華彩母子管控整合模式

1、1三種管理模式的混合運(yùn)用三種管理模式的混合運(yùn)用管理模式是一個(gè)層級(jí)概念，企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和目標(biāo)愿景，進(jìn)行合理選擇：管理模式是一個(gè)層級(jí)概念，企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和目標(biāo)愿景，進(jìn)行合理選擇：總部總部運(yùn)營(yíng)主體運(yùn)營(yíng)主體運(yùn)營(yíng)主體運(yùn)營(yíng)主體三種管理模式三種管理模式多層混合運(yùn)用多層混合運(yùn)用總部總部運(yùn)營(yíng)主體運(yùn)營(yíng)主體運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)主體運(yùn)營(yíng)主體運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元 運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元三種管理模式三種管理模式三種管理模式三種管理模式三種管理模式三種管理模式兩層運(yùn)用兩層運(yùn)用迄今為止的事業(yè)部探索很少成功迄今為止的事業(yè)部探索很少成功2總部對(duì)子集團(tuán)采取財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略管控模式總部對(duì)子集團(tuán)采取財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略管控模式集

2、團(tuán)總部集團(tuán)總部1子集團(tuán)子集團(tuán)23子集團(tuán)子集團(tuán)子集團(tuán)子集團(tuán)資金管理：資金管理：制定規(guī)章制度，監(jiān)控整個(gè)公司的資金開戶、劃撥等運(yùn)作預(yù)算控制：預(yù)算控制：對(duì)整個(gè)公司的采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用、項(xiàng)目等重要業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析 ：提供全面、準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)、績(jī)效分析，提供決策依據(jù)戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理：對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行系統(tǒng)管理和控制高管層績(jī)效管高管層績(jī)效管理理對(duì)子集團(tuán)高管層進(jìn)行綜合績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略投資投資決策決策產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)組合人力資本人力資本業(yè)績(jī)監(jiān)控業(yè)績(jī)監(jiān)控資源共享資源共享運(yùn)營(yíng)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程管理為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理3子集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)采取戰(zhàn)略，操作

3、兩種管控模式子集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)采取戰(zhàn)略，操作兩種管控模式子集團(tuán)子集團(tuán)1成員企業(yè)成員企業(yè)23成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績(jī)考核是驅(qū)動(dòng)保證四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績(jī)考核是驅(qū)動(dòng)保證資本支出預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算銷售收入預(yù)算損益表負(fù)債表預(yù)算采購(gòu)成本預(yù)算制訂匯總審核 / 推行費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算目標(biāo)分解編制預(yù)算業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售計(jì)劃IT計(jì)劃基建投資計(jì)劃人力資源計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)份額投資回報(bào)資本支出物流服務(wù)能力人力資源物流和采購(gòu)計(jì)劃籌資計(jì)劃信息支持戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬行業(yè)市場(chǎng)對(duì)手戰(zhàn)略目標(biāo)制定外部環(huán)境假設(shè)供應(yīng)商客戶公司整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略4

4、人力資源開發(fā)中心人力資源開發(fā)中心保衛(wèi)中心保衛(wèi)中心法律中心法律中心規(guī)劃發(fā)展中心規(guī)劃發(fā)展中心文化中心文化中心技術(shù)中心技術(shù)中心制冷產(chǎn)品本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部廚衛(wèi)電器本部物流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部空調(diào)事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾三菱重工海爾商用空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部武漢海爾武漢海爾海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)職能中心職能中心支持流程支持流程產(chǎn)品本部產(chǎn)品本部核心流程核心流程推進(jìn)本部推進(jìn)本部中國(guó)智慧中國(guó)智慧的母子公的母子公司管控司管控5萬(wàn)

