碧桂園集團(tuán)基于戰(zhàn)略的績(jī)效優(yōu)化方案學(xué)習(xí)教案

1、會(huì)計(jì)學(xué)1碧桂園集團(tuán)基于碧桂園集團(tuán)基于(jy)戰(zhàn)略的績(jī)效優(yōu)化方案戰(zhàn)略的績(jī)效優(yōu)化方案第一頁(yè)，共40頁(yè)。報(bào)告(bogo)目錄1.集團(tuán)戰(zhàn)略梳理(shl)2.2. 集團(tuán)績(jī)效管理體系框架方案3. 2.1 集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架4.2.2 區(qū)域公司/項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)5.2.3 相關(guān)部門反饋及項(xiàng)目差異化處理6.3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)介第第1頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第二頁(yè)，共40頁(yè)。愿景：打造(dzo)百年精典企業(yè)使命(shmng)：典：精：價(jià)值觀：有良心(lingxn)有社會(huì)責(zé)任感綠色典范服務(wù)典范行業(yè)典范管理精細(xì)過(guò)程精品理念精粹希望社會(huì)因?yàn)槲覀兊拇嬖诙兊酶用篮冒倌辏簜鞒衅放莆幕?，?/p>

2、華碧桂園的企業(yè)品質(zhì)，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營(yíng)、回饋社會(huì)、備受敬重1.1 集團(tuán)已形成完整的理念體系（1）第第2頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第三頁(yè)，共40頁(yè)。1.1 并設(shè)定(sh dn)了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）“十二五”期間，集團(tuán)(jtun)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：1. 繼續(xù)(jx)做大做強(qiáng)房地產(chǎn)板塊主業(yè)，加強(qiáng)引導(dǎo)酒店產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨(dú)立化、市場(chǎng)化運(yùn)作；以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名規(guī)范市場(chǎng)布局和產(chǎn)品體系2. 在逐步規(guī)范市場(chǎng)布局、管控運(yùn)作的框架下，各業(yè)務(wù)板塊、省內(nèi)外區(qū)域的整體業(yè)務(wù)比例逐步趨向均衡；3. 適時(shí)探索進(jìn)入新興市場(chǎng)、新興行業(yè)、新興領(lǐng)域，促進(jìn)集團(tuán)

3、各項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到具有協(xié)同效應(yīng)的多元化，提高集團(tuán)的行業(yè)話語(yǔ)權(quán)和社會(huì)影響力，壘實(shí)百年精典企業(yè)基礎(chǔ)。4. 合同銷售收入年增長(zhǎng)率不低于30%。2014年實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億5. 凈利潤(rùn)年增長(zhǎng)率不低于25%，凈利潤(rùn)率保持在12%以上，2014年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)100億第第3頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第四頁(yè)，共40頁(yè)。20112014 利潤(rùn)(lrn)目標(biāo)（億元）201020112014銷售收入32%20112014 銷售收入（億元）201020111002014凈利潤(rùn)25%“十二五”期間，集團(tuán)將成為以地產(chǎn)、酒店業(yè)務(wù)為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務(wù)規(guī)模突破1000億，利潤(rùn)(lrn)超過(guò)100億的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的地產(chǎn)集團(tuán)1.1 并設(shè)定

4、(sh dn)了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（3）第第4頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第五頁(yè)，共40頁(yè)。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)(yw)的三個(gè)維度集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)(yw)戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場(chǎng)布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進(jìn)入新區(qū)域。堅(jiān)持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時(shí)進(jìn)入一線城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時(shí)，可適時(shí)進(jìn)軍港澳市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)產(chǎn)品體系：“3+2”產(chǎn)品體系。即“以郊區(qū)大盤、城區(qū)(chngq)快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設(shè)領(lǐng)域，適當(dāng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈：積極探索新型對(duì)外合作開(kāi)發(fā)模式，如股權(quán)合作模式等，實(shí)現(xiàn)資源的高效增值，進(jìn)一步壯實(shí)碧桂園品牌的市場(chǎng)基礎(chǔ)

5、1.2 在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，確定了市場(chǎng)布局策略和產(chǎn)品體系第第5頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第六頁(yè)，共40頁(yè)。業(yè)務(wù)選擇(xunz)及定位“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)(jngyng)目標(biāo)以地產(chǎn)(dchn)業(yè)務(wù)為核心加強(qiáng)酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務(wù)獨(dú)立、市場(chǎng)化運(yùn)作探索進(jìn)入新行業(yè)銷售收入及其增長(zhǎng)率凈利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率行業(yè)排名及影響力市場(chǎng)布局“1+3”，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)省內(nèi)省外業(yè)務(wù)“三相當(dāng)”產(chǎn)品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例業(yè)務(wù)模式：探索合作開(kāi)發(fā)模式酒店：三年止損，五年盈利，長(zhǎng)遠(yuǎn)分拆上市，獨(dú)立核算物業(yè)：匹配地產(chǎn)業(yè)務(wù)，提高客戶滿意度和社會(huì)認(rèn)同度建筑裝修：項(xiàng)目綜合排名進(jìn)入集團(tuán)前三名區(qū)域/產(chǎn)品均衡發(fā)展可持續(xù)的快速增長(zhǎng)和行業(yè)影響力1.合

