年終績效考核與績效面談

1、1年終績效考核年終績效考核與績效面談實務訓練班與績效面談實務訓練班2破冰討論破冰討論企業(yè)管理的各個組成部分中，您認為企業(yè)管理的各個組成部分中，您認為哪一個部分對管理者來說哪一個部分對管理者來說是最為重要的？是最為重要的？ - 招商引資? - 產(chǎn)品研發(fā)? - 技術(shù)質(zhì)量? - 市場銷售? - 客戶服務? - 其他部分?31、WTO時代，市場的競爭將更加殘酷和激烈。2、競爭的核心是科學技術(shù)的競爭，誰掌握了先進的科學技術(shù)誰就會在競爭中立于不敗之地3、先進的科學技術(shù)是依靠人來掌握，依靠人來發(fā)展的?？茖W技術(shù)的載體是人而不是科學技術(shù)本身。4、由此，說到底還是人的競爭，即人才優(yōu)勢的形成，人力資源開發(fā)與管理水平

2、的競爭。5、人才不會自己產(chǎn)生或生成，需要靠發(fā)展、培訓、教育、6、企業(yè)的競爭實質(zhì)上是人力資源管理制度的競爭。有了好的制度，沒有人才也能把人才吸引過來；反之，沒有好的人力資源管理制度，即使有了人才，人才也會離去。結(jié)論：人力資源管理制度已成為決定企業(yè)生死存亡的關鍵因素。 人力資源管理的重要性人力資源管理的重要性4破冰討論（續(xù)）破冰討論（續(xù)）人力資源管理的組成部分中，您認為人力資源管理的組成部分中，您認為哪一個部分是最為重要的？哪一個部分是最為重要的？ - 招聘篩選? - 培訓發(fā)展? - 薪酬管理? - 績效考核? - 員工關系? - 其他部分?5企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略策略組織結(jié)構(gòu)組

3、織結(jié)構(gòu) 職位設計職位設計薪資管理薪資管理職位評價職位評價績效績效考考核核發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃員工培訓員工培訓6績效考核與人力資源管理的關系人力資源管理內(nèi)容人力資源規(guī)劃企業(yè)設計工作分析招聘與錄用培訓與開發(fā)員工福利薪資管理員工績效考核員工激勵人事調(diào)整員工關系及管理7組織績效現(xiàn)象組織績效現(xiàn)象通常，經(jīng)理和員工不是真正喜歡績效管理。經(jīng)理并不是定期地、規(guī)律性地進行績效管理。很矛盾的是，盡管經(jīng)理們認為在理論上，績效管理非常重要，但是許多人仍然不喜歡進行。在組織成功和績效的管理之間很難發(fā)現(xiàn)聯(lián)系。8有關績效管理的調(diào)查數(shù)據(jù)有關績效管理的調(diào)查數(shù)據(jù)60%的員工不理解評估他們績效的方法。57%的員工認為對他們的打分是公平的

4、。47%的員工認為經(jīng)理把目標和任務表達得很清楚。42%的員工有定期的，及時的績效回顧。39%的員工認為績效回顧對促進他們的工作績效有幫助。19%的員工說在他們的績效和酬勞間有清楚、直接的聯(lián)系。9有關績效管理的重要觀念有關績效管理的重要觀念觀念一： 每一位經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理觀念二： 人力資源的核心是針對目標的績效考核觀念三： 考核目的是保持員工和企業(yè)間利益平衡10一、一、 企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善；企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善；二、二、 直接領導的各種因素；直接領導的各種因素； 三、三、 工資收入低，福利差；工資收入低，福利差；四、四、 工作壓力大；工作壓力大； 五、五、 個人才能無法發(fā)揮，升職

5、無望；個人才能無法發(fā)揮，升職無望；六、六、 老員工多，同工不同酬，分配不公；老員工多，同工不同酬，分配不公；七、七、 不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制；不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制；八、八、 在企業(yè)內(nèi)缺乏領導重視和成才的人文環(huán)境；在企業(yè)內(nèi)缺乏領導重視和成才的人文環(huán)境；九、九、 沒有個人發(fā)展的空間，升職論資排輩；沒有個人發(fā)展的空間，升職論資排輩；十、十、 有比本企業(yè)更好的選擇機會。有比本企業(yè)更好的選擇機會。 國營民營企業(yè)員工跳槽的原因國營民營企業(yè)員工跳槽的原因11成功的企業(yè)所需具備的成功要素成功的企業(yè)所需具備的成功要素健全的企業(yè)組織管理體系健全的企業(yè)組織管理體系 適用于企業(yè)和國情的管理機制適用于

6、企業(yè)和國情的管理機制 建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定計劃系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定計劃 針對部門和個體的發(fā)展方案針對部門和個體的發(fā)展方案 獨特有效的激勵鼓勵措施獨特有效的激勵鼓勵措施清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略策略策略管理管理人才人才人員素質(zhì)人員素質(zhì) 績效考核績效考核 管理重組管理重組 留人留心留人留心12迅猛發(fā)展的國內(nèi)國際市場與公司的發(fā)展迅猛發(fā)展的國內(nèi)國際市場與公司的發(fā)展員工總體素質(zhì)和人員變化與公司的管理員工總體素質(zhì)和人員變化與公司的管理具有核心技能的領域與競爭對手的較量具有核心技能的領域與競爭對手的較量技術(shù)水平和產(chǎn)品的開發(fā)與公司管理重組技

