件處理及行政錯誤費用；付款條件所導(dǎo)致的匯率、利息等費用；原材料運輸、保險等費用等。7/5/202221 (二) 整體采購成本3) 產(chǎn)生于企劃(包括生產(chǎn))過程中 在企劃(包括生產(chǎn))過程中涉及整體采購成本的因素主要有：收貨、發(fā)貨(至生產(chǎn)使用點)費用；安全庫存?zhèn)}儲費、庫存利息；不合格來料滯倉費、退貨、包裝運輸費；交貨不

17、及時對本公司生產(chǎn)的影響及對倉管等工作的影響；生產(chǎn)過程中的原材料或零部件庫存；企劃與生產(chǎn)過程中涉及原材料或零部件的行政費用等。4) 產(chǎn)生于質(zhì)量過程中 在質(zhì)量過程中涉及整體采購成本的因素主要有：供應(yīng)商質(zhì)量體系審核及質(zhì)量水平確認(rèn)(含收貨標(biāo)準(zhǔn))；檢驗成本；因原材料或零部件不合格而導(dǎo)致的對本公司的生產(chǎn)、交貨的影響；不合格品本身的返工或退貨成本；生產(chǎn)過程中不合格品導(dǎo)致的本公司產(chǎn)品的不合格；處理不合格來料的行政費用等。5) 產(chǎn)生于售后服務(wù)過程中 在售后服務(wù)過程中涉及整體采購成本的因素主要有：零部件失效產(chǎn)生的維修成本；零部件供應(yīng)給服務(wù)維修點不及時而造成的影響；因零部件問題嚴(yán)重而影響本公司的產(chǎn)品銷售；因零部件問

18、題導(dǎo)致本公司的產(chǎn)品理賠等。7/5/202222二、采購成本的控制 (一)ABC分類控制法1.ABC分類法概述 ABC分類法最初來源于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托的人口與財富管理理論。帕累托在1879年提出了“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”理論，即占人口總數(shù)20%的人手中掌握著社會總財富的80%，而占人口總數(shù)80%的人手中掌握著社會總財富的20%。該理論也被稱為帕累托原則或80/20原則。ABC分類法廣泛應(yīng)用于工業(yè)、商業(yè)、物資、人口及社會學(xué)等領(lǐng)域，以及物資管理、質(zhì)量管理、價值分析、成本管理、資金管理等許多方面。它的特點是既能集中精力抓住重點問題進(jìn)行管理，又能兼顧一般問題，從而做到用最少的人力、物力、財力實現(xiàn)最

19、好的經(jīng)濟(jì)效益。7/5/20222320%80% 一個國家的全部財富被大多數(shù)中產(chǎn)階級和窮人（占總?cè)丝诘?0%）擁有被少數(shù)富人、資本家（占總?cè)丝诘?0%）占有財富分配不平等7/5/2022242.ABC分類控制法的原理將采購物料按品種和占用資金的多少分為特別重要的物料項目(A類)、一般重要的物料項目(類)和不重要的物料項目(C類)，然后針對不同等級分別進(jìn)行管理與控制。其核心就是“抓住重點，分清主次”，如表7-1所示。 表7-1 ABC分類控制法參考指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)7/5/2022253.ABC分類控制法的步驟(1) 確定統(tǒng)計期間(一年、一個季度等)，收集相關(guān)數(shù)據(jù)(品種數(shù)、單價、采購量等)。(2) 計算每

20、一種物品的年采購金額，并記入ABC分析卡，如表7-2所示。(3) 按采購金額的大小將卡片進(jìn)行排序。(4) 列表計算品種累計、占全部品種的百分比、占全部品種的累計百分比、累計采購金額、占累計采購總額的百分比、占累計采購額的累計百分比，如表7-3所示。(5) 根據(jù)ABC分類標(biāo)準(zhǔn)制作ABC分析表，如表7-4所示。(6) 根據(jù)ABC分析表畫出ABC分類管理圖，如圖7-1所示。(7) 對A、B、C類物資實施不同的管理策略。7/5/202226例7-1 表7-5 某企業(yè)2011年度12種采購物料統(tǒng)計數(shù)據(jù)某企業(yè)對2011年度的12種采購項目進(jìn)行了匯總統(tǒng)計，如何找到需要重點控制和管理的關(guān)鍵物料？這12種物料項