6、同銷售收入突破千億，年增長(zhǎng)率30%以上2.凈利潤(rùn)突破百億，年增長(zhǎng)率25%以上3.行業(yè)排名進(jìn)入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板塊協(xié)同發(fā)展1.3 最終形成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系第第6頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第七頁(yè)，共40頁(yè)。1.4 基于(jy)戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略(zhnl)主題維度戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)增長(zhǎng)F1收入增長(zhǎng)F2效率增長(zhǎng)客戶層面品牌溢價(jià)C1知名度C2美譽(yù)度C3忠誠(chéng)度客戶滿意度C3產(chǎn)品品質(zhì)C4客戶關(guān)系管理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面組織優(yōu)化I1運(yùn)營(yíng)模式I2組織能力資源優(yōu)化與配置I3資源拓展與維護(hù)I4分析與監(jiān)控戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理I5戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I6風(fēng)險(xiǎn)控制體系學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本L1人才梯

7、隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化L2企業(yè)文化信息系統(tǒng)L3信息化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)1.以地產(chǎn)為核心(hxn)，各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場(chǎng)布局，形成“3+2”產(chǎn)品系列3.可持續(xù)的快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五，提高集團(tuán)行業(yè)影響力和話語(yǔ)權(quán)主要戰(zhàn)略舉措1.強(qiáng)化戰(zhàn)略管理：進(jìn)一步提高集團(tuán)層面和各業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理：通過(guò)三道防線和九項(xiàng)制度推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理從粗放到精細(xì)。防范內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)總部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。明確集團(tuán)、區(qū)域及項(xiàng)目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)有效地共享5.優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置：優(yōu)化債務(wù)結(jié)

8、構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強(qiáng)全面財(cái)務(wù)分析，加強(qiáng)對(duì)土地資源分析，發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)控作用6.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。實(shí)施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊(duì)伍7.“外揚(yáng)品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系第第7頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第八頁(yè)，共40頁(yè)。實(shí)現(xiàn)可持續(xù)(chx)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名財(cái)務(wù)(ciw)實(shí)現(xiàn)公司(n s)價(jià)值最大化F1收入增長(zhǎng)客戶F1.1提升產(chǎn)品溢價(jià)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)F2效率提升F2.1提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F1.1提升業(yè)務(wù)收入F2.1降低成本C1品牌溢價(jià)C2客戶滿意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠誠(chéng)度C2.1客戶關(guān)系管理C2.1產(chǎn)品品質(zhì)I1組織優(yōu)化I2資源優(yōu)化配置I3戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理I1.1組

9、織運(yùn)營(yíng)模式I1.1組織能力提升I2.1資源拓展與維護(hù)I2.1財(cái)務(wù)分析與監(jiān)控I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I3.2風(fēng)險(xiǎn)控制體系L1人力資本L3信息系統(tǒng)L1.1人才梯隊(duì)建設(shè)L2.1企業(yè)文化建設(shè)L3.1信息化建設(shè)1.4 基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（2）C1.1品牌美譽(yù)度L2企業(yè)文化第第8頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第九頁(yè)，共40頁(yè)。報(bào)告(bogo)目錄1.集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2.2. 集團(tuán)績(jī)效(j xio)管理體系框架方案3. 2.1 集團(tuán)績(jī)效(j xio)管理體系設(shè)計(jì)原則及框架4.2.2 區(qū)域公司/項(xiàng)目部績(jī)效(j xio)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)5.2.3 相關(guān)部門反饋及項(xiàng)目差異化處理6.3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效(j x

10、io)考核方式簡(jiǎn)介第第9頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第十頁(yè)，共40頁(yè)。2.1 集團(tuán)績(jī)效(j xio)管理體系的設(shè)計(jì)原則（1）有效績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)(shj)原則以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向自上而下(z shn r xi)的績(jī)效指標(biāo)分解 建立以目標(biāo)結(jié)果為關(guān)注點(diǎn)的橫向與縱向的內(nèi)部聯(lián)系將部門績(jī)效與公司績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性關(guān)注重點(diǎn)部門關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單易操作結(jié)果與過(guò)程指標(biāo)業(yè)績(jī)與行為/能力指標(biāo) 1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2.系統(tǒng)化原則 3.聚焦原則4.平衡原則第第10頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第十一頁(yè)，共40頁(yè)。2.1 基于(jy)戰(zhàn)略的績(jī)效設(shè)計(jì)總體思路（2）p通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，建立(jinl)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)運(yùn)

11、營(yíng)的內(nèi)在邏輯，并構(gòu)成了業(yè)績(jī)考核的主要內(nèi)容總裁總部區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N部門1戰(zhàn)略愿景/目標(biāo)戰(zhàn)略舉措及KPI部門KPIBSC因果分析法集團(tuán)半年度一級(jí)考核部門半年度二級(jí)考核部門2部門3部門N部門計(jì)劃集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃線（PPI）戰(zhàn)略線（KPI）績(jī)效工具第第11頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第十二頁(yè)，共40頁(yè)。2.1 根據(jù)集團(tuán)(jtun)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）戰(zhàn)略(zhnl)主題關(guān)鍵(gunjin)成功因素F1 收入增長(zhǎng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入產(chǎn)品溢價(jià)集團(tuán)品牌溢價(jià)產(chǎn)品品質(zhì)提升創(chuàng)新產(chǎn)品可持續(xù)的開(kāi)發(fā)資源銷售回款確認(rèn)收入（入住面積）土地儲(chǔ)備目標(biāo)達(dá)成率銷售回款銷售利潤(rùn)率 銷售面積銷售收入（額）項(xiàng)目質(zhì)量綜合評(píng)定產(chǎn)品綜合