7、術(shù)水平和產(chǎn)品的開發(fā)與公司管理重組管理團隊和中高層管理人員的管理水平管理團隊和中高層管理人員的管理水平企業(yè)整體的危機意識與企業(yè)整體的危機意識與WTO WTO 時代的差距時代的差距企業(yè)在溝通交流領域與優(yōu)秀公司的差距企業(yè)在溝通交流領域與優(yōu)秀公司的差距企業(yè)文化是否已經(jīng)建立與員工的滿意度企業(yè)文化是否已經(jīng)建立與員工的滿意度如何成為一個成功的企業(yè)如何成為一個成功的企業(yè)當前國內(nèi)公司面臨的挑戰(zhàn)當前國內(nèi)公司面臨的挑戰(zhàn)吸引穩(wěn)定人才策略吸引穩(wěn)定人才策略人力資源競爭策略人力資源競爭策略公司核心技能策略公司核心技能策略骨干員工發(fā)展策略骨干員工發(fā)展策略目標管理實施策略目標管理實施策略績效考核改進策略績效考核改進策略企業(yè)文化

8、推廣策略企業(yè)文化推廣策略13HR職能的明確化 主管管理 技能的提升學習與發(fā)展變革管理學習型組織無機化組織 主管管理 態(tài)度的改變組織系統(tǒng)的更替14原有管理系統(tǒng)新的管理系統(tǒng)HR提供 行政支持部門主管 配合部門主管 主導HR提供 工具方法 及支持15即興式的管理方式系統(tǒng)化的管理方式原有管理系統(tǒng)新的管理系統(tǒng)16主觀的 - 考核 - 晉升 - 訓練客觀的 - 工作輔導 - 績效考核 - 學習發(fā)展原有管理系統(tǒng)新的管理系統(tǒng)17傳統(tǒng)科學評估關注過去，不是未來針對人，評價性格氣氛嚴肅感到突然缺乏資料憑主觀印象單向（上下）溝通我是上級下達明年工作目標看過去，重視未來針對事，評價行為氣氛誠懇、互信評估系統(tǒng)的連續(xù)性注

9、重資料積累、充分數(shù)據(jù)憑事實雙向溝通員工有權(quán)了解結(jié)果我是顧問、具體建議、提出問題、征求解釋聆聽、了解員工想法共同制定明年目標181.工作規(guī)劃：理清各職位該做什么事每件事都有人在做（Do Right Things) 每個人都有事做（Do Things Right)2.績效管理：確認做到什么程度是“好”創(chuàng)建衡量指標 （KPI） 完善考核標準 （Match)績效管理績效管理是一個持續(xù)和具有彈性的流程， 這一流程包括經(jīng)理們和他們一起工作的下屬或伙伴， 在一個架構(gòu)下就如何更好地一起工作以實現(xiàn)企業(yè)的目標的過程。它側(cè)重對未來績效的規(guī)劃和改善， 而不是僅僅對過去的績效作出評估。19績績 效效 評評 估估 績效考

10、核是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式：首先它采用科學的方法隊員公所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃。 績效考核是具有廣泛激勵、導向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。1、滿足員工心理上的一種高層次成就感的需要；2、完成任務后所需的認可感；3、滿足意識員工本人發(fā)展意識的了解和滿足，使員工增強組織歸屬感；4、滿足員工實現(xiàn)目標的參與感；5、找出差距，明確明年的工作目標。 20 不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來 上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與 評估行為

11、不是評估人 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 評估是一個不斷進行的過程績效評估的新理念績效評估的新理念發(fā)展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng)21績績 效效 伙伙 伴伴 績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便使每個人都清楚地知道什么是績效的標準。設定期望目標提供可行的 觀察行為輔導和反饋 和結(jié)果 22 保證招聘到合適的員工 將合適的員工放到合適的崗位 正確制定人力資源規(guī)劃 正確制定員工發(fā)展計劃 及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題 實施獎酬的依據(jù) 合理進行人員調(diào)整 評估滿足員工需要 評估促使員工目標與企業(yè)目標一致績效評估的意義績效評估的意義23績效管理的良性循環(huán)績效管理的良性循環(huán)科

12、學化的科學化的績效管理績效管理消除員工消除員工不滿意不滿意穩(wěn)定干部穩(wěn)定干部和人才和人才激勵激勵和管理和管理知識技能知識技能與日俱增與日俱增生產(chǎn)力日生產(chǎn)力日益提高益提高達成組織達成組織整體目標整體目標組織支付組織支付能力提高能力提高24 績效評估定義 評估的目的和范圍 工作分析和目標 (SMART& FEW) 標準和改善的目標 (KRAs & KPIs) 評估的技巧 360度績效評估績效管理流程績效管理流程25績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)261、確保每位部屬有年度的工作計劃，而這一計劃是吸收該部屬參與共同決定的。2、上下級之間在績效管理系統(tǒng)中是一種伙伴關系；1）公司的績效管理者與部屬共同負責完成2）

13、鼓勵每一位部屬承擔起對本人績效管理的責任，包括對本人在培訓和發(fā)展的責任。3、在全年的績效管理工作中，管理者應對部屬進行負責的、有計劃的輔導與教練工作。4、每年須進行一次正式的績效評估工作。并與直屬管理者進行一次正式的績效評估面談。 績效管理系統(tǒng)目標績效管理系統(tǒng)目標27確定工作目標的確定工作目標的SMARTSMART原則原則 S (Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M (Measurable)代表可度量，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A (Attainable)代表可實現(xiàn)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，

14、避免設立過高或過低的目標； R (Realistic)代表現(xiàn)實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限28 Focused Targets 集中重點的集中重點的 目標不可以定的太多目標不可以定的太多, ,太多就意味著沒有重點太多就意味著沒有重點. . Empowerment Level 有授權(quán)等級的有授權(quán)等級的 對于為完成主要工作職責所采取的行動方案對于為完成主要工作職責所采取的行動方案, ,必須界定員工在完成必須界定員工在完成這一工作過程中所得到的授權(quán)等級。如：有的工作他可以完全做主，這一工作過程中所得到的授權(quán)等級。如：有