5、科簡(jiǎn)介萬(wàn)科簡(jiǎn)介“商品住宅市場(chǎng)在未來(lái)十年仍將是中商品住宅市場(chǎng)在未來(lái)十年仍將是中國(guó)最具潛力和發(fā)展空間的行業(yè)之一。國(guó)最具潛力和發(fā)展空間的行業(yè)之一。而從金融市場(chǎng)和消費(fèi)者偏好兩個(gè)角而從金融市場(chǎng)和消費(fèi)者偏好兩個(gè)角度來(lái)看，行業(yè)的集中化也是必然的度來(lái)看，行業(yè)的集中化也是必然的趨勢(shì)。趨勢(shì)?！?王王 石石企業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡(jiǎn)介企業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)品牌優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科品牌在房地產(chǎn)行業(yè)和消費(fèi)者群體中具有毫無(wú)品牌優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科品牌在房地產(chǎn)行業(yè)和消費(fèi)者群體中具有毫無(wú)疑問的優(yōu)勢(shì)品牌地位，同時(shí)由于王石本人的獨(dú)特性格和文化疑問的優(yōu)勢(shì)品牌地位，同時(shí)由于王石本人的獨(dú)特性格和文化理念也賦予萬(wàn)科品牌獨(dú)特的內(nèi)

6、涵；理念也賦予萬(wàn)科品牌獨(dú)特的內(nèi)涵；文化優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科提出的客戶是伙伴、人才是資本、以及陽(yáng)光文化優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科提出的客戶是伙伴、人才是資本、以及陽(yáng)光運(yùn)作等等核心價(jià)值觀成就其長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)價(jià)值核心運(yùn)作等等核心價(jià)值觀成就其長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)價(jià)值核心管理優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科具有優(yōu)秀的客戶管理、項(xiàng)目管理制度體系，管理優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科具有優(yōu)秀的客戶管理、項(xiàng)目管理制度體系，而不是依靠個(gè)別管理人員；而不是依靠個(gè)別管理人員；技術(shù)優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科在技術(shù)的開發(fā)努力不懈，提高企業(yè)工廠化作技術(shù)優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科在技術(shù)的開發(fā)努力不懈，提高企業(yè)工廠化作業(yè)能力，已經(jīng)擁有幾十項(xiàng)國(guó)家專利業(yè)能力，已經(jīng)擁有幾十項(xiàng)國(guó)家專利萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于19841

7、984年年5 5月，以房地產(chǎn)為核心月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，是中國(guó)大陸首批公開上市的企業(yè)之一。業(yè)務(wù)，是中國(guó)大陸首批公開上市的企業(yè)之一。20042004年全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入年全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入76.6776.67億元；凈利潤(rùn)億元；凈利潤(rùn)8.788.78億元；公億元；公司總資產(chǎn)司總資產(chǎn)155.3155.3億元億元。萬(wàn)科集團(tuán)于萬(wàn)科集團(tuán)于19921992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。已進(jìn)入深圳、上海、北將住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。已進(jìn)入深圳、上海、北京、天津、沈陽(yáng)、成都等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的大城市進(jìn)行京、天津、沈陽(yáng)、成都等經(jīng)濟(jì)

8、發(fā)達(dá)、人口眾多的大城市進(jìn)行住宅規(guī)模開發(fā)，歷年累計(jì)竣工面積住宅規(guī)模開發(fā)，歷年累計(jì)竣工面積263263萬(wàn)平方米，土地儲(chǔ)備量萬(wàn)平方米，土地儲(chǔ)備量450450萬(wàn)平方米。萬(wàn)平方米。 1992年確立以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)，在年確立以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)，在2001年徹底成年徹底成為單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的公司為單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的公司示例示例6萬(wàn)科在新戰(zhàn)略發(fā)展策略下的組織架萬(wàn)科在新戰(zhàn)略發(fā)展策略下的組織架構(gòu)構(gòu)萬(wàn)科集團(tuán)萬(wàn)科集團(tuán)創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部工程管理部市場(chǎng)營(yíng)銷部人力資源部 監(jiān)控線 產(chǎn)品線 管理線 運(yùn)營(yíng)線 物業(yè)管理部總經(jīng)理辦公室審計(jì)法務(wù)部黨群系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)部資金管理中心環(huán)渤海灣區(qū)域 各個(gè)城市子公司長(zhǎng)江三角洲區(qū)域珠江三角洲