12、缺陷率媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧客投訴次數(shù)F2 效率增長(zhǎng)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低成本加快項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期優(yōu)化土地儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)降低直接成本降低運(yùn)營(yíng)成本資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目宏觀計(jì)劃達(dá)成率項(xiàng)目投資回報(bào)率項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率費(fèi)用控制率（營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、管理）凈利潤(rùn)投資回報(bào)率責(zé)任部門（示例）投資拓展部/區(qū)域營(yíng)銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域項(xiàng)目總辦/區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目各部門/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷中心/區(qū)域/項(xiàng)目第第12頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第十三頁(yè)，共40頁(yè)。戰(zhàn)略(zhn

13、l)主題關(guān)鍵成功(chnggng)因素C1 品牌(pn pi)溢價(jià)知名度美譽(yù)度產(chǎn)品品質(zhì)提升服務(wù)品質(zhì)提升行業(yè)地位品牌宣傳推廣銷售收入銷售利潤(rùn)客戶忠誠(chéng)度客戶推薦購(gòu)買率品牌當(dāng)?shù)赜绊懥I(yíng)銷推廣費(fèi)用控制率C2 客戶滿意度提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶關(guān)系管理客戶投訴管理提升客戶服務(wù)水平客戶服務(wù)體系建設(shè)與維護(hù)有效投訴關(guān)閉率忠誠(chéng)度客戶滿意度業(yè)主入住率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）責(zé)任部門第第13頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第十四頁(yè)，共40頁(yè)。戰(zhàn)略(zhnl)主題關(guān)鍵(gunjin)成功因素I1 組織(zzh)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式組織能力管理成熟度人員能力架構(gòu)和管控模式流程體系集團(tuán)管控體系建立與維護(hù)I2 資

14、源優(yōu)化與配置資源拓展與維護(hù)分析與監(jiān)控工程與設(shè)計(jì)規(guī)范符合度基礎(chǔ)管理體系建立與維護(hù)（供方庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)等）設(shè)計(jì)變更數(shù)量I3 戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系事前防范事中檢查預(yù)算資金計(jì)劃偏差率月度資金計(jì)劃偏差率設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的成本增加招標(biāo)、采購(gòu)及時(shí)率采購(gòu)產(chǎn)品的合格率現(xiàn)場(chǎng)簽證數(shù)量危機(jī)事件處理能力融資計(jì)劃達(dá)成率公共關(guān)系維護(hù)戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況審計(jì)有效性審計(jì)問(wèn)題整改及時(shí)性事后審計(jì)2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)責(zé)任部門第第14頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第十五頁(yè)，共40頁(yè)。戰(zhàn)略(zhnl)主題關(guān)鍵成功(chnggng)因素L1 人力資本(rn l z bn)人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)數(shù)量質(zhì)

15、量L3 信息化信息系統(tǒng)建設(shè)效能發(fā)揮L2 企業(yè)文化管理人員儲(chǔ)備關(guān)鍵員工流失率關(guān)鍵員工培養(yǎng)與輸出員工敬業(yè)度關(guān)鍵崗位及時(shí)到位率培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）集團(tuán)層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施滿意度2.1 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)責(zé)任部門第第15頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第十六頁(yè)，共40頁(yè)。2.1 匯總(huzng)梳理形成績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（4）F財(cái)務(wù)C客戶I內(nèi)部運(yùn)營(yíng)L學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)F1銷售回款額/率F2銷售利潤(rùn)率 F3銷售面積F4銷售收入F5銷售利潤(rùn)F6資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F7投資回報(bào)率F8內(nèi)部收益率F9費(fèi)用控制率（營(yíng)銷/財(cái)務(wù)/管理）F10區(qū)域市場(chǎng)占有率F11土地儲(chǔ)備目

16、標(biāo)達(dá)成率F12融資計(jì)劃達(dá)成率F13預(yù)算資金計(jì)劃偏差率F14月度資金計(jì)劃偏差率C1客戶滿意度C2客戶忠誠(chéng)度C3客戶推薦購(gòu)買率C4業(yè)主入住率C5有效投訴關(guān)閉率C6客戶服務(wù)體系建設(shè)與維護(hù)C7品牌當(dāng)?shù)赜绊懥8媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù)C9工程質(zhì)量投訴率C10二次返修率I1產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性I2產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率I3產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧客投訴次數(shù)I4工程與設(shè)計(jì)規(guī)范符合度I5基礎(chǔ)管理體系建立與維護(hù)（供方庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)等）I6設(shè)計(jì)變更數(shù)量I7集團(tuán)管控體系建立與維護(hù)I8項(xiàng)目宏觀計(jì)劃達(dá)成率I9產(chǎn)品綜合缺陷率I10分戶驗(yàn)收一次合格率I11公共關(guān)系維護(hù)I12設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的成本增加I13招標(biāo)、采購(gòu)及時(shí)率I14采購(gòu)產(chǎn)品的合格率I15現(xiàn)場(chǎng)