15、的工作他可以完全做主，有的需要匯報上級。這樣做的好處一是幫助員工辨清自己的職權(quán)范圍，有的需要匯報上級。這樣做的好處一是幫助員工辨清自己的職權(quán)范圍，另外在評估時也要做適當?shù)目紤]（因為有時工作沒有完成不一定是員另外在評估時也要做適當?shù)目紤]（因為有時工作沒有完成不一定是員工自己的責任）工自己的責任） Weighted Grade 有權(quán)重要求的有權(quán)重要求的 在員工承擔的主要工作職責中（在員工承擔的主要工作職責中（KRA），），不同的不同的KRA重要性是重要性是不一樣的。在設定目標時，要把不一樣的。在設定目標時，要把100%的權(quán)數(shù)依重要性不同分配給不同的權(quán)數(shù)依重要性不同分配給不同的的KRA，這樣一來可以

16、讓員工體會事情的輕重緩急，而且在評估中也這樣一來可以讓員工體會事情的輕重緩急，而且在評估中也會有不同的重要性的體現(xiàn)。會有不同的重要性的體現(xiàn)。 FEW 原則原則29績效管理的績效管理的4 4個活動個活動30績績 效效 管管 理理 流流 程程 圖圖公司文化公司文化理念理念戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃年度年度目標目標部門部門目標目標個人個人目標目標個人理個人理解承諾解承諾完成完成任務任務發(fā)展發(fā)展系統(tǒng)系統(tǒng)明年目標明年目標工作目標工作目標個人發(fā)展個人發(fā)展目標目標獎勵獎勵系統(tǒng)系統(tǒng)年度評估年度評估評估面談評估面談薪薪 酬酬職務職務評估評估職務分職務分析說明析說明書書政政 程程 規(guī)規(guī)策策 序序 章章計劃計劃 計劃計劃目標

17、目標 ： 什么什么 何時何時 何地何地計劃計劃 ： 如何如何 何人何人輸出（職責）輸出（職責）輸入輸入轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換關聯(lián)關聯(lián)確立目標 在職輔導 年終評估 發(fā)展計劃31目目 的的 對員工的表現(xiàn)予以及時、明確的反饋 以績效評估的結(jié)果為基礎，對員工的薪資做出調(diào)整 依據(jù)績效考核的情況，對員工的未來發(fā)展制定計劃或建議績效管理績效管理評估范圍評估范圍 核心工作職責 （Key Focus Area) 核心工作結(jié)果 (Key Result Area） 職位能力要求 (Key Competence /Skill） 32 核心工作職責核心工作職責 確定了該職位所需要完成的三至五項的主要工作內(nèi)容。確定了該職位所需要完成的

18、三至五項的主要工作內(nèi)容。 核心工作結(jié)果核心工作結(jié)果 由核心工作職責引發(fā)的工作成果。由核心工作職責引發(fā)的工作成果。 職位能力要求職位能力要求 履行該職位工作職責并達到績效標準所需要具備的能力，技巧等。履行該職位工作職責并達到績效標準所需要具備的能力，技巧等。 33 了解目前工作的績效狀況，改善未來的工作計劃了解目前工作的績效狀況，改善未來的工作計劃 改善激勵機制，促進員工工作的熱情和信心改善激勵機制，促進員工工作的熱情和信心 明確員工培訓的需求明確員工培訓的需求 改善管理層和員工的溝通改善管理層和員工的溝通 為人力資源計劃提供參考信息為人力資源計劃提供參考信息 為員工薪資標準提供參考信息為員工薪

19、資標準提供參考信息 明確下一步將要實現(xiàn)的目標明確下一步將要實現(xiàn)的目標 對公司的益處對公司的益處 了解目前工作的績效狀況，改善未來的工作計劃了解目前工作的績效狀況，改善未來的工作計劃 參與績效目標的制定參與績效目標的制定 發(fā)現(xiàn)培訓的需求并制定培訓計劃發(fā)現(xiàn)培訓的需求并制定培訓計劃 與上司進行溝通與上司進行溝通 對個人的益處對個人的益處341、幫助建立職業(yè)工作關系；2、借以闡述主管對下屬的期望；3、了解下屬對其職責與目標任務的看法；4、取得下屬對主管、公司的看法建議；5、提供主管向下屬解釋薪資處理等人事行動的機會；6、共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。員工對績效評估的需求：員工對績效評估的需

20、求：經(jīng)理對績效評估的需求：經(jīng)理對績效評估的需求：1、加深了解自己的職責和目標 2、成就和能力獲得上司的賞識3、獲得說明困難或解釋誤會的機會 4、了解與自己有關的各項政策的推行要求 5、了解自己在公司的發(fā)展前景 6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感35B績效薪資 績效人事費用績效成長率 ：%人事費用成長率：%(不同的員工因年資、績效等因素會落在A、B、C中之某一位置)整體績效和薪資規(guī)劃的精神，即是促使：A區(qū)的人加速進入B區(qū); C區(qū)的人加速返回B區(qū)薪資管理制度的目的：協(xié)助企業(yè)通過整合性的分工和合作，以結(jié)合組織、管理和人的力量確保能達到經(jīng)營目標，同時確保能達到績效成長率(%)人事費用成長率(