9、區(qū)域客戶服務(wù)部項(xiàng)目巡查小組各個(gè)城市子公司各個(gè)城市子公司示例示例掌控到位的掌控到位的母子公司管母子公司管控控7順馳簡(jiǎn)介順馳簡(jiǎn)介企業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡(jiǎn)介企業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)“如果在每個(gè)已進(jìn)入城市都能實(shí)現(xiàn)做市如果在每個(gè)已進(jìn)入城市都能實(shí)現(xiàn)做市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和主流開發(fā)商這一目標(biāo)，把場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和主流開發(fā)商這一目標(biāo)，把每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)加在一起，在全國(guó)他一每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)加在一起，在全國(guó)他一定是定是NO.1?！?孫宏斌孫宏斌從運(yùn)作上，企業(yè)具備快速的獲取土地的能力、卓越的產(chǎn)品從運(yùn)作上，企業(yè)具備快速的獲取土地的能力、卓越的產(chǎn)品開發(fā)能力、快速而強(qiáng)大的銷售變現(xiàn)能力。開發(fā)能力、快速而強(qiáng)大的銷售變現(xiàn)能

10、力。同時(shí)在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略制定能力，良好的同時(shí)在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略制定能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的母子公司管理體系。戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的母子公司管理體系。順馳中國(guó)控股有限公司成立于順馳中國(guó)控股有限公司成立于1994年，是中國(guó)規(guī)模最大的全年，是中國(guó)規(guī)模最大的全國(guó)性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。國(guó)性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。順馳中國(guó)十年中累計(jì)操作房地產(chǎn)項(xiàng)目順馳中國(guó)十年中累計(jì)操作房地產(chǎn)項(xiàng)目57個(gè)，銷售面積近個(gè)，銷售面積近500萬(wàn)平方米，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入近萬(wàn)平方米，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入近200億元，迅速發(fā)展成為中國(guó)億元，迅速發(fā)展成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)，20

11、04年更成為業(yè)內(nèi)達(dá)到百億年更成為業(yè)內(nèi)達(dá)到百億銷售規(guī)模的企業(yè)之一。銷售規(guī)模的企業(yè)之一。順馳中國(guó)在已經(jīng)進(jìn)入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無(wú)順馳中國(guó)在已經(jīng)進(jìn)入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無(wú)錫、武漢、鄭州、石家莊等錫、武漢、鄭州、石家莊等15個(gè)城市，擁有個(gè)城市，擁有34個(gè)在建在售項(xiàng)個(gè)在建在售項(xiàng)目與可支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目與可支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的900萬(wàn)平方米的土地儲(chǔ)備萬(wàn)平方米的土地儲(chǔ)備主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，并通過(guò)聯(lián)屬公司順馳置主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，并通過(guò)聯(lián)屬公司順馳置業(yè)集團(tuán)從事以房地產(chǎn)中介為主的綜合服務(wù)。具有國(guó)家建設(shè)業(yè)集團(tuán)從事以房地產(chǎn)中介為主的綜合服務(wù)。具有國(guó)家建設(shè)部一級(jí)資質(zhì)。部一級(jí)

12、資質(zhì)。示例示例8順馳的組織架構(gòu)順馳的組織架構(gòu)順馳集團(tuán)順馳集團(tuán)融創(chuàng)集團(tuán)融創(chuàng)集團(tuán)置業(yè)集團(tuán)置業(yè)集團(tuán)審計(jì)部審計(jì)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部順馳順馳( (中國(guó)中國(guó)) )戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部新聞中心新聞中心發(fā)發(fā)展展公公司司建建設(shè)設(shè)公公司司濱濱海海公公司司山山東東公公司司物物業(yè)業(yè)公公司司 華北集團(tuán)華北集團(tuán) 北京集團(tuán)（略）北京集團(tuán)（略）華東集團(tuán)（略）華東集團(tuán)（略）中南集團(tuán)（略）中南集團(tuán)（略）運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)體體系系財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)體體系系開開發(fā)發(fā)體體系系戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展支支持持保保障障體體系系操作平臺(tái)操作平臺(tái)職能體系職能體系河河北北公公司司房房產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)公公司司房房產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)公公司司僅在天津地區(qū)僅在天津地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)