17、簽證數(shù)量I16危機(jī)事件處理能力I17戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況I18審計(jì)有效性I19審計(jì)問(wèn)題整改及時(shí)性L1管理人員儲(chǔ)備L2關(guān)鍵員工流失率L3 關(guān)鍵員工輸出L4 關(guān)鍵崗位及時(shí)到位率L5 培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率L6整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）L7員工滿意度L8員工敬業(yè)度L9集團(tuán)層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)L10信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施滿意度第第16頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第十七頁(yè)，共40頁(yè)。2.2 基于集團(tuán)戰(zhàn)略(zhnl)和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（1）3. 戰(zhàn)略(zhnl)主題1個(gè)管理(gunl)目標(biāo)：項(xiàng)目利益最大化全面提速3項(xiàng)管理抓手3級(jí)管控體系組織優(yōu)化持續(xù)發(fā)展（又快又好）強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)3個(gè)管理中心效率

18、/效益增長(zhǎng)強(qiáng)抓執(zhí)行2. “1+3”管理思路4. 擬選考核指標(biāo)（區(qū)域）1. 2011年集團(tuán)戰(zhàn)略要求收入增長(zhǎng)品牌溢價(jià)/品質(zhì)全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)：優(yōu)化資源配置（集團(tuán)）類型指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷售額2.凈利潤(rùn)3.銷售凈利潤(rùn)率客戶（15%）4.客戶滿意度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率6.工程質(zhì)量考評(píng)7.管理費(fèi)用控制率8.管理體系建設(shè)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出第第17頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第十八頁(yè)，共40頁(yè)。類型指標(biāo)名稱計(jì)算方法 權(quán)重（%）評(píng)估單位財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷售額按簽約口徑計(jì)算，各項(xiàng)目平均10營(yíng)銷中心2.凈利潤(rùn)利潤(rùn)總額（1所得稅率）15財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部

19、3.銷售凈利潤(rùn)率按考核時(shí)點(diǎn)的銷售收入和成本計(jì)算10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部客戶（15%）4.客戶滿意度達(dá)成情況以集團(tuán)客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)15營(yíng)銷中心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率四大節(jié)點(diǎn)的完成率（開(kāi)工、開(kāi)盤、收樓、交樓）10運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦6.工程質(zhì)量考評(píng)（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）10工程管理中心工程管理部7.管理費(fèi)用控制率區(qū)域管理費(fèi)用增減比例10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部8.管理體系建設(shè)對(duì)集團(tuán)組織管控體系的落實(shí)程度10總裁辦學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間15小時(shí)/人均5人力資源部10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出52.2 擬選擇的2011年區(qū)域(qy)公司考核指標(biāo)體系（2）第第18頁(yè)頁(yè)/共共4

20、0頁(yè)頁(yè)第十九頁(yè)，共40頁(yè)。2011年區(qū)域(qy)擬考核指標(biāo)（初稿）2.2 與2010年區(qū)域公司考核(koh)指標(biāo)體系對(duì)比（3）1.財(cái)務(wù)/效益層面指標(biāo)，基本保持原指標(biāo)，但增加銷售凈利潤(rùn)率指標(biāo)，以體現(xiàn)對(duì)區(qū)域成本控制、做強(qiáng)的戰(zhàn)略要求，同時(shí)把原指標(biāo)中上級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)“市場(chǎng)產(chǎn)品定位定價(jià)”考慮(kol)在內(nèi)2.客戶層面指標(biāo)，在區(qū)域?qū)用娼ㄗh以較宏觀的客戶滿意度指標(biāo)替代原來(lái)的工程質(zhì)量類指標(biāo)。后者更適合于對(duì)項(xiàng)目部的考核（客戶滿意度建議由第三方調(diào)查）3.運(yùn)營(yíng)層面指標(biāo)，增加管理體系建設(shè)指標(biāo)，以體現(xiàn)集團(tuán)組織管控體系的落實(shí)程度。4.將原來(lái)的由上級(jí)評(píng)價(jià)的“人才培養(yǎng)與保留”指標(biāo)，調(diào)整為學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職

21、能不完全具備，因此原上級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)中“新增土地面積”指標(biāo)可能缺乏考核依據(jù)，但此指標(biāo)又是區(qū)域做大的主要考核指標(biāo)。建議討論6.其他原指標(biāo)中“政府公共關(guān)系、綜合素質(zhì)能力”指標(biāo)主要是對(duì)個(gè)人考核，建議此次對(duì)區(qū)域的考核不再納入7.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重方面僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論確定2010年考核指標(biāo)類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）指標(biāo)考核工程質(zhì)量質(zhì)量反饋考評(píng)2070客戶投訴5收樓率20宏觀計(jì)劃按期開(kāi)工5按期開(kāi)盤10按期交收樓15綜合效益合同銷售額目標(biāo)5凈利潤(rùn)5年加權(quán)平均的集團(tuán)資金回籠（占用）額5項(xiàng)目管理部費(fèi)用額10上級(jí)評(píng)價(jià)市場(chǎng)產(chǎn)品定位定價(jià)10030新增土地面積政府公共關(guān)系綜合素質(zhì)能力人才培養(yǎng)與保留類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）