21、目的有關(guān)數(shù)據(jù)如表7-5所示。7/5/202227解：(1) 收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如表7-5第二行、第三行所示。(2) 計算年度采購金額，如表7-5第四行所示。(3) 按采購金額從大到小的順序進(jìn)行排序，如表7-6第五列所示。（見下頁）(4) 列表計算品種累計、占全部品種的百分比、占全部品種的累計百分比、累計采購金額、占累計采購總額的百分比、占累計采購額的累計百分比等指標(biāo)，如表7-6第38列所示。(5) 根據(jù)ABC分類標(biāo)準(zhǔn)制作ABC分析表，如表7-7所示。（見再下頁）(6) 根據(jù)ABC分析表畫出ABC分類管理圖(見圖7-1)。(7) 對A、B、C類物資實施不同的管理策略。7/5/202228表7-6 某

22、企業(yè)采購物料ABC 分類表1表7-6 某企業(yè)采購物料ABC 分類表17/5/202229表7-7 某企業(yè)采購物料ABC分析表27/5/2022304. 管理的策略7/5/202231某廠供應(yīng)品種為800個，年供應(yīng)金額為10000萬元，分成7段，詳情如表7-9所示。幫該企業(yè)完成ABC分類工作并畫出ABC分類管理圖?！炯寄苡?xùn)練7-2】7/5/202232(二) 控制采購成本的策略1.集中采購，實現(xiàn)采購規(guī)模優(yōu)勢更大化例如，以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產(chǎn)業(yè)，深受原材料價格上漲的拖累，已經(jīng)開始采取措施，加強(qiáng)集中采購、集中管理進(jìn)貨。集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)同樣顯現(xiàn)。例如，海爾集團(tuán)光是通過對鋼板、

23、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，就為公司節(jié)省成本達(dá)20%30%。2.聯(lián)合采購，中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢；二來聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。7/5/202233(二) 控制采購成本的策略3.第三方采購，采購業(yè)務(wù)外包顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比，第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r值和購買

24、經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。目前，美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。例如，美國地方政府采購聯(lián)盟就是一個第三方采購組織，有7000多政府機(jī)構(gòu)加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。但國內(nèi)企業(yè)通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀，各個企業(yè)通過第三方機(jī)構(gòu)來進(jìn)行聯(lián)合采購，只能構(gòu)成機(jī)會型聯(lián)盟，彼此之間的利益很難長時間維持，而且采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。7/5/202234(二) 控制采購成本的策略4.全球采購，增加企業(yè)的底氣同是受到原材料漲價的威脅，能夠?qū)崿F(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競爭力。例如，上海德爾福實現(xiàn)了真正的全球采購，可以從全球配置各種原材料資源，這在一定程度上緩解了

25、成本增長的壓力。5.提高產(chǎn)品附加值通常越是產(chǎn)品附加值高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對原材料漲價的態(tài)度越平和；越是原材料成本占的比例高的，產(chǎn)品附加值越小，企業(yè)對原材料漲價越在乎。要增加產(chǎn)品附加值，一是增加產(chǎn)品的技術(shù)附加值，二是增加產(chǎn)品的品牌附加值。7/5/202235【任務(wù)實施】 通過任務(wù)資訊，我們可以通過收集飛達(dá)自行車有限公司2011年度各種物料的采購數(shù)據(jù)并進(jìn)行統(tǒng)計匯總，運用ABC分類控制法找到關(guān)鍵控制物料，進(jìn)而進(jìn)行針對性控制管理。另外還要進(jìn)行每種物料的采購成本構(gòu)成分析，努力降低采購成本。7/5/202236任務(wù)三 采購質(zhì)量管理7/5/202237【任務(wù)驅(qū)動】 在任務(wù)一中，飛達(dá)自行車有限公司遇到了電池充電不足