21、%)之效果，促使企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤.CA績效管理的目的績效管理的目的0 1 2 3 4 時間36本人準備工作總結(jié)上級準備考核表本人總結(jié)匯報上級對照考評打分共同討論行動方案制定工作發(fā)展目標制定個人發(fā)展目標兩級領導評語簽字給出考評結(jié)果本人簽字上下參與評估行為不間斷考評多種形式及時反饋及時指導因素評分法描述評語法項目分解評分360度評估法排隊法績效技能態(tài)度潛力評估過去發(fā)展將來公平獎酬開發(fā)潛力考評程序考評方法考評技術(shù)考評項目考評目的績效考核系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)37考評種類評價因素考評手段實施時期考核對象主要目的資金考評成績工作態(tài)度人事考評表每年數(shù)次全體職工分配獎金提薪考評能力成績工作態(tài)度人事考評表每年一次

22、或在適當時機進行全體職工決定提薪額職務考評職務熟練度熟練度評價表每年一次或在適當時機進行符合評定資歷表提 升 職 務“ 號 ” 別（增加職務工資調(diào)配考評能力適應性能力評定檔案適應性考察每年數(shù)次根據(jù)需要而定職務調(diào)整對象調(diào)整職務晉升考評能力成績工作態(tài)度適應性人品晉升推薦書論文總結(jié)審查面談答辯適應性考察考評檔案每年數(shù)次根據(jù)需要而定符合晉升資歷，受到推薦的晉升的對象確定晉升與否人事考核的種類及其特點人事考核的種類及其特點 38確定工作目標設定衡量標準制定行動計劃達成一致并承諾考核與獎勵改進不足，制定下一周期的計劃39一、考核準備l 上級填寫考績表 上次考評不足；本年度優(yōu)缺點；明年發(fā)展及專項培訓l 部門

23、年度工作總結(jié)l 提前5-7天通知部屬l 安排場所l 準備相關資料 目標任務書；年終考績表；職務說明書；績效跟蹤記錄l 作好續(xù)職報告l 考績培訓 解釋考績表；評分標準；自評方法；考評程序二、考績面談l 開場白、本人匯報、對照考核要素一一評分，說明打分理由，肯定優(yōu)缺點，提出不足l 明年發(fā)展計劃的確定l 總結(jié)：宣布考績總分，工資晉級結(jié)果l 本人簽字l 決定下次面談時間；雙向溝通，評估行動，評過去發(fā)展情景，反饋+輔導+評估三、考績結(jié)果工作二級審核人事部匯總統(tǒng)計復核；主管向上級匯報；爭議對象復審；審定考核等級，考核文件歸檔40KPI考核法考核法核心績效指標核心績效指標Key Performance In

24、dicator(KPI)Key Performance Indicator(KPI) 是用來衡量你完成目標任務情況的指標是用來衡量你完成目標任務情況的指標. .這是一這是一種你和你的經(jīng)理都十分明白目標將如何被衡量的種你和你的經(jīng)理都十分明白目標將如何被衡量的方法方法, , 它將有助于在日后的績效評估面談中有不它將有助于在日后的績效評估面談中有不一致的意見產(chǎn)生。一致的意見產(chǎn)生。對每個目標對每個目標, ,都應有至少都應有至少1 1個核心績效指標。個核心績效指標。設定核心績效指標可以從以下幾個方面來考慮設定核心績效指標可以從以下幾個方面來考慮: :質(zhì)量、數(shù)量、成本、時限、關系等質(zhì)量、數(shù)量、成本、時限、

25、關系等41如何確定核心績效指標如何確定核心績效指標關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。礎。 KPIKPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，以此為基礎，明確

26、部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的建立明確的切實可行的KPIKPI指標體系是做好績指標體系是做好績效管理的關鍵。效管理的關鍵。 42如何建立核心績效指標體系如何建立核心績效指標體系一、一、 建立建立KPIKPI體系遵循的原則體系遵循的原則1 1、 目標導向。目標導向。2 2、 注重工作質(zhì)量。注重工作質(zhì)量。 3 3、 可操作性。可操作性。4 4、 強調(diào)輸入和輸出過程的控制。強調(diào)輸入和輸出過程的控制。二、確立二、確立KPIKPI指標應把握的要點指標應把握的要點 1 1、 把個人和部門的目標與公司整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來把個人和部

27、門的目標與公司整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。 2 2、 指標一般應當比較穩(wěn)定。指標一般應當比較穩(wěn)定。 3 3、 指標應該可控制，可以達到。指標應該可控制，可以達到。 4 4、 關鍵指標應當簡單明了。關鍵指標應當簡單明了。 5 5、 對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義。對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義。43如何確定核心績效指標如何確定核心績效指標， 441、對基層員工進行考核2、對一般管理人員進行考核3、對中層管理人員進行考核4、對高層管理人員進行考核 多層次、多渠道、多形式 德、能、勤、績四方面 領導憑知識、才能、經(jīng)驗和直覺做分析 給予評語45德能勤績考核內(nèi)容德能勤績考核內(nèi)容v 德：政治品質(zhì)、思想作風、職業(yè)道德

28、、遵德：政治品質(zhì)、思想作風、職業(yè)道德、遵紀守法、社會公德、公正廉明、關心他人紀守法、社會公德、公正廉明、關心他人v 能：知識水平、學歷、工作能力、管理能能：知識水平、學歷、工作能力、管理能力、身體能力、業(yè)務能力、解決問題能力力、身體能力、業(yè)務能力、解決問題能力v 勤：積極性、紀律性、責任心、出勤率勤：積極性、紀律性、責任心、出勤率v 績：工作業(yè)績、實際貢獻、產(chǎn)量、質(zhì)量、績：工作業(yè)績、實際貢獻、產(chǎn)量、質(zhì)量、合格率、工作成果、管理改善、威望提高、人合格率、工作成果、管理改善、威望提高、人際關系、數(shù)量、工作效率、精神財富、物質(zhì)財際關系、數(shù)量、工作效率、精神財富、物質(zhì)財富富46等級評定量表（優(yōu)良中差；