22、財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷售額102.凈利潤(rùn)153.銷售凈利潤(rùn)率10客戶（15%）4.客戶滿意度15內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率（開(kāi)工/開(kāi)盤/交收樓）106.工程質(zhì)量考評(píng)107.管理費(fèi)用控制率108.管理體系建設(shè)10學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間510.關(guān)鍵人員的培養(yǎng)和輸出5第第19頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第二十頁(yè)，共40頁(yè)。2.2 2011年項(xiàng)目部擬考核(koh)指標(biāo)體系（4）類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）評(píng)估部門財(cái)務(wù)（25%）1.合同銷售額10營(yíng)銷中心2.銷售凈利潤(rùn)率15財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部客戶（20%）3.客戶滿意度10營(yíng)銷中心4.收樓率10營(yíng)銷中心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（45%）5.管理費(fèi)用控制率10

23、財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部6.項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成率20運(yùn)營(yíng)中心7.項(xiàng)目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）15工程管理中心工程管理部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間10人力資源部加減分項(xiàng)（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失2011年區(qū)域(qy)擬考核指標(biāo)（初稿）2011年項(xiàng)目部擬考核(koh)指標(biāo)（初稿）指標(biāo)分解類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）評(píng)估部門財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷售額10營(yíng)銷中心2.凈利潤(rùn)15財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部3.銷售凈利潤(rùn)率10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部客戶（15%）4.客戶滿意度15營(yíng)銷中心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率10運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦6.工程質(zhì)量考評(píng)10工

24、程管理中心工程管理部7.管理費(fèi)用控制率10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部8.管理體系建設(shè)10總裁辦學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間5人力資源部10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出5第第20頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第二十一頁(yè)，共40頁(yè)。2.2 與2010年項(xiàng)目部的考核(koh)指標(biāo)對(duì)比（5）類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）指標(biāo)考核工程質(zhì)量質(zhì)量反饋考評(píng)2070客戶投訴5收樓率20宏觀計(jì)劃按期開(kāi)工5按期開(kāi)盤10按期交收樓15綜合效益合同銷售額目標(biāo)5凈利潤(rùn)5年加權(quán)平均的集團(tuán)資金回籠（占用）額5項(xiàng)目管理部費(fèi)用額10上級(jí)評(píng)價(jià)集團(tuán)總部職能部門評(píng)價(jià)1530區(qū)域總裁評(píng)價(jià)152010年考核(koh)指標(biāo)2011年擬考核指標(biāo)(zhbio)（初稿）1.項(xiàng)

25、目部的考核指標(biāo)主要體現(xiàn)出集團(tuán)對(duì)區(qū)域的考核指標(biāo)要求，重點(diǎn)突出開(kāi)發(fā)類指標(biāo)2.與原指標(biāo)相比，主要調(diào)整點(diǎn)是：2.1 將對(duì)計(jì)劃的考核調(diào)整為對(duì)計(jì)劃完成率的考核。2.2 增加對(duì)項(xiàng)目銷售凈利潤(rùn)率的考核。2.3 將質(zhì)量反饋考評(píng)改為項(xiàng)目工程質(zhì)量考評(píng)。原來(lái)的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項(xiàng)2.4 增加項(xiàng)目上的客戶滿意度指標(biāo)，由集團(tuán)總部統(tǒng)一評(píng)估2.5 增加集團(tuán)或區(qū)域職能部門基于監(jiān)控、指導(dǎo)等對(duì)項(xiàng)目的巡查、安全事故等作為考核內(nèi)容之一（加減分項(xiàng)）3.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論4.對(duì)項(xiàng)目部的考核未來(lái)主要由區(qū)域公司組織。類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（25%）1.合同銷售額102.銷售凈利潤(rùn)率15客戶（20%）3.客戶

26、滿意度104.收樓率10內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（45%）5.管理費(fèi)用控制率106.項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成率207.項(xiàng)目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）15學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間10加減分項(xiàng)（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失第第21頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第二十二頁(yè)，共40頁(yè)。2.2 區(qū)域(qy)/項(xiàng)目考核體系（5）區(qū)域公司項(xiàng)目部考核方式基于BSC的績(jī)效考核基于BSC的績(jī)效考核+項(xiàng)目“又快又好”專項(xiàng)獎(jiǎng)考核周期年度考核年度巡查周期（績(jī)效考核小組）半年半年第第22頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第二十三頁(yè)，共40頁(yè)。2.3 相關(guān)部門(bmn)反饋意見(jiàn)/建議（1）指標(biāo)內(nèi)容主要問(wèn)題項(xiàng)目組建議1. 項(xiàng)目/區(qū)