13、發(fā)展業(yè)務(wù)核心領(lǐng)導(dǎo)班子核心領(lǐng)導(dǎo)班子邊布邊布24城市的城市的子公司，近子公司，近900家店家店示例示例分權(quán)？分權(quán)？真實(shí)與架真實(shí)與架構(gòu)的差異構(gòu)的差異9戰(zhàn)略戰(zhàn)略層面層面宏觀研判清楚宏觀研判清楚戰(zhàn)略目標(biāo)明確戰(zhàn)略目標(biāo)明確：商業(yè)模式清晰商業(yè)模式清晰高度標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制高度標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性高戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性高：頻繁的思想溝通和戰(zhàn)略灌輸頻繁的思想溝通和戰(zhàn)略灌輸：母子公司利用頻繁的會(huì)議溝通，子公司用會(huì)議管理多項(xiàng)目運(yùn)作使命傳遞：使命傳遞：通過(guò)與天津、南京、蘇州北以及京順馳置業(yè)的員工的訪談，發(fā)現(xiàn)不僅對(duì)自己的工作清楚，對(duì)遠(yuǎn)在千里之外的一些項(xiàng)目也相當(dāng)了解，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也了如指掌。順馳的整體運(yùn)營(yíng)順馳的整體運(yùn)營(yíng)10萬(wàn)萬(wàn)通通集團(tuán)集

14、團(tuán) 項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)理負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)制制的的多多項(xiàng)目項(xiàng)目管理管理的的組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)投資指導(dǎo)委員會(huì)投資指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展部部工程部工程部預(yù)算中心預(yù)算中心財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室辦公室法律部法律部金融部金融部人事行政人事行政部部項(xiàng)目項(xiàng)目董事會(huì)董事會(huì)項(xiàng)目項(xiàng)目董事會(huì)董事會(huì)項(xiàng)目項(xiàng)目董事會(huì)董事會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理營(yíng)營(yíng)銷銷部部工工程程部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部預(yù)預(yù)算算中中心心集集團(tuán)團(tuán)總總部部項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司執(zhí)行執(zhí)行決策決策. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .總部董

15、事會(huì)總部董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理示例示例母子管控母子管控的另類運(yùn)的另類運(yùn)用用11本節(jié)回顧和應(yīng)用！本節(jié)回顧和應(yīng)用！12目錄目錄 母子公司管控的模式母子公司管控的模式 母子公司管控界面及機(jī)制母子公司管控界面及機(jī)制 母子公司管控的三大核心戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控母子公司管控的三大核心戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控 兩個(gè)管理戰(zhàn)略績(jī)效管理，風(fēng)險(xiǎn)管理兩個(gè)管理戰(zhàn)略績(jī)效管理，風(fēng)險(xiǎn)管理 問題與答疑問題與答疑華彩咨詢母子公司管控系列課程（系統(tǒng)華彩咨詢母子公司管控系列課程（系統(tǒng)篇）篇） 打造企業(yè)帝國(guó)打造企業(yè)帝國(guó)集團(tuán)型公司高效擴(kuò)張集團(tuán)型公司高效擴(kuò)張13二、母子公司管控體系與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)二、母子公司管控體系與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)1、母子公