29、高低；10檔次）行為評定量表（標準化行為描述問卷）關鍵事件評定量表（最有利、最無效+3-3）分級法（將員工歸入不同的表現(xiàn)級別）等級排列法（確定兩頭、依此排列）對子比較法（逐一與他人進行比較）強迫選擇法（優(yōu)良中差按比例選出）47比較法比較法尺度評價表法尺度評價表法關鍵事件法關鍵事件法行為瞄定等級評價法行為瞄定等級評價法行為觀察量表法行為觀察量表法目標管理法目標管理法RONARONA考核方法考核方法平衡計分卡等平衡計分卡等其他績效考核的方法其他績效考核的方法48工作能力評估工作能力評估1、 基礎能力基礎知識：專業(yè)知識、實務知識、技能技巧考評方式：書面測驗、內(nèi)訓成績、技術(shù)職稱、專業(yè)資格2、 業(yè)務能力

30、理解力、判斷力、決斷力、規(guī)劃力、應用力、開發(fā)力、表達力、交涉力、協(xié)調(diào)力、指導力、監(jiān)督力、管理力、考評方式：工作成績考評（連續(xù)2-3次）3、 素質(zhì)能力智力素質(zhì)、體力素質(zhì)、性格個性考評方式：主要通過工作適應性考察來解決工作態(tài)度評價：工作態(tài)度評價：1、工作態(tài)度由5個因素組成紀律性；積極性；自我學習熱情；協(xié)調(diào)性；責任感；2、工作態(tài)度評價主要由上級根據(jù)平時的觀察予以評價（主觀性評價）3、中高層管理人員工作自由度大，故對能力考評權(quán)重高4、基層管理人員事務多，則工作態(tài)度因素（紀律性、積極性）考評權(quán)重較高其他績效考核的方法其他績效考核的方法49安分型工作表現(xiàn)萎縮型沖鋒型貢獻型工作貢獻高高績效考核中績效考核中4

31、 4種員工類型種員工類型培懲獎輔50A A：職業(yè)經(jīng)理人，來自外企，職業(yè)經(jīng)理人，來自外企，4 4年工作經(jīng)驗，工作獨立性強，年工作經(jīng)驗，工作獨立性強，講究流程程序講究流程程序年銷售總額：年銷售總額：350350萬噸萬噸B B：當?shù)厝瞬?，年輕有為，性格火辣，雷厲風行，與當?shù)禺數(shù)厝瞬?，年輕有為，性格火辣，雷厲風行，與當?shù)卣畽C關關系火熱政府機關關系火熱年銷售總額：年銷售總額：400400萬噸萬噸C C：總部下放干部，企業(yè)元老，根紅苗正，重地培養(yǎng)對象，總部下放干部，企業(yè)元老，根紅苗正，重地培養(yǎng)對象，執(zhí)行能力特別強執(zhí)行能力特別強年銷售總額：年銷售總額：420420萬噸萬噸課堂討論課堂討論三個優(yōu)秀干部里，究

32、竟提拔哪一個擔任副總？三個優(yōu)秀干部里，究竟提拔哪一個擔任副總？51財務(1)顧客(2)學習發(fā)展(4)流程(3)愿景52財務財務企業(yè)內(nèi)部流程企業(yè)內(nèi)部流程學習與成長學習與成長顧客顧客利潤利潤/ /總資產(chǎn)總資產(chǎn)利潤利潤/ /收入收入收入收入/ /總資產(chǎn)總資產(chǎn)顧客忠誠度顧客忠誠度顧客滿意度顧客滿意度市場占有率市場占有率質(zhì)量目標質(zhì)量目標制程時間制程時間生產(chǎn)績效生產(chǎn)績效/ /質(zhì)量目標質(zhì)量目標研發(fā)資源研發(fā)資源/ /總資源總資源訓練時間訓練時間比例比例激勵指針激勵指針53衡量指衡量指標標與衡量周期與衡量周期構(gòu)面構(gòu)面衡量指標衡量指標衡量周期衡量周期顧客顧客 顧客滿意度指數(shù)顧客滿意度指數(shù) 知名品牌排行知名品牌排行

33、 每年每年 每年每年流程流程 營業(yè)額營業(yè)額 市場佔有率市場佔有率 訂單完成率訂單完成率 每月每月 每季每季 每月每月學習學習 員工意見調(diào)查員工意見調(diào)查 員工績效考核員工績效考核 每年每年 每季每季財務財務 毛利率毛利率(%) 營業(yè)營業(yè)利潤利潤(%) 累積營業(yè)利潤累積營業(yè)利潤(%) 每月每月 每月每月 每季每季54管理人員如何考評其能力指標管理人員如何考評其能力指標管理能力管理能力時間管理與排序、目標與標準設定時間管理與排序、目標與標準設定 、計劃與安排工作、計劃與安排工作 溝通能力溝通能力傾聽與組織訊息、給予明確的訊息、獲得正確的訊息傾聽與組織訊息、給予明確的訊息、獲得正確的訊息 領導能力領導

34、能力訓練教導與授權(quán)、部屬績效與評估、行為規(guī)范與諮商訓練教導與授權(quán)、部屬績效與評估、行為規(guī)范與諮商 認知能力認知能力 問題確認與解決、決策與風險衡量、清晰思考與分析問題確認與解決、決策與風險衡量、清晰思考與分析55管理人員如何考評其能力指標管理人員如何考評其能力指標對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評中，應做三個層次的要求：對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評中，應做三個層次的要求：基本素質(zhì)：廉潔奉公、遵章守紀、尊重同事、關心下屬；基本素質(zhì)：廉潔奉公、遵章守紀、尊重同事、關心下屬；管理素質(zhì)：計劃、協(xié)調(diào)、組織、用人、指揮、控制等管理素質(zhì)：計劃、協(xié)調(diào)、組織、用人、指揮、控制等最高素質(zhì)：創(chuàng)新能力、企業(yè)文化建設、社會形象塑造等