27、域差異需考慮項(xiàng)目地點(diǎn)、開(kāi)發(fā)周期、開(kāi)發(fā)難度、政策限制等因素（內(nèi)蒙古區(qū)域、東北區(qū)域、張董區(qū)域等）可通過(guò)項(xiàng)目調(diào)整系數(shù)或項(xiàng)目目標(biāo)值設(shè)定加以體現(xiàn)2. 考核指標(biāo)設(shè)置1.缺失品牌/文化類指標(biāo)（戰(zhàn)略發(fā)展部）2.客戶滿意度指標(biāo)涵蓋范圍太廣（麥總區(qū)域）3.保留資金回籠指標(biāo)（張董區(qū)域）4.營(yíng)銷指標(biāo)與項(xiàng)目總沒(méi)有直接關(guān)系，取消凈利潤(rùn)率指標(biāo)（工程管理部）5.增加利潤(rùn)率同比上升對(duì)比度（吳偉忠區(qū)域）6.增加新增土地面積指標(biāo)（楊志成區(qū)域）7.對(duì)項(xiàng)目的考核加入?yún)^(qū)域的考評(píng)（麥總區(qū)域、楊志成區(qū)域、區(qū)董區(qū)域、東北區(qū)域）8.對(duì)項(xiàng)目/區(qū)域的考評(píng)加入職能部門考評(píng)（麥總區(qū)域、惠東項(xiàng)目）1.品牌/文化類指標(biāo)要求，可納入加減分項(xiàng)2.滿意度指標(biāo)建議

28、由第三方機(jī)構(gòu)調(diào)查3.增加/保留相關(guān)指標(biāo)建議討論。如土地儲(chǔ)備類指標(biāo)，不同區(qū)域投資拓展權(quán)限不一致，可能難以量化3. 指標(biāo)權(quán)重設(shè)置1.增加計(jì)劃考核比重，降低學(xué)習(xí)成長(zhǎng)比重（區(qū)董區(qū)域）2.合同銷售額權(quán)重改為15%，客戶滿意度改為5%（宋軍總區(qū)域）3.項(xiàng)目指標(biāo)中，減少凈利潤(rùn)權(quán)重（工程管理部）4.項(xiàng)目對(duì)定價(jià)的決策權(quán)很小，減少銷售凈利潤(rùn)率權(quán)重（楊志成區(qū)域）5.合同銷售額指標(biāo)權(quán)重提升，建議權(quán)重為20%-30%（湖北區(qū)域）6.開(kāi)發(fā)速度和質(zhì)量占50%以上都不為過(guò)（工程管理部）主要基于集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向和做實(shí)區(qū)域原則，設(shè)定不同指標(biāo)的權(quán)重。建議討論4. 加減分項(xiàng)1.增加合同交樓期的延誤、重大媒體負(fù)面曝光及群訴（麥總區(qū)域）2.

29、增加如政府頒發(fā)獎(jiǎng)項(xiàng)、綠色小區(qū)等利于品牌建設(shè)的指標(biāo)（湖北區(qū)域）可根據(jù)集團(tuán)制度要求設(shè)置相應(yīng)的加減分項(xiàng)5. 考核方式1.總部職能部門的數(shù)據(jù)均來(lái)自各項(xiàng)目，建議采用第三方考評(píng)（區(qū)董區(qū)域）2.向考核對(duì)象公開(kāi)考核計(jì)算細(xì)節(jié)（區(qū)董區(qū)域、張董區(qū)域）3.考核指標(biāo)應(yīng)進(jìn)行廣泛的模擬測(cè)試（張董區(qū)域）6. 其他1.特殊情況：項(xiàng)目中途換帥造成簽訂的目標(biāo)不符合實(shí)際而無(wú)法完成（惠東項(xiàng)目）2.新項(xiàng)目：當(dāng)年不存在收樓情況，收樓率和滿意度如何評(píng)價(jià)（惠東項(xiàng)目）指標(biāo)缺失的項(xiàng)目，可重新調(diào)整其他指標(biāo)權(quán)重第第23頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第二十四頁(yè)，共40頁(yè)。2.3 項(xiàng)目(xingm)間差異化處理方式一（2）項(xiàng)目考核(koh)分?jǐn)?shù)=考核(koh)指標(biāo)得

30、分項(xiàng)目差異系數(shù)基于ATQR原則，設(shè)置項(xiàng)目難度考核因子:A(數(shù)量(shling)： amount；T(時(shí)效)：time；Q(質(zhì)量)：quality；R(風(fēng)險(xiǎn))：risks維度指標(biāo)名稱釋義及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（舉例）指標(biāo)權(quán)重（%）評(píng)價(jià)部門數(shù)量開(kāi)工面積當(dāng)期開(kāi)工面積50萬(wàn)平米，5分；25-50萬(wàn)平米，4分；25萬(wàn)平米以下，3分15運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦目標(biāo)銷售額15億以上，5分；10-15億，4分；10億以下，3分15營(yíng)銷中心時(shí)效工期要求正常工期，3分；工期較緊，4分；工期特別緊，5分（以項(xiàng)目總辦工期標(biāo)準(zhǔn)確定）20運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦質(zhì)量產(chǎn)品類型高層住宅，3分；別墅/洋房，4分；寫字樓/商業(yè)，5分15風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域位置一線城市