16、司管控關(guān)系設(shè)計(jì)、母子公司管控關(guān)系設(shè)計(jì)2、母子公司利潤(rùn)模式設(shè)計(jì)、母子公司利潤(rùn)模式設(shè)計(jì)3、母子公司基于產(chǎn)業(yè)組合與管控的界面劃分、母子公司基于產(chǎn)業(yè)組合與管控的界面劃分4、母子公司間的整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管控與節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)、母子公司間的整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管控與節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)5、母子公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、母子公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)14母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系管控界面管控界面配合管控界面的決策管理機(jī)制配合管控界面的決策管理機(jī)制管控機(jī)制的構(gòu)筑管控機(jī)制的構(gòu)筑15母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 16中國(guó)企業(yè)的母子公司管控必須解決子公司的法律地位問題中國(guó)企業(yè)的母子公司管控必須解決子公司的法律地位問題1，母公司的干預(yù)是否有法理依據(jù)？2，子公司是否具有完整

17、的決策權(quán)？3，對(duì)子公司干預(yù)的實(shí)際困難何在？一股就靈，一包就靈的神話！17 總部（母公司）總部（母公司） 子子 公公 司司全全 資子公資子公 司司控股公司控股公司參參 股股 子子 公公 司司 資本關(guān)系資本關(guān)系出資出資人人經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)層層首先，總部（母公司）就是股東、出資人！首先，總部（母公司）就是股東、出資人！股東會(huì)需要回報(bào)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)股東會(huì)需要回報(bào)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)委托董事會(huì)進(jìn)行決策機(jī)制建設(shè)委托董事會(huì)進(jìn)行決策機(jī)制建設(shè)一方面，母公司參一方面，母公司參與董事會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)與董事會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)另一方面，進(jìn)行管另一方面，進(jìn)行管控，是決策的延伸控，是決策的延伸18其次母公司是戰(zhàn)略運(yùn)籌和宏觀調(diào)控者其次母公司是戰(zhàn)略運(yùn)籌和宏觀調(diào)控者股東會(huì)

18、股東會(huì)董事會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層經(jīng)理層委托委托委托委托執(zhí)行董事長(zhǎng)執(zhí)行董事長(zhǎng)（CEO)非執(zhí)行董事長(zhǎng)非執(zhí)行董事長(zhǎng)CEO執(zhí)行總經(jīng)理（常務(wù)）執(zhí)行總經(jīng)理（常務(wù)）股東會(huì)股東會(huì)集團(tuán)集團(tuán)子公司子公司委委托托委委托托執(zhí)行戰(zhàn)略，營(yíng)運(yùn)執(zhí)行戰(zhàn)略，營(yíng)運(yùn)非執(zhí)行財(cái)務(wù)管控非執(zhí)行財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略執(zhí)行單元戰(zhàn)略執(zhí)行單元戰(zhàn)略制定單元戰(zhàn)略制定單元19第三，戰(zhàn)略管理構(gòu)成多層次利潤(rùn)模式第三，戰(zhàn)略管理構(gòu)成多層次利潤(rùn)模式產(chǎn)品利潤(rùn)，企業(yè)利潤(rùn)和集團(tuán)利潤(rùn)產(chǎn)品利潤(rùn)，企業(yè)利潤(rùn)和集團(tuán)利潤(rùn)產(chǎn)品利潤(rùn)差價(jià)，企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)品組合，周轉(zhuǎn)，管理集團(tuán)利潤(rùn)多種產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式的組合20母子管控托起集團(tuán)化母子管控托起集團(tuán)化 業(yè)務(wù)資金再循環(huán)庇護(hù)效應(yīng)外部交易內(nèi)部化價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)通過(guò)戰(zhàn)略、組通過(guò)戰(zhàn)略