35、。最高素質(zhì)：創(chuàng)新能力、企業(yè)文化建設、社會形象塑造等。思維能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力比例要求：思維能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力比例要求：高層領導干部：高層領導干部：50 40 10中層管理干部：中層管理干部：30 40 30基層管理干部，基層管理干部，10 30 6056管理人員如何考評其能力指標管理人員如何考評其能力指標高層干部高層干部 中層干部中層干部 基層干部基層干部計劃能力權(quán)重：計劃能力權(quán)重：25% 20% 15%組織能力權(quán)重：組織能力權(quán)重：20% 15% 10%用人能力權(quán)重：用人能力權(quán)重：30% 20% 15%指揮能力權(quán)重：指揮能力權(quán)重：10% 35% 55%控制能力權(quán)重：控制能力權(quán)重：15

36、% 10% 5%他山之石：日資企業(yè)對管理層從五個方面考核和評價：統(tǒng)他山之石：日資企業(yè)對管理層從五個方面考核和評價：統(tǒng)率力、預見力、率力、預見力、 協(xié)調(diào)配合力、培育部下的能力、全局觀和協(xié)調(diào)配合力、培育部下的能力、全局觀和創(chuàng)新力。創(chuàng)新力。57考評種類 級別評價因素初級普通職中級普通職高級普通職、初級指導級中、高級指導級提薪考評評語（100%）成績20252525工作態(tài)度50403530能力30354045獎金考評評語（100%）成績40506070工作態(tài)度60504030不同級別職工的評語中各考評因素的比重不同級別職工的評語中各考評因素的比重 58績效輔導績效輔導1 1、工作輔導與溝通、工作輔導與

37、溝通2 2、工作改進與指導、工作改進與指導3 3、糾正員工行為、糾正員工行為4 4、績效記錄、績效記錄5 5、績效評估面談的重要性、績效評估面談的重要性6 6、如何安排績效評估面談會議、如何安排績效評估面談會議7 7、績效評估面談的步驟、績效評估面談的步驟8 8、不同績效表現(xiàn)員工的面談重點、不同績效表現(xiàn)員工的面談重點9 9、績效評估面談的后續(xù)行動追蹤、績效評估面談的后續(xù)行動追蹤59請對以下問題作出回答：1、 你過去常常與部屬就評估進行溝通嗎？2、 在部屬工作說明與你所用的評估表格之間有密切的聯(lián)系嗎？3、 你們的會談產(chǎn)生了彼此認可的績效目標嗎？4、 在評估部屬績效之前你是否作了自我評估？5、 你

38、是否征詢其它人對部屬績效的意見？6、 你是否在評估會談中不斷地以文字材料來說明部屬的績效？7、 你為評估會談作充分的準備嗎？8、 你使部屬對評估會談有所準備嗎？9、 你的會談不受干擾嗎？10、你時常詢問部屬的意見嗎？11、你對部屬的表現(xiàn)是公正的及明確的嗎？12、你記得討論過部屬正面的表現(xiàn)嗎？13、你針對的是部屬的績效，而不是個性嗎？14、你是以一種內(nèi)行的方式結(jié)束評估會談？15、在評估討論之后是否進行跟蹤？16、在整個評估過程上你都運用面談方式嗎？60是/否 員工正在邁向特定目標嗎？是/否 他們已完成的工作符合目標嗎？是/否 如果沒有，他們意識到他們的工作沒有符合期望嗎？是/否 他們的項目是按時

39、完成并控制在預算內(nèi)嗎？是/否 你曾給部屬達到目標予以幫助嗎？是/否 你最關心的是部屬取得成功嗎？是/否 你的部屬明確地知道工作上的期望嗎？如果你有任何“否”的回答，簡單地寫下你改進的步驟。 611. 準備面談2.進行評估面談3. 跟蹤檢查部屬趨于目標的進步績效評估告訴經(jīng)理和部屬他們已完成的設定目標的成績，同時給經(jīng)理一個機會去增強對部屬的期望，這種雙向的溝通是面談方式的重要的一部分。評估討論還幫助你發(fā)現(xiàn)部屬工作中的問題，正因為你的工作是助你部屬邁向成功，這種信息是至關重要的，直到事情走入歧途才發(fā)現(xiàn)就太遲了。評估面談給部屬提出問題的機會，并且告訴你他們對已完成工作的感受。雙方可以討論計劃執(zhí)行步驟以

40、保證項目向既定目標穩(wěn)步邁進，并且回顧如預算和限期等關鍵要素。面談使經(jīng)理幫助他的部屬成功地實現(xiàn)個人和職業(yè)目標。 62結(jié)構(gòu)型發(fā)問方式開放式發(fā)問傾聽探討核心問題 傾聽反饋自己的理解 傾聽總結(jié)631. 控制氣氛2. 陳述討論目的3. 征求雇員意見4. 提出你的評估5. 鼓勵雇員工作熱情6. 征求雇員對你的評估意見7. 設立具體的目標8. 結(jié)束討論64有效的績效面談之要訣有效的績效面談之要訣1.事先對面談之時間、地點、資料作充分之規(guī)劃及準備。2.塑造一個輕松、非嚴肅的氣氛。3.解釋所希望進行的方式及程序。4.請下屬先行提出其對個人實際績效結(jié)果之看法。5.多利用開放式問話以維持討論的繼續(xù)進行，并獲得較充分

