醫(yī)院績效考核及薪酬分配的難點與對策-如何實施醫(yī)院績效考核（ 48頁）

1、主講講師：朱思祥醫(yī)院績效考核及薪酬分配的難點與對策相互認識一下朱思祥 郵箱國際注冊高級人力資源管理師、美國PDP人才測評資深分析師香港國際商學院EMBA曾就職于德國BDF中國公司、華為公司等大中型企業(yè)的人力資源管理高級職位，10年人力資源管理專業(yè)經(jīng)驗。?中國醫(yī)院?雜志社特聘專家，已出版中國第一部醫(yī)院人力資源管理變革咨詢實戰(zhàn)指南專著?現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理變革咨詢實戰(zhàn)解碼?。專長于醫(yī)院/企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控模式設(shè)計、績效提升研究、全面薪酬規(guī)劃、員工培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃、PDP人才測評、流程再造等方面的專業(yè)管理咨詢和培訓?，F(xiàn)為國內(nèi)某知名管理咨詢公司高級合伙人，時代光華、中國人力資源開發(fā)網(wǎng)、中國總裁培

2、訓網(wǎng)、淘課網(wǎng)、中華培訓網(wǎng)等知名網(wǎng)站簽約講師。曾為廣東醫(yī)學院附屬醫(yī)院、武漢協(xié)和醫(yī)院、武漢同濟醫(yī)院、云浮市人民醫(yī)院、柳州市第三人民醫(yī)院、廣西民族醫(yī)院等大型三甲醫(yī)院提供專業(yè)培訓咨詢效勞。目 錄第一講 什么是醫(yī)院績效考核第二講 為什么要進行績效考核第三講 如何實施醫(yī)院績效考核第四講 醫(yī)院績效考核應(yīng)注意的問題第一講 什么是醫(yī)院績效考核績效的概念醫(yī)院績效管理的涵義績效的概念績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責任所到達的階段性結(jié)果以及在到達過程中的行為價值?？冃袨槭菃T工的所作所為，而績效是員工所作所為創(chuàng)造的價值行為結(jié)果通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于醫(yī)院日常管理活動中，以鼓

3、勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種循環(huán)管理活動?？冃Ч芾硎巧舷录壍臏贤ㄟ^程：績效管理強調(diào)跟蹤與反響，績效管理體系的核心思想是績效持續(xù)改進醫(yī)院績效管理的涵義醫(yī)院戰(zhàn)略性績效管理體系的構(gòu)成績效管理組織與責任體系績效管理制度設(shè)計醫(yī)院戰(zhàn)略重點與KPI部門戰(zhàn)略重點與KPI職位戰(zhàn)略重點與KPI醫(yī)院戰(zhàn)略目標績效計劃績效輔導(dǎo)績效考核績效回報績效管理VS績效考核績效管理績效考核完整的管理過程局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績效提升側(cè)重于判斷和考核伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的考核績效管理VS經(jīng)濟責任制經(jīng)濟責任制績效管理共同點都有績效承諾，結(jié)果都會與經(jīng)濟掛鉤不同點內(nèi)在本質(zhì)

4、單一管理手段循環(huán)管理系統(tǒng)上級角色裁判/法官教練/績效伙伴關(guān)注重心事后/結(jié)果事前/中/后全過程短期/局部長期/全局結(jié)果運用經(jīng)濟獎懲為主多種管理手段綜合根本目的醫(yī)院績效提升醫(yī)院績效提升與員工能力發(fā)展有效績效管理的六項特征基于工作而非工作者盡可能具體而且可衡量通過努力可以到達的由上至下，由下至上而制定的有時間限制可以動態(tài)調(diào)整第二講 為什么要進行績效考核實踐說明：國外80%的成功組織都做績效管理。實施績效管理可以使股東賺更多的錢，提高股東回報率。實施績效管理可以把組織的工作壓力層層傳遞到每一個人，叫做千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。獵人和獵狗的故事為什么要進行績效考核對組織的好處闡述組織期望，明確組織