19、、組織、營(yíng)運(yùn)、流織、營(yíng)運(yùn)、流程、業(yè)務(wù)等途程、業(yè)務(wù)等途徑提升價(jià)值，徑提升價(jià)值，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)的改善和業(yè)績(jī)的改善和提高，對(duì)經(jīng)營(yíng)提高，對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的充分運(yùn)資源的充分運(yùn)用和共享，降用和共享，降低管理運(yùn)作成低管理運(yùn)作成本、分散經(jīng)營(yíng)本、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。風(fēng)險(xiǎn)等。獨(dú)立企業(yè)往往獨(dú)立企業(yè)往往需要直接面對(duì)需要直接面對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)和資產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)；而在本市場(chǎng)；而在集團(tuán)公司中，集團(tuán)公司中，子公司往往無(wú)子公司往往無(wú)須直接面對(duì)資須直接面對(duì)資本市場(chǎng)，有時(shí)本市場(chǎng)，有時(shí)甚至連產(chǎn)品市甚至連產(chǎn)品市場(chǎng)也只須部分場(chǎng)也只須部分面對(duì)。面對(duì)。子公司可借助子公司可借助集團(tuán)總部的實(shí)集團(tuán)總部的實(shí)力超常規(guī)發(fā)展力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)，還可在業(yè)務(wù)

20、，還可在母公司的母公司的“保保護(hù)傘護(hù)傘”下有效下有效抵御敵意收購(gòu)抵御敵意收購(gòu)。集團(tuán)集中的權(quán)力使集團(tuán)集中的權(quán)力使在投資超出下屬業(yè)在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實(shí)力的項(xiàng)目務(wù)單位實(shí)力的項(xiàng)目、避免低效再投資、避免低效再投資、集中管理資金等、集中管理資金等方面，具有單體公方面，具有單體公司無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)司無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)生業(yè)務(wù)融資放。產(chǎn)生業(yè)務(wù)融資放大效應(yīng)，一方面母大效應(yīng)，一方面母公司可以賃借合并公司可以賃借合并財(cái)務(wù)報(bào)表的實(shí)力承財(cái)務(wù)報(bào)表的實(shí)力承攬業(yè)務(wù)或融資；另攬業(yè)務(wù)或融資；另一方面子公司能獲一方面子公司能獲得母公司再分配的得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。業(yè)務(wù)或資金。21管控界面管控界面 22集團(tuán)總部的核心職能集團(tuán)總

21、部的核心職能定位定位核心職能核心職能集團(tuán)集團(tuán)總部總部上層宏觀調(diào)控中上層宏觀調(diào)控中心心戰(zhàn)略管控中心戰(zhàn)略管控中心投融資決策中心投融資決策中心戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略投資制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場(chǎng)的運(yùn)作進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場(chǎng)的運(yùn)作根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定保證實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報(bào)率（保證實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報(bào)率（ROEROE）管理投資者關(guān)系管理投資者關(guān)系/ /法律法律/ /稅務(wù)稅務(wù)/ /審計(jì)審計(jì)/ /公關(guān)公關(guān)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理從集團(tuán)整體出發(fā)、從財(cái)務(wù)分析到目標(biāo)的制定和從集團(tuán)整體出發(fā)

22、、從財(cái)務(wù)分析到目標(biāo)的制定和分解分解加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察工作加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察工作建立規(guī)范的商業(yè)化平臺(tái)，優(yōu)化集團(tuán)范圍內(nèi)資金建立規(guī)范的商業(yè)化平臺(tái)，優(yōu)化集團(tuán)范圍內(nèi)資金運(yùn)作運(yùn)作人力資源人力資源明確人力資源管理框架制度明確人力資源管理框架制度對(duì)事業(yè)部高層人員進(jìn)行考核和任免對(duì)事業(yè)部高層人員進(jìn)行考核和任免信息信息負(fù)責(zé)信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對(duì)具有通用性的應(yīng)用負(fù)責(zé)信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對(duì)具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型系統(tǒng)和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型23母公司存在的價(jià)值四種影響的發(fā)生母公司存在的價(jià)值四種影響的發(fā)生單獨(dú)影響子公司發(fā)展整合子公司之間的協(xié)同母公司中心職能的發(fā)揮與服務(wù)母公司整體發(fā)展的影