26、的投訴，據(jù)調(diào)查分析，造成該問題的主要原因是采購的電池質(zhì)量有缺陷?？梢?，采購的零部件有質(zhì)量缺陷，也即采購質(zhì)量出現(xiàn)了問題。那么，該如何確保采購質(zhì)量呢？該公司的采購質(zhì)量問題應(yīng)如何解決？7/5/202238【任務(wù)分析】 若要完成此任務(wù)，需明確以下幾個問題。1. 什么是采購質(zhì)量管理？其內(nèi)容和方法是怎樣的？2. 采購質(zhì)量管理應(yīng)遵循的原則是什么？7/5/202239【任務(wù)資訊】一、采購質(zhì)量管理的定義和必要性所謂采購質(zhì)量管理，是指對采購質(zhì)量的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，通過對供應(yīng)商質(zhì)量評估和認(rèn)證，從而建立采購管理質(zhì)量保證體系，保證企業(yè)的物資供應(yīng)活動。采購質(zhì)量管理的活動包括：設(shè)計過程的監(jiān)控，包括檢驗和測試；規(guī)格要求

27、必須清楚，不模糊；對供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)支持和服務(wù)支持；對供應(yīng)商進(jìn)行測評，保證其能保質(zhì)保量完成任務(wù)；激勵所有相關(guān)人員；教育和培訓(xùn)；產(chǎn)成品的檢驗和測試；進(jìn)行定期反饋，確保所有措施的有效性。 近年來廣泛應(yīng)用的“全面質(zhì)量管理”(Total Quality Management, TQM)將采購質(zhì)量管理推向了新的高度，它強(qiáng)調(diào)所有有關(guān)人員的積極參與。這個概念更加注重系統(tǒng)程序和過程，而不是將重點集中在提供的物品和服務(wù)上。全面質(zhì)量管理所倡導(dǎo)的“PDCA(Plan-Do-Check-Act)循環(huán)”，通過制訂計劃、執(zhí)行方案、及時檢查和不斷改進(jìn)促進(jìn)采購質(zhì)量的不斷提高。7/5/202240二、采購質(zhì)量管理的方法和內(nèi)容(一

28、) 明確采購規(guī)格明確采購規(guī)格是采購質(zhì)量管理的第一個步驟。在采購規(guī)格通常包括品牌、規(guī)格、工程圖樣、等級描述、樣品、技術(shù)文件或標(biāo)準(zhǔn)等。(二) 供應(yīng)商早期介入來自于供應(yīng)商的智慧團(tuán)隊如果可以及早參與采購需求的制定，可以在產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量改進(jìn)和競爭分析方面給出有益的建議，避免今后可能出現(xiàn)由于技術(shù)原因和溝通原因而導(dǎo)致的質(zhì)量問題。供應(yīng)商可以給出以下建設(shè)性意見幫助提高采購質(zhì)量：開發(fā)的觀念；所用材料；適當(dāng)?shù)闹圃旆椒?；材料的可獲得性；可選擇的技術(shù)；制造和供應(yīng)的方法；目前的材料成本和預(yù)測的材料成本；適當(dāng)?shù)闹圃炷芰碓?；對零部件等競爭需求程度判斷；有關(guān)專利、版權(quán)和其他設(shè)計保護(hù)的信息。7/5/202241二、采購質(zhì)量管理

29、的方法和內(nèi)容(三) 供應(yīng)商支持和評估如果能在技術(shù)和服務(wù)方面對供應(yīng)商團(tuán)隊進(jìn)行支持，那么對采購質(zhì)量保證是非常有幫助的?？梢越?jīng)常組織由質(zhì)量控制人員、采購人員或者內(nèi)部小組組成的團(tuán)隊走訪供應(yīng)商。必須確保走訪時能夠與負(fù)責(zé)交貨和其他方面的負(fù)責(zé)人會面，從而確保反饋的信息能夠得到有效的傳達(dá)和幫助改進(jìn)。走訪時要做的工作包括：利用控制圖表和其他方式記錄產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，幫助進(jìn)行質(zhì)量分析和改進(jìn)；檢驗、測試和測量生產(chǎn)設(shè)施和檢測部門設(shè)施；檢查、校準(zhǔn)測量常規(guī)裝置和其他測試裝置；通過與質(zhì)量有關(guān)的過程、政策和態(tài)度來評定供應(yīng)商工作標(biāo)準(zhǔn)等。(四) 產(chǎn)品鑒定最后的階段是供應(yīng)商交付令人滿意的產(chǎn)品和客戶對產(chǎn)品的接收。從整批貨物中提取出樣品進(jìn)