5、戰(zhàn)略弘揚組織文化，開發(fā)員工技能人力充足供給，績效持續(xù)改進對主管的好處傳遞上級期望，了解下屬反響提供有效建議，建立伙伴關(guān)系發(fā)現(xiàn)工作問題，增強團隊意識持續(xù)改進工作，打造高效團隊為什么要進行績效考核對員工的好處明確目標了解標準平等參與直接反響合理回報自我規(guī)劃這次提拔為什么沒有我？我知道問題癥結(jié)，清楚未來目標行動后行動前為什么要進行績效考核從醫(yī)院自身經(jīng)營角度來分析經(jīng)營病人醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展病人滿意與忠誠社會、經(jīng)濟效益提升為病人健康帶來利益優(yōu)異的服務(wù)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展醫(yī)院人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供員工需求滿足個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)經(jīng)營人才醫(yī)院經(jīng)營價值鏈為什么要進行績效考核從績效管理體系與醫(yī)院價值鏈的

6、關(guān)系來分析價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造價值的要素定位誰創(chuàng)造了醫(yī)院的價 值,價值創(chuàng)造理念的 整合*知識創(chuàng)新者和醫(yī)院 領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院價值創(chuàng)造 的主導(dǎo)要素*依據(jù)戰(zhàn)略要求對價 值貢獻排序評價機制與工具*以素質(zhì)模型為核心的 潛能評價體系*以任職資格標準為核 心的職業(yè)化行為評價 體系*以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI為 核心的績效改進體系*以提高管理者人力資 源管理責任為中心 的績效管理循環(huán)體系分配機制與形式*多種價值分配形式; 機會.職權(quán).工資.股權(quán). 學習等.*分權(quán)的機制與分權(quán)手冊*報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異*富有競爭力的報酬水平 確定*核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟利益分享(價值實現(xiàn)與價值增值)績效管理能解決醫(yī)院管理中的問題醫(yī)院存

7、在的問題績效管理對醫(yī)院的益處獎罰沒有客觀依據(jù)，晉升有失公允考核結(jié)果提供依據(jù)缺乏足夠有效的專業(yè)培訓和指導(dǎo)日常工作監(jiān)督與指導(dǎo)重負面批評與懲罰，輕正面鼓勵和獎勵，沒有機會學習新技能績效面談，確定改進方向和改進措施缺乏有效授權(quán)業(yè)績目標合同，有效授權(quán)缺乏完成工作所需要的資源做什么和為什么這樣做，提高日常決策能力為什么要進行績效考核醫(yī)院戰(zhàn)略組織與流程高層的支持醫(yī)院文化醫(yī)院績效管理的四大根基第三講 如何實施醫(yī)院績效考核第三講 如何實施醫(yī)院績效考核績效考核的原那么、步聚、主要方法及優(yōu)缺點比較醫(yī)院績效考核的主要形式醫(yī)院管理人員臨床醫(yī)生醫(yī)技人員護士績效考核方法公正、公開的原那么客觀的原那么簡便、易操作原那么注重績

8、效原那么分類別與分層次原那么雙向溝通的原那么績效考核的原那么績效考核的步驟確定醫(yī)院的目標、科室的目標和員工的工作目標設(shè)定工作本身的要求與績效標準持續(xù)監(jiān)督績效考核的進度按制定的績效考核標準實施全面考核實施績效面談應(yīng)用績效考核結(jié)果績效考核的主要方法及優(yōu)缺點比較目標管理法 目標管理是由管理大師彼得德魯克于1954年在?管理的實踐?一書中提出的，根據(jù)德魯克的觀點，管理必須遵循的一個原那么是：每一項工作都必須為到達總目標而展開?？冃Э己酥心繕斯芾矸ǖ膽?yīng)用步驟1.管理者和員工聯(lián)合制定考評期內(nèi)要實現(xiàn)的工作目標，并為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需到達的績效水平。2.在考評期間，管理者和員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或

9、調(diào)整目標。3.管理者和員工共同討論目標是否實現(xiàn)，并討論失敗原因和改進措施。4.管理者和員工共同制定下一個考評期的工作目標和績效目標。設(shè)計考評內(nèi)容的時候，可以根據(jù)組織的目標逐漸分解到崗位的階段工作目標，制定各崗位的考評內(nèi)容?；贐SC的KPI方法KPI，即Key Performance Indicators，關(guān)鍵績效指標，是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。定量化和行為化是關(guān)鍵績效指標的兩個根本特征。KPI的建立要點在于流程性、方案性和系統(tǒng)性，KPI包括醫(yī)院級KPI、部門級KPI和每個崗位的KPI。具體制定過程為： 1.明確醫(yī)院級KPI 2.建立部門級KPI 3.各職位的KP