23、響24總部成為五大職能中心總部成為五大職能中心資本運(yùn)營(yíng)中心資本運(yùn)營(yíng)中心經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心資源管理中心資源管理中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心IT部部法務(wù)部法務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源及行政部人力資源及行政部工程技術(shù)中心工程技術(shù)中心戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部營(yíng)銷部營(yíng)銷部新事業(yè)部新事業(yè)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部戰(zhàn)略投資委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)人力資源委員會(huì)人力資源委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)子公司事務(wù)部子公司事務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部物流部物流部資本運(yùn)營(yíng)部資本運(yùn)營(yíng)部集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)總經(jīng)理子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司25總部建立戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、資

24、源管理中心、經(jīng)營(yíng)協(xié)總部建立戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、資源管理中心、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心、監(jiān)控中心等相關(guān)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能調(diào)中心、監(jiān)控中心等相關(guān)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持n制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略n參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核n重大投資決策n內(nèi)外部資源管理與配置n戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理n制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)n培育集團(tuán)/板塊核心能力n變革管理n財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制n運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制n政策風(fēng)險(xiǎn)控制n資金協(xié)調(diào)n技能協(xié)調(diào)n品牌協(xié)調(diào)n市場(chǎng)協(xié)調(diào)n關(guān)系協(xié)調(diào)n人力資源n財(cái)務(wù)n信息系統(tǒng)n行政解決發(fā)展問題，解決發(fā)展問題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能培育核

25、心競(jìng)爭(zhēng)能力力解決發(fā)展的可持解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率效率解決協(xié)同性問題解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化大化26各層次之間主要職能劃分各層次之間主要職能劃分集團(tuán)總部、子集團(tuán)和下屬公司之間主要職能劃分集團(tuán)總部、子集團(tuán)和下屬公司之間主要職能劃分集團(tuán)總部集團(tuán)總部子集團(tuán)子集團(tuán)下屬公司下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理主要職能主要職能組織層面組織層面n制定各子集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃n本子集團(tuán)資源的規(guī)劃和獲取n制定和推進(jìn)子集團(tuán)投資計(jì)劃n負(fù)責(zé)本子集團(tuán)市場(chǎng)拓展n細(xì)化和協(xié)調(diào)

26、落實(shí)本公司預(yù)算編制n執(zhí)行財(cái)務(wù)規(guī)范和及時(shí)對(duì)各類業(yè)務(wù)入帳n監(jiān)控各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程n承擔(dān)企業(yè)現(xiàn)金/銀行的出納操作職能,編制現(xiàn)金流預(yù)測(cè)n進(jìn)行本子集團(tuán)財(cái)務(wù)分析n制定子集團(tuán)預(yù)算并分解, 審批下達(dá)下屬公司預(yù)算,嚴(yán)格監(jiān)控資本性預(yù)算的執(zhí)行,定期考核經(jīng)營(yíng)性預(yù)算的執(zhí)行情況n參照集團(tuán)的資金管理大綱,協(xié)調(diào)子集團(tuán)內(nèi)資金管理, 指導(dǎo)本子集團(tuán)日?，F(xiàn)金的頭寸關(guān),監(jiān)控下屬企業(yè)銀行開戶, 大額付款審批, 執(zhí)行投融資計(jì)劃n本子集團(tuán)專業(yè)成本核算和稅務(wù)指導(dǎo)和支持n提出本公司的投資需求n投資項(xiàng)目的實(shí)施n制定公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃n協(xié)調(diào)平衡各子集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃n進(jìn)行項(xiàng)目投資決策和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估n集團(tuán)范圍內(nèi)資源的規(guī)劃和統(tǒng)一調(diào)配n管理投資者關(guān)系/法律