30、行檢測時，如果缺陷率高于一定比例，那么整批貨物都會被拒收。7/5/202242【技能訓(xùn)練7-3】 某公司是一家地板清潔機(jī)生產(chǎn)商，公司目前正面臨著吸塵器和洗滌器的嚴(yán)重漏油問題。質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)每75個液壓接頭就有一個出現(xiàn)漏油，這是致命的質(zhì)量問題。盡管有質(zhì)量問題的機(jī)器在出廠前可以檢查出來，但必須返工，為此公司每年增加了200萬元的成本。分析發(fā)現(xiàn)，提供液壓軟管和配套部件的供應(yīng)商有16家之多。鑒于價格和供貨因素，公司經(jīng)常更換供應(yīng)商，而這種頻繁更換供應(yīng)商的行為造成了由于產(chǎn)品的各個零部件之間的配合不緊密而產(chǎn)生的漏油問題。為此，公司專門成立了一個采購團(tuán)隊來采購這種零部件，并最終選擇了唯一的一家供應(yīng)商供應(yīng)液壓軟管

31、和配套部件，最終解決了漏油問題。思考：該公司應(yīng)該如何監(jiān)控采購質(zhì)量？如果采購產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，應(yīng)該如何采取措施進(jìn)行補(bǔ)救？7/5/202243【任務(wù)實施】 通過任務(wù)資訊，我們可以獲知，解決該公司采購質(zhì)量問題的主要途徑是要求采購部門明確采購規(guī)格、采購人員的嚴(yán)格自律、供應(yīng)商的早期介入與支持。說起來容易做起來難，但通過努力，應(yīng)能收到一些實效。7/5/202244任務(wù)四 采購績效評估 7/5/202245【任務(wù)驅(qū)動】 在飛達(dá)自行車有限公司總部會議室里，總經(jīng)理正在聽取2011年度公司采購部績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按

32、照原有的考評方案降職或降薪？另一個是下一階段考評方案如何調(diào)整才能更加有效？為了更好地激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機(jī)制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細(xì)化了“德、能、勤、績”等項指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結(jié)果。 但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結(jié)果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。不僅是采購部門出現(xiàn)了這個問題，其他部門的問題也很嚴(yán)重。 為了弄清這套新制度存在的問題，總經(jīng)理深入調(diào)查，親自

33、了解到以下情況。 7/5/202246【任務(wù)驅(qū)動】 車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語：“我認(rèn)為本考評方案需要盡快調(diào)整，考評指標(biāo)雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負(fù)責(zé)公司60臺大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無故障地運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)，在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產(chǎn)損失?！?財務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財務(wù)部門的工作基本上都是按照會計準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與創(chuàng)新能力這一指標(biāo)及其評定標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)，如果我們的工作沒有某項指

34、標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內(nèi)部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng)？財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正嗎？” 那么，該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進(jìn)的問題？你能針對該公司績效管理存在的諸多問題提出具體對策嗎？7/5/202247【任務(wù)分析】若要完成此任務(wù)，需明確以下幾個問題。(1) 什么是采購績效評估？其目的和要求是怎樣的？對涉及的部門和人員有何要求？(2) 采購績效評估的指標(biāo)是什么？該如何實施評估考核？7/5/202248【任務(wù)資訊】一、采購績效評估概述(一) 采購