10、I及業(yè)績衡量指標。設(shè)定評價標準。解決“被評價者怎樣做，做多少的問題。 4.對關(guān)鍵績效指標進行審核案例：某醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)新工程的KPI指標分解以平衡記分卡為戰(zhàn)略分解工具制訂醫(yī)院戰(zhàn)略地圖為什么要構(gòu)建平衡記分卡戰(zhàn)略地圖1.將戰(zhàn)略圖表化2.便于溝通、討論、記憶3.說明關(guān)鍵成功要素與戰(zhàn)略的邏輯關(guān)系到達以下目的：1醫(yī)院管理者在面臨戰(zhàn)略決策時，可以通過戰(zhàn)略地圖就有關(guān)戰(zhàn)略的各個主題間的因果關(guān)系和可能采取的戰(zhàn)略行動進行討論；2可以在醫(yī)院各層次之間架起就醫(yī)院戰(zhàn)略進行相互溝通的橋梁，使員工參與有關(guān)戰(zhàn)略實施的討論；3有助于通過戰(zhàn)略地圖發(fā)現(xiàn)和選擇表達戰(zhàn)略執(zhí)行的績效指標，從而監(jiān)控醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行的效果；4有助于醫(yī)院員工理解醫(yī)院

11、成功的關(guān)鍵所在，使員工明確其在醫(yī)院戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中所發(fā)揮的作用和價值；5在員工面前明確地呈現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略實現(xiàn)的全過程，包括醫(yī)院采取的行動方案方案，以及將會取得怎樣的成果。以平衡記分卡為戰(zhàn)略分解工具制訂醫(yī)院戰(zhàn)略地圖如何構(gòu)建戰(zhàn)略地圖價值樹模型圖1確定構(gòu)建要素2尋找邏輯關(guān)系3各要素的關(guān)鍵保障因素4子要素間的相互關(guān)系5頭腦風暴研討會或?qū)＜矣懻摃?反復(fù)驗證確定戰(zhàn)略地圖操練：G醫(yī)院BSC戰(zhàn)略地圖績效指標制定的SMART原那么SMART原那么1.具體的(Specific)指標是不是具體的2.可衡量的(Measurable)指標是不是可以衡量的3.可到達的(Attainable)指標能否到達4.相關(guān)的(Releva

12、nt)指標與工作是否緊密相關(guān)5.基于時間的(Time-based)指標有無明確的時間要求請判斷以下是否為真正意義上的績效指標：提高門診量；改善效勞質(zhì)量；提高團隊士氣；完成所有護理人員培訓；防止骨干員工流失操練：超聲科各崗位績效指標績效指標的權(quán)重設(shè)計所謂權(quán)重，是指在某崗位的考核指標體系中，每一個指標相對于整體的重要性，它一般用百分比表示。確定指標權(quán)重的意義；1.權(quán)重突出了重點目標；2.權(quán)重表達出意圖引導(dǎo)和價值觀念；3.權(quán)重直接影響評價結(jié)果；4.權(quán)重是醫(yī)院績效評價的指揮棒；5.權(quán)重最終將左右和影響醫(yī)院文化建設(shè)績效指標權(quán)重確定的關(guān)鍵點兩次權(quán)重分配：1.指KPI權(quán)重分配和行為權(quán)重指標分配；2.指在KP

13、I和行為指標中各考核指標的權(quán)重分配。向KPI傾斜，權(quán)重分配以KPI為主，行為指標為輔。靈活處理個性化考核。在行為考核上，各級考核者引導(dǎo)被考核者重視自己短處到達績效改進的目的。3.所有指標的權(quán)重之和為100%；單個指標權(quán)重最小不要低于5%；各指標權(quán)重比例應(yīng)該有差異，防止出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的情況?？冃е笜藱?quán)重確定的方法1.經(jīng)驗法經(jīng)驗法的特點：依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷需要醫(yī)院有比較完整的考核記錄和相應(yīng)的結(jié)果評價決策者經(jīng)驗豐富集體討論2.權(quán)值因子判斷表法這種方法的步驟如下：1組成評價小組2制定評價權(quán)值因子判斷表3專家填寫評價權(quán)值因子判斷表4進行權(quán)值統(tǒng)計，將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重制定評價權(quán)值因子判斷表序