27、/稅務(wù)/審計(jì)/公關(guān)n集團(tuán)層面財(cái)務(wù)制度制定和財(cái)務(wù)分析n制定公司整體預(yù)算, 審核下達(dá)子集團(tuán)預(yù)算n對(duì)公司資金進(jìn)行總體監(jiān)控,盡量提供平臺(tái),集中優(yōu)化集團(tuán)資金的配置n制定資金管理運(yùn)作的大綱和規(guī)范程序n集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計(jì)監(jiān)察工作n融資決策27各層次之間主要職能劃分集團(tuán)總部、子集團(tuán)和下屬公司之間主要職能劃分集團(tuán)總部、子集團(tuán)和下屬公司之間主要職能劃分集團(tuán)總部集團(tuán)總部子集團(tuán)子集團(tuán)下屬公司下屬公司人力資源管理人力資源管理運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)信息技術(shù)信息技術(shù)主要職能主要職能組織層面組織層面n建立子集團(tuán)的組織架構(gòu)n參照總部制度框架, 制定關(guān)鍵流程（包括人員規(guī)劃、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬福利等）n下屬公司高層的考核和任免n提供業(yè)務(wù)子

28、集團(tuán)的專業(yè)培訓(xùn)共享n制定和執(zhí)行運(yùn)營(yíng)計(jì)劃n負(fù)責(zé)主要日常運(yùn)營(yíng),- 一般物資采購(gòu)- 普通項(xiàng)目招標(biāo)- 項(xiàng)目實(shí)施n重大事項(xiàng)決策報(bào)批n確保運(yùn)營(yíng)安全n監(jiān)督審核下屬公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并形成子集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃n監(jiān)督重大運(yùn)營(yíng)/供應(yīng)決策-重大工程項(xiàng)目招標(biāo)管理-戰(zhàn)略物資采購(gòu)n定期跟蹤考核公司運(yùn)營(yíng)工作n提供必要的技術(shù)支持/共享n實(shí)施子集團(tuán)制定的人力資源計(jì)劃n對(duì)本公司一般人員的考核和任免n制定集團(tuán)人力資源管理制度的整體框架n指導(dǎo)子集團(tuán)的組織架構(gòu)建立n子集團(tuán)高層人員的考核和任免n支持管理培訓(xùn)的共享n監(jiān)控子集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況，提出改進(jìn)建議n明確該子集團(tuán)所獨(dú)有的應(yīng)用系統(tǒng)需求，進(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)選型n配合子集團(tuán)信息部門的工作n進(jìn)行日常的信息

29、系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、管理和支持n信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，制定指導(dǎo)性的企業(yè)IT標(biāo)準(zhǔn)并考核n對(duì)具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型n統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化28建立核心的九大管理流程建立核心的九大管理流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略投資投資決策決策產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)組合人力資本人力資本業(yè)績(jī)監(jiān)控業(yè)績(jī)監(jiān)控資源共享資源共享運(yùn)營(yíng)為主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)流程管理為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流管理為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理29子集團(tuán)（事業(yè)部）的核心職能子集團(tuán)（事業(yè)部）的核心職能定位定位核心職能核心職能事業(yè)部事業(yè)部 資源配置中心資源配置中心 業(yè)務(wù)決策中心業(yè)務(wù)決策中心 業(yè)務(wù)管理中心業(yè)務(wù)管理中心 利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心 連接總部和的紐下屬公司紐

30、帶連接總部和的紐下屬公司紐帶 公司利益在本事業(yè)部的代表公司利益在本事業(yè)部的代表業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策 分析本事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，確定業(yè)務(wù)組合分析本事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況，確定業(yè)務(wù)組合 匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并形成本事匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 匯總評(píng)估下屬公司投資需求，制定事業(yè)部投資匯總評(píng)估下屬公司投資需求，制定事業(yè)部投資計(jì)劃計(jì)劃 負(fù)責(zé)本事業(yè)部市場(chǎng)拓展負(fù)責(zé)本事業(yè)部市場(chǎng)拓展 本事業(yè)部資源的規(guī)劃和獲取，人財(cái)物的調(diào)配本事業(yè)部資源的規(guī)劃和獲取，人財(cái)物的調(diào)配業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理 制定具體財(cái)務(wù)目標(biāo)，執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)制度制定具體財(cái)務(wù)目標(biāo)，執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)制度 分解各下屬公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算審核分解各下屬公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算審核，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行，跟蹤和考