35、績效評估的含義 簡單地講，采購績效就是采購工作質(zhì)量的好壞。具體來講，采購績效就是指從數(shù)量和質(zhì)量上來評估采購的職能部門和采購工作人員達(dá)到規(guī)定目標(biāo)和實現(xiàn)具體目標(biāo)的程度。企業(yè)采購工作在一系列的作業(yè)程序完成后，是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，企業(yè)對采購績效是否滿意，是需要在考核評估完成后才能下結(jié)論的。采購績效評估是為了全面反映和檢查采購部門工作實績、工作效率和效益，運用科學(xué)、規(guī)范的績效評估方法，對照一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照績效的內(nèi)在原則，對企業(yè)采購行為過程及其效果進(jìn)行科學(xué)、客觀、公正的衡量比較和綜合評價。采購績效評估即對企業(yè)采購活動組織實施、監(jiān)督管理等全過程進(jìn)行分析、評價和提出改進(jìn)意見的專項評估和考核行為。 采購績效評

36、估可以分為對整個采購部門的評估和對采購人員個人的評估。對采購部門績效評估可以由高層管理者來進(jìn)行，也可以由外部客戶來進(jìn)行；而對采購人員的評估常由采購部門的負(fù)責(zé)人來進(jìn)行。7/5/202249(二) 采購績效評估的目的 在許多企業(yè)與機(jī)構(gòu)中，至今仍然把采購人員看成“行政人員”，對他們的工作績效還是以“工作品質(zhì)”、“工作能力”、“工作知識”、“工作量”、“合作”、“勤勉”等一般性的項目來考核，使采購人員的專業(yè)功能與成果未受到應(yīng)有的尊重與公正的評價。同時，對采購績效進(jìn)行評價是為了及時進(jìn)行總結(jié)，有利于改進(jìn)今后的采購工作，從而進(jìn)一步提高工作績效。另外，采購部門作為企業(yè)一個重要的部門，其工作績效對于整個企業(yè)的生

37、產(chǎn)、決策、規(guī)劃等都具有重要的意義。實際上，若能對采購工作做好績效評估通?？梢赃_(dá)到下列目的：確保采購目標(biāo)的實現(xiàn)；提供改進(jìn)績效的依據(jù)；作為個人或部門獎懲的參考；協(xié)助人員甄選與訓(xùn)練；增強(qiáng)業(yè)務(wù)的透明度；促進(jìn)部門之間的溝通；能有效地控制采購過程。7/5/202250(三) 采購績效評估的要求美國采購專家威爾茲對采購績效評估的問題曾提出以下看法。1. 采購主管必須具備對采購人員工作績效進(jìn)行評估的能力 采購主管對商品采購工作負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督的責(zé)任，因此采購主管的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)對整個采購工作的優(yōu)劣起到非常重要的作用，有效、合理地對采購人員工作績效進(jìn)行評估是一名采購主管必須必備的能力。2. 采購績效評估必須遵

38、循的基本原則(1) 持續(xù)性。評估必須持續(xù)進(jìn)行，要定期地檢查目標(biāo)達(dá)成的程度。當(dāng)采購人員知道會定期評估績效時，自然能夠致力于績效之提升。(2) 整體性。評估必須以企業(yè)整體目標(biāo)的觀點，來進(jìn)行績效評估。(3) 開放性。采購作業(yè)的績效會受到各種外來因素所左右，評估時不但要衡量績效，也要考慮各種外來因素所產(chǎn)生的影響。(4) 評估尺度。評估時，可以使用過去的績效作為尺度，也可作為評估的基礎(chǔ)，更可以通過與其他企業(yè)采購績效比較的方式進(jìn)行評估。7/5/202251(四) 采購績效評估涉及的人員及部門1. 采購部門主管 采購部門主管是整個采購工作的直接部署者和執(zhí)行者，他對于所有采購工作任務(wù)和環(huán)節(jié)的情況都非常了解，包

39、括人員的分配、員工的工作狀態(tài)、各項工作的執(zhí)行過程及出現(xiàn)的問題等，且所有工作的指派或工作績效的優(yōu)劣，均在其直接指導(dǎo)之下。因此，由采購主管負(fù)責(zé)評估，可以注意到采購人員的表現(xiàn)，體現(xiàn)公平客觀的原則。但是應(yīng)用采購部門主管進(jìn)行評估會包含很多個人情感因素，而使評估結(jié)果出現(xiàn)偏頗。2. 財務(wù)部門 當(dāng)采購金額占公司總支出的比例較高時，如大型設(shè)備的采購、主要原材料的長期采購、項目采購等，采購成本的節(jié)約對公司利潤的貢獻(xiàn)非常大。尤其在經(jīng)濟(jì)不景氣時，采購成本節(jié)約對資金周轉(zhuǎn)的影響也十分明顯。財務(wù)部門不但掌握公司產(chǎn)銷成本數(shù)據(jù)，對資金的獲得與付出也進(jìn)行全盤管制，因此財務(wù)部門也可以對采購部門的工作績效進(jìn)行評估。7/5/20225