14、號評價指標評價指標指標1指標2指標3指標4指標5指標6評分值1指標144332162指標203243123指標30112264指標412333125指標51021266指標6212128如何把握指標考核的難度1.區(qū)分根本標準與卓越標準2.歷史數(shù)據(jù)3.行業(yè)數(shù)據(jù)案例：G醫(yī)院績效管理問題及解決思路第四講 醫(yī)院績效考核應(yīng)注意的問題科室本錢核算與科室綜合目標考核臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟指標科室本錢核算與科室綜合目標考核創(chuàng)新機制，構(gòu)建有效控制醫(yī)療效勞本錢平臺。目前我國大多數(shù)醫(yī)院采用的科室本錢核算模式：考核科室獎金=(收入-開支)提成比例醫(yī)療質(zhì)量評分%病人滿意度%對此模式的問題進行分析如何實現(xiàn)科室綜

15、合目標考核1.正確處理醫(yī)療效勞與本錢的關(guān)系2.正確處理好質(zhì)量與本錢、本錢管理與科室本錢核算的關(guān)系3.正確處理經(jīng)濟效益和技術(shù)進步的關(guān)系4.正確處理經(jīng)濟效益和社會效益的關(guān)系科室本錢核算與科室綜合目標考核加強本錢管理的途徑：1.改革用工機制、降低人員費用，實現(xiàn)減員增效2.改革投入機制，提高醫(yī)院資金使用效益3.改革后勤效勞機制，積極推行后勤效勞社會化臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟指標案例1：楊達之死孰之過 央視經(jīng)濟半小時：揭秘寧波同和醫(yī)院“黑心文件案例2：從護士長張德麗的辭職說開去 成都市兒童醫(yī)院的護士長張德麗臨床、醫(yī)技科室考核中怎樣處理經(jīng)濟指標1.強化醫(yī)院科室經(jīng)濟核算2.改善現(xiàn)行的醫(yī)院考核、獎金分

16、配制度3.政府加強公共衛(wèi)生資源的投入案例：廣州某醫(yī)院的績效考核1.醫(yī)院薪酬的目的、原那么及因素2.醫(yī)院薪酬分配的種類3.醫(yī)院薪酬設(shè)計流程4.醫(yī)院薪酬設(shè)計方法5.當前醫(yī)院薪酬分配的主要問題6.民營醫(yī)院薪酬如何分配更具有鼓勵性醫(yī)院薪酬分配的目的、原那么及因素1.目的吸引并留住醫(yī)院的優(yōu)秀人才開發(fā)員工潛能提高醫(yī)院效益2.原那么競爭性鼓勵性公平性經(jīng)濟性3.決定薪酬的主要因素責任能力績效醫(yī)院薪酬分配的種類1.根本工資不考核專業(yè)技術(shù)職務(wù)津貼考核或不考核效益獎金考核 福利2.根本工資不考核業(yè)務(wù)收入指標超額局部按比例提取效益獎金考核 福利3.實行院科兩級核算固定工資檔案工資的一定比例效益工資核算后結(jié)余按比例提取全院效益工資福利科室領(lǐng)導(dǎo)，特殊人才提供相應(yīng)津貼法定福利按檔案工資標準發(fā)放4.企業(yè)化薪酬分配模式崗位工資績效工資福利法定福利按檔案工資標準發(fā)放醫(yī)院薪酬設(shè)計流程1.制定薪酬分配策略2.崗位分析與崗位評價3.工資結(jié)構(gòu)設(shè)計4.構(gòu)建工資結(jié)構(gòu)線5.設(shè)置工資級差薪酬設(shè)計方法1.工資政策線確實定2.崗位工資方案的設(shè)計3.工資結(jié)構(gòu)設(shè)計4.工資等級及區(qū)間設(shè)計5.績效工資分配制度的設(shè)計6.年薪制設(shè)計7.薪酬體系的實施和修正當前醫(yī)院薪酬分配的主要問題1.公平性缺乏2.與績效掛鉤不緊密3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理4.案例：G醫(yī)院薪酬分配的主要問題