41、之訊息。6.如內(nèi)容有遺漏或?qū)傧麓饛陀羞^于籠統(tǒng)時，應提出詢問。7.使下屬了解你對他實際績效結(jié)果的看法。8.提出他表現(xiàn)優(yōu)異之處，并給予贊賞。9.切勿擅自應允或承諾，以免無法實現(xiàn)。10. 提出需要改進的具體事項及原因。11. 鼓勵員工提出其對個人未來發(fā)展的看法，商討未來培訓及發(fā)展的需要，并訂出實施方案。12. 以積極的話語結(jié)束面談。65績效面談溝通目標績效面談溝通目標1.確保從屬間的工作需求、期望、績效標準等，達成共識。2.檢核員工的自我評鑒。3.澄清誤解或避免未來的混淆。4.確保評核之品質(zhì)，減少主觀的判斷。5.強化上下屬間之工作關系。6.提供正面回應以激勵士氣；提供負面回應以求績效改善。7.掌握訓

42、練需求。8.規(guī)劃員工未來前程發(fā)展。9.作為工作安排、薪酬之依據(jù)。661. 花時間準備評估討論2. 了解和討論員工的夢想、目標和需求3. 設立雙方的目標并且寫下來4. 給予正面的和正確的反饋5. 使用最新的工作說明6. 判斷你對員工績效的影響7. 使員工參與討論8. 以公開坦誠、具體地與員工進行工作溝通9. 評估績效而不是個性10.運用面談真誠地關心員工 671、溝通內(nèi)涵、溝通內(nèi)涵 2、溝通意義、溝通意義3、溝通過程：溝通關系圖、溝通漏斗、溝通過程：溝通關系圖、溝通漏斗 4、溝通種類；正式溝通、非正式溝通、內(nèi)部和外部雙向溝通和交流、溝通種類；正式溝通、非正式溝通、內(nèi)部和外部雙向溝通和交流 5、高

43、效溝通的高效溝通的“7-“7-C”C”原則：原則： Complete - 完整完整Concise - 簡明簡明 Considerate-體貼體貼(think in the shoes of others)Concrete- 言之有物言之有物(evidence and facts)Clarity- 清晰清晰(含蓄是有代價的含蓄是有代價的) Courtesy-禮貌禮貌Correct-正確正確 68你是否抓住大多數(shù)機會和員工溝通？請回答以下問題，看看自己做得怎么樣。是/否 你是否每天問候你的員工？是/否 每天至少一次，停下手頭的工作和員工交流？是/否 在員工給你打招呼之前先和員工打招呼，？是/否 到

44、下屬辦公室和員工交談？是/否 是否和員工談論工作以外的事？是/否 員工任何時間到你辦公室，是否受歡迎？是/否 是否經(jīng)常和員工共進午餐？是/否 你知道員工業(yè)余喜歡干什么嗎？是/否 你知道員工的需求、想法、目標和抱負嗎？是/否 你是否給予員工經(jīng)常性的正面督促？是/否 是否經(jīng)常回顧目標和期望？是/否 是否顧問員工個人的目標和抱負？是/否 你關心員工的問題、顧慮和擔心嗎？是/否 你是否經(jīng)常自問在改進員工工作中你能做什么來幫助他們？對以上回答“否”的問題，為了改進你和員工的溝通，請你寫出一些你能做的事。69 溝通反饋讓員工等候的時間太長溝通反饋讓員工等候的時間太長部門內(nèi)部員工間沒有良好的溝通部門內(nèi)部員工

45、間沒有良好的溝通平時本部門缺乏每周平時本部門缺乏每周/ /每月例會每月例會公司內(nèi)部有無謠言公司內(nèi)部有無謠言/ /小道消息小道消息公司沒有計劃推廣加強溝通公司沒有計劃推廣加強溝通公司沒有制訂專門的溝通政策公司沒有制訂專門的溝通政策公司沒有指定專人負責溝通公司沒有指定專人負責溝通總部總部/ /分公司有無良好的溝通分公司有無良好的溝通你與主管最近一次深層次的對話發(fā)生在什么時候你與主管最近一次深層次的對話發(fā)生在什么時候 缺乏溝通的部分表現(xiàn)缺乏溝通的部分表現(xiàn)70許多管理者不愿意將績效評估結(jié)果告訴部屬，這是因為：對評估方法缺乏自信；擔心部屬可能會作出令人不快的反應；卓有成效的績效評估回顧，應該做到部屬感覺

46、是公正客觀的，誠懇認真的氣氛是建設性的。問題在于：它存在固有的障礙，這就是部屬對其自知績效的預計往往在75%左右的水平上，部屬傾向于對自身的績效作出過高的估計，這樣，管理者所傳遞的“好消息可能會讓部屬理解為“并不太好”。 將評估結(jié)果反饋給部屬將評估結(jié)果反饋給部屬71情調(diào)具體行為（應具體化而非一般化）；使反饋不對人（尤其是消極反饋，應是描述性的而不是判斷性）；使反饋指向目標（應確保指向接受者的目標，問問你自己希望通過反饋幫助何人）；把握反饋的良機（接受者的行為與獲得對該行為的反饋相隔時間短時，反饋最有意義，拖延對不當行為的反饋則會降低反饋能起到的預期效果）；確保理解（你的反饋是否以清楚、完整、使

47、接受者全面準確地理解你的意圖）；使消極反饋指向接受者可以改進的行為（責備部屬因為忘記給鬧鐘上鈴而上班遲到是價值的，如果消極反饋強調(diào)的是接受者可以控制的方面，則尤其要指明如何做才能改進局面）；開放有效的反饋技能開放有效的反饋技能72有效反饋無效反饋1、建立在信任之上，直接談論真實感受2、出發(fā)點是幫助信息傳送者3、具體舉例說明4、描述的5、有用的6、在對方有所準備時提出，且對方能做改進7、及時8、對方愿意接受9、清楚10、 確定1、不信任2、出發(fā)點是輕視信息傳送者3、泛泛而談4、評判的5、不合適6、在對方無準備時提出，且對方無能力7、不及時8、對方持防御態(tài)度9、無法理解10、 不確實有效有效/無效