40、2(四) 采購績效評估涉及的人員及部門3. 工程部門或生產(chǎn)主管部門 對于設(shè)備采購、原材料和零配件采購及項目采購等，采購貨物的質(zhì)量、數(shù)量、時間對企業(yè)生產(chǎn)的順利進(jìn)行、最終產(chǎn)品的品質(zhì)等都有影響，因而生產(chǎn)主管部門或工程指揮部門也要參與采購工作績效評價。4. 供應(yīng)商 供應(yīng)商是采購過程中與企業(yè)采購部門合作最多、最頻繁的一方，對于采購部門的運作方式、工作狀態(tài)有較真實、詳盡的了解。因而，有些企業(yè)通過正式或非正式的渠道，向供應(yīng)商探詢其對本企業(yè)采購部門或人員的意見，以間接了解采購作業(yè)績效和采購人員素質(zhì)。5. 外界專家或管理顧問 為避免公司各部門之間的本位主義或門戶之見，可以特別聘請外部采購專家或管理顧問，針對企業(yè)

41、全盤的采購制度、組織、人員及工作績效，作客觀的分析與建議。7/5/202253二、采購績效指標(biāo)體系與評估(一) 采購績效指標(biāo)體系1. 質(zhì)量績效指標(biāo) 質(zhì)量績效指標(biāo)主要是指供應(yīng)商的質(zhì)量水平及供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括來料質(zhì)量水平、供應(yīng)商質(zhì)量體系等方面。(1) 來料質(zhì)量水平。來料質(zhì)量水平包括批次質(zhì)量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對供應(yīng)投訴率及處理時間等。(2) 供應(yīng)商質(zhì)量體系。供應(yīng)商質(zhì)量體系包括通過ISO 9000的供應(yīng)商比例、 實行來料質(zhì)量免檢的供應(yīng)商比例、來料免檢的價值比例、開展專項質(zhì)量改進(jìn)(圍繞本公司的產(chǎn)品或服務(wù))的供應(yīng)商數(shù)目及比例、參

42、與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比例等。 7/5/2022542. 數(shù)量績效指標(biāo) 當(dāng)采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價格的目的時，可能導(dǎo)致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。(1) 儲存費用指標(biāo)。儲存費用是指存貨利息及保管費用之和。企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)?？己爽F(xiàn)有存貨利息及保管費用與正常存貨水準(zhǔn)利息及保管費用的差額。(2) 呆料、廢料處理損失指標(biāo)。呆料、廢料處理損失是指處理呆料、廢料的收入與其采購成本的差額。存貨積壓的利益及保管的費用越大，呆料、廢料處理的損失越高，表明采購人員的數(shù)量績效越差。不過此項數(shù)量績效，有時受到公司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投機(jī)采購的影響，并不一定完全歸咎于采

43、購人員。7/5/2022553. 時間績效指標(biāo) 時間績效指標(biāo)是用以衡量采購人員處理訂單的效率及對于供應(yīng)商交貨時間的控制。延遲交貨可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導(dǎo)致買方發(fā)生不必要的存貨儲存費用或提前付款的利息費用。(1) 緊急采購費用指標(biāo)。緊急運輸方式(如空運)的費用是指因緊急情況采用緊急運輸方式的費用。用緊急采購費用與正常運輸方式的差額進(jìn)行考核。(2) 停工斷料損失指標(biāo)。停工斷料損失是指停工生產(chǎn)車間作業(yè)人員工資及有關(guān)費用的損失。除了前述指標(biāo)所顯示的直接費用或損失外，還有許多間接損失。例如，經(jīng)常停工斷料，造成顧客訂單流失、員工離職，以及恢復(fù)正常作業(yè)的機(jī)器必須做的各項調(diào)整(包括溫度、壓力等