31、，2分；二線城市，3分；三線城市，4分；四線城市，5分20項(xiàng)目重要性重點(diǎn)項(xiàng)目，5分；次重點(diǎn)項(xiàng)目，4分；新項(xiàng)目/一般項(xiàng)目，3分15總裁辦得分1分22分33分44分55差異系數(shù)0.80.911.11.2維度時(shí)效質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)工期要求產(chǎn)品類型區(qū)域位置項(xiàng)目重要性權(quán)重（%）30203020考慮到數(shù)量類指標(biāo)已在BSC中體現(xiàn)，建議項(xiàng)目差異指標(biāo)主要選擇：工期、產(chǎn)品類型、區(qū)域位置及項(xiàng)目重要性等四類注：項(xiàng)目排名可依據(jù)考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行第第24頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第二十五頁(yè)，共40頁(yè)。2.3 項(xiàng)目間差異化處理(chl)方式二（3）類型指標(biāo)名稱實(shí)際值考核目標(biāo)評(píng)價(jià)得分標(biāo)桿值基本值最低值財(cái)務(wù)（25%）1.合同銷售額2.銷售凈利潤(rùn)率

32、客戶（20%）3.客戶滿意度4.收樓率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（45%）5.管理費(fèi)用控制率6.項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成率7.項(xiàng)目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間加減分項(xiàng)（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失基于(jy)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)難度差異，在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目難度不同，設(shè)置不同的基本值第第25頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第二十六頁(yè)，共40頁(yè)。2.4 推進(jìn)(tujn)計(jì)劃序號(hào)主要內(nèi)容輸出成果計(jì)劃完成時(shí)間備注1討論并確定區(qū)域公司及項(xiàng)目部KPI考核指標(biāo)區(qū)域/項(xiàng)目KPI考核指標(biāo)4月26日2修訂考核指標(biāo)，編制詳細(xì)考核方案區(qū)域/項(xiàng)目部績(jī)效考核方案4月30日3制定并討論并確定集團(tuán)各部

33、門績(jī)效考核指標(biāo)集團(tuán)總部各部門KPI考核指標(biāo)5月9日4制定集團(tuán)績(jī)效管理手冊(cè)績(jī)效管理手冊(cè)5月16日5績(jī)效巡檢績(jī)效巡檢報(bào)告績(jī)效考核小組第第26頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第二十七頁(yè)，共40頁(yè)。2.6 待決策(juc)點(diǎn)序號(hào)待決策事項(xiàng)1考核指標(biāo)及其權(quán)重是否合適？如土地儲(chǔ)備指標(biāo)是否需要增加等2加減分項(xiàng)設(shè)置是否合適，是否需要增減？3對(duì)區(qū)域/項(xiàng)目的考核中，是否增加上級(jí)的考核權(quán)重？4客戶滿意度調(diào)查是否由第三方實(shí)施（蓋洛普）？第第27頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第二十八頁(yè)，共40頁(yè)。報(bào)告(bogo)目錄1.集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2.2. 集團(tuán)績(jī)效管理體系框架方案(fng n)3. 2.1 集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架4.2.2 區(qū)域公司/

34、項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)5.2.3 相關(guān)部門反饋及項(xiàng)目差異化處理6.3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)介第第28頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第二十九頁(yè)，共40頁(yè)。附 錄：行業(yè)企業(yè)(qy)績(jī)效考核體系比較a)萬(wàn)科b)龍湖(ln h)c)華潤(rùn)d) 第第29頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第三十頁(yè)，共40頁(yè)。a)萬(wàn)科：績(jī)效考核模式(msh)演進(jìn)(1)02004006008002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（億元）擴(kuò)張(kuzhng)前擴(kuò)張(kuzhng)初期擴(kuò)張中期目前-項(xiàng)目運(yùn)作為主職責(zé)+計(jì)劃考核為主管控模式考核方式操作管控總部與下屬公司博弈，績(jī)效考核較混亂關(guān)鍵點(diǎn)

35、操作型管控l充分授權(quán)l(xiāng)采用BSC+業(yè)務(wù)計(jì)劃l強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型管控l統(tǒng)一考核模式l以BSC為主l基于戰(zhàn)略調(diào)整指標(biāo)第第30頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第三十一頁(yè)，共40頁(yè)。a)萬(wàn)科：目前(mqin)對(duì)區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域(qy)公司年度(nind)考核框架區(qū)域管理層述職+ KPI考核（BSC）指標(biāo)維度考核指標(biāo)計(jì)算方法評(píng)分方法權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（25%）銷售回款回款口徑的銷售額基準(zhǔn)指標(biāo)作為公司獎(jiǎng)金計(jì)算基礎(chǔ)和第一負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基數(shù)，不設(shè)定權(quán)重凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)占用總資源回報(bào)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/平均占用總資源營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率 =銷售回款(平均存貨平均應(yīng)收款-平均應(yīng)付款