48、反饋的特點無效反饋的特點 73績效溝通十戒績效溝通十戒 （）對談話對方所談的主題沒有興趣；（）對談話對方所談的主題沒有興趣；（）被談話對方的態(tài)度所吸引，而忽略了對方所講的內(nèi)容；（）被談話對方的態(tài)度所吸引，而忽略了對方所講的內(nèi)容；（）當聽到與自己意見不同的地方，就過分激動，以致不愿再聽（）當聽到與自己意見不同的地方，就過分激動，以致不愿再聽下去，對其余信息也就此抹殺了；下去，對其余信息也就此抹殺了；（）僅注意事實，而不肯注意原則和推論；（）僅注意事實，而不肯注意原則和推論；（）過分重視條理，而對欠條理的人的講話不夠重視；（）過分重視條理，而對欠條理的人的講話不夠重視；（）過多注意造作掩飾，而不重

49、視真情實質(zhì)（）過多注意造作掩飾，而不重視真情實質(zhì)（）分心于別的事情，心不在焉；（）分心于別的事情，心不在焉；（）對較難的言辭不求甚解；（）對較難的言辭不求甚解；（）當對方的言詞帶有感情時，則聽力分散（）當對方的言詞帶有感情時，則聽力分散（）在聽別人講話時還思考別的問題，顧此失彼。（）在聽別人講話時還思考別的問題，顧此失彼。 74（）溝通前把概念澄清，對一個信息能作一個系統(tǒng)的分析，則溝通才能明確（）溝通前把概念澄清，對一個信息能作一個系統(tǒng)的分析，則溝通才能明確清楚；清楚；（）發(fā)出信息的人確定溝通目標；（）發(fā)出信息的人確定溝通目標；（）研究環(huán)境和人的性格等情況；（）研究環(huán)境和人的性格等情況；（）聽

50、取他人意見，計劃溝通內(nèi)容；（）聽取他人意見，計劃溝通內(nèi)容；（）選擇溝通時所用的聲調(diào)、詞句以及面部表情要適當；（）選擇溝通時所用的聲調(diào)、詞句以及面部表情要適當；（）及時獲取下屬的反饋；（）及時獲取下屬的反饋；（）保持傳送資料的準確可靠；（）保持傳送資料的準確可靠；（）既要注意切合當前的需要，又要注意長遠目標的配合；（）既要注意切合當前的需要，又要注意長遠目標的配合；（）言行一致；（）言行一致；（）聽取他人意見要專心，要成為一名（）聽取他人意見要專心，要成為一名“好聽眾好聽眾”，只有這樣的人才能真，只有這樣的人才能真正明了對方的原意正明了對方的原意 ?？冃贤ń?jīng)驗績效溝通經(jīng)驗 75 做好面談準備工

51、作做好面談準備工作 引導面談引導面談 傾聽技巧傾聽技巧 發(fā)問方式發(fā)問方式 在面談過程中如何處理困難局面在面談過程中如何處理困難局面 76摩托羅拉季度摩托羅拉季度/年度溝通對話年度溝通對話你是否覺得工作富有意義并熱愛公司？你是否覺得工作富有意義并熱愛公司？鼓勵士氣、強調(diào)團隊精神、宣鼓勵士氣、強調(diào)團隊精神、宣傳企業(yè)文化傳企業(yè)文化你對公司和部門的總體目標是否清楚？你對公司和部門的總體目標是否清楚？確認公司總體目標，確認部門確認公司總體目標，確認部門階段目標階段目標你對本人的職責分工是否清楚？你對本人的職責分工是否清楚？重申崗位和責任重申崗位和責任你對上個階段的工作績效是否滿意？你對上個階段的工作績效

52、是否滿意？共同回顧和小結(jié)并對工作予以共同回顧和小結(jié)并對工作予以評價和反饋評價和反饋你對公司、部門及主管的領導是否滿意？你對公司、部門及主管的領導是否滿意？ 征詢建議、意見、期望征詢建議、意見、期望你對個人培訓和職業(yè)生涯發(fā)展是否清楚？你對個人培訓和職業(yè)生涯發(fā)展是否清楚？ 共同探討下一步的培訓和個人共同探討下一步的培訓和個人發(fā)展目標發(fā)展目標你對下一階段的工作目標是否清楚？你對下一階段的工作目標是否清楚？共同設定目標、完成的數(shù)量、共同設定目標、完成的數(shù)量、時間及方法時間及方法你是否清楚自己的不足和如何改進工作？你是否清楚自己的不足和如何改進工作？ 幫助員工認識不足之處、明確幫助員工認識不足之處、明確

53、改進的方法改進的方法員工必答問題員工必答問題 YES/NO/WHY-NOT 主管必做工作和評分主管必做工作和評分77將員工績效考核分別確定各方面權(quán)重。無法反映員工工作和組織績效之間關系源自事業(yè)單位傳統(tǒng)考核標準，無業(yè)績壓力，容易一團和氣，不具有激勵性比例確定？通過直接主管、同事、團隊成員、公司老板、顧客和員工自己對員工工作進行考核，繁瑣？因素眾多，不易確定各因素比重，員工可能會相互串通起來集體作弊；來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突；在綜合處理來自各方面的反饋信息時比較棘手。 實施繁瑣，不適合日?？冃Ч芾?德能勤績 360度考核績效考核方法質(zhì)疑績效考核方法質(zhì)疑78設計KPI體系工