44、)；緊急采購會使購入的物料價格偏高，質(zhì)量欠佳，連帶也會產(chǎn)生趕工時間，必須支付額外的加班費用。這些費用與損失，通常都沒有估算在此項指標(biāo)內(nèi)。7/5/2022564. 價格績效指標(biāo) 價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)。透過價格指標(biāo)可以衡量采購人員議價能力及供需雙方勢力的消長情形。采購價差的指標(biāo)通常有以下幾種。(1) 實際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額。它是指企業(yè)采購商品的實際價格與企業(yè)事先確定的商品采購標(biāo)準(zhǔn)成本的差額，反映企業(yè)在采購商品過程中實際采購成本與采購標(biāo)準(zhǔn)成本的超出額或節(jié)約額。(2) 實際價格與過去移動平均價格的差額。它是指企業(yè)采購商品的實際價格與已經(jīng)發(fā)生的商品采購移動平均價格的差額，反映企業(yè)在采

45、購過程中實際采購成本與過去采購成本的超出額或節(jié)約額。7/5/2022574. 價格績效指標(biāo)(3) 使用時的價格與采購時的價格之間的差額。它是指企業(yè)在使用材料時的價格與采購時的價格差額，反映企業(yè)采購材料物資時是否考慮市場價格的走勢，如果企業(yè)預(yù)測未來市場的價格走勢是上漲的，那么應(yīng)該在前期多儲存材料物資；如果企業(yè)預(yù)測未來市場的價格走勢是下跌的，那就不應(yīng)該多儲存材料物資。 另外，將當(dāng)期采購價格與基期采購價格的比率同當(dāng)期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)的比率相比較，該指標(biāo)是動態(tài)指標(biāo)，主要反映企業(yè)材料物資價格的變化趨勢。7/5/2022585. 采購效率指標(biāo)(1) 年采購金額。它是企業(yè)一個年度商品或物資的采購總金額

46、，包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購總額、非生產(chǎn)采購總額(包括設(shè)備、備件、生產(chǎn)輔料、軟件、服務(wù)等)、原材料采購總額占總成本的比例等。其中，最重要的是原材料采購總額，它還可以按不同的材料進(jìn)一步細(xì)分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等，也可按采購類型不同確定其采購額度。 (2) 年采購金額占銷售收入的百分比。它是指企業(yè)在一個年度內(nèi)商品或物資采購總額占年銷售收入的比例，反映企業(yè)采購資金的合理性。(3) 訂購單的件數(shù)。它是指企業(yè)在一定時期內(nèi)采購商品的數(shù)量，主要是按ABC管理法，對A 類商品的數(shù)量進(jìn)行反映。(4) 采購人員的人數(shù)。它是指企業(yè)專門從事采購業(yè)務(wù)的人數(shù)，反映企業(yè)勞動效率指標(biāo)的重要因素。(5)

47、采購部門的費用。它是指在一定時期內(nèi)采購部門的經(jīng)費支出，反映采購部門的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。7/5/2022595. 采購效率指標(biāo)(7) 采購計劃完成率。它是指在一定時期內(nèi)企業(yè)商品實際采購額與計劃采購額的比率，反映企業(yè)采購部門采購計劃的完成情況。(8) 錯誤采購次數(shù)。它是指在一定時期內(nèi)企業(yè)采購部門因工作失職等原因造成錯誤采購的數(shù)量，反映企業(yè)采購部門工作質(zhì)量的好壞。(9) 訂單處理的時間。它是指企業(yè)在處理采購訂單的過程中所需要的平均時間，反映企業(yè)采購部門的工作效率。7/5/202260(二) 采購績效考核的方式方法和實施1. 采購績效考核的評估方式(1) 定期評估。定期評估是配合公司年度人事考核制度進(jìn)行的，是以人的表現(xiàn)，如工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)精神、忠誠程度等為考核內(nèi)容。其對采購人員的激勵及工作績效的提升并無太大作用