36、-平均預(yù)收賬款)20土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期年末土地儲(chǔ)備建筑面積/當(dāng)年實(shí)際開(kāi)工建筑面積x3，5分；3x2.5，4分；2.5x2，3分；2x1.5，2分；1.5x1，1分；x1，0分5客戶（25%）客戶忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分客戶忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分考核得分客戶忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分考核分按照線性計(jì)算得分15客戶推薦購(gòu)買意向得分客戶推薦購(gòu)買意向考核得分客戶推薦購(gòu)買意向考核分按照線性計(jì)算得分10內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（30%）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力基于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理辦法15工程管理質(zhì)量以客戶調(diào)查獲得的工程質(zhì)量滿意度分值作為考核指標(biāo)工程管理質(zhì)量考核分按照線性計(jì)算得分8物業(yè)管理質(zhì)量用物業(yè)管理客戶滿意度、物業(yè)管理質(zhì)量事故控制情況綜合得分轉(zhuǎn)化為BSC綜合得分7學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（

37、20%）人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/公司年度人力成本X=人力投入產(chǎn)出比；Y=0.2X+1.5（5Y0）10關(guān)鍵人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有離職骨干和優(yōu)才人員月崗位工資/ 本年度內(nèi)公司所有骨干和優(yōu)才人員月崗位工資考核得分按照當(dāng)年各一線公司關(guān)鍵人員價(jià)值流失率進(jìn)行線性分布5優(yōu)才成長(zhǎng)指數(shù)（優(yōu)才人員職務(wù)晉升得分+輸出得分）/當(dāng)年優(yōu)才人員總數(shù)5指標(biāo)導(dǎo)向：周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠(chéng)、人才培養(yǎng)第第31頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第三十二頁(yè)，共40頁(yè)。城市(chngsh)公司年度(nind)考核框架區(qū)域?qū)I(yè)(zhuny)部門評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)計(jì)劃或管理目標(biāo)完成情況+五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)+基礎(chǔ)指標(biāo)計(jì)算方法評(píng)分說(shuō)明凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)打分標(biāo)

38、準(zhǔn)：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為兩分。集團(tuán)資源回報(bào)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/平均占用集團(tuán)資源（含區(qū)域）與集團(tuán)平均數(shù)相比，平均為P2p或集團(tuán)前三名為5分，1.5p或集團(tuán)前六為4分；p為3分；0.6P為2分；0.3p為1分；0.3p為0分銷售收入按簽約口徑計(jì)算打分標(biāo)準(zhǔn)：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為2分?？蛻魸M意度問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)平均數(shù)p，1.2p或集團(tuán)前三名為5分，1.1p或集團(tuán)前六名為4分；p為3分；0.9P為兩分；0.8p為1分；0.8p或集團(tuán)后三名為0分員工滿意度問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標(biāo)準(zhǔn)：80，或?yàn)榧瘓F(tuán)前三得5分，78或集

39、團(tuán)前6名得4分；75為3分；70為兩分；65為1分；65或集團(tuán)后三名為0分a)萬(wàn)科：目前對(duì)區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2)第第32頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第三十三頁(yè)，共40頁(yè)。b)龍湖(ln h)：績(jī)效考核體系 (1)明確(mngqu)的戰(zhàn)略意義簡(jiǎn)單的考核(koh)手段高效的績(jī)效文化龍湖的績(jī)效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略，績(jī)效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其運(yùn)用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升龍湖績(jī)效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M(jìn)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的目的，并認(rèn)為過(guò)度量化目標(biāo)可能會(huì)導(dǎo)致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100萬(wàn)平米”的量化指標(biāo)，很可能導(dǎo)致激勵(lì)員工

40、不顧成本拿地的結(jié)果龍湖績(jī)效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績(jī)效文化、內(nèi)部有著正確的績(jī)效價(jià)值觀和氛圍。除了績(jī)效評(píng)估之外，龍湖每年都為所有員工進(jìn)行個(gè)人潛力評(píng)估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和短板，將工作與發(fā)展平衡起來(lái)06年下半年引入績(jī)效指標(biāo)體系第第33頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第三十四頁(yè)，共40頁(yè)。區(qū)域(qy)聚焦高溢價(jià)(y ji)高周轉(zhuǎn)(zhuzhun)高增值最佳體驗(yàn)規(guī)模效益可持續(xù)性組織能力多業(yè)態(tài)結(jié)算凈利潤(rùn)ROIC提成平衡記分卡得分市場(chǎng)地位1 集團(tuán)戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略方向3 考核指標(biāo)/工具區(qū)域公司績(jī)區(qū)域公司績(jī)效獎(jiǎng)效獎(jiǎng)單項(xiàng)獎(jiǎng)4 戰(zhàn)略導(dǎo)向做大做大做強(qiáng)做強(qiáng)持續(xù)領(lǐng)先持續(xù)領(lǐng)先重點(diǎn)導(dǎo)向重點(diǎn)導(dǎo)向b)龍湖：績(jī)效考核體系 (2)第第34頁(yè)頁(yè)/共共40頁(yè)頁(yè)第三十五頁(yè)，共40頁(yè)。指標(biāo)維度考核內(nèi)容KPI目標(biāo)值及評(píng)估辦法權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（50%）結(jié)算收入與利潤(rùn)1、結(jié)算凈利潤(rùn)目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，100分152、銷售凈利潤(rùn)率21%，100分10現(xiàn)金流3、銷售回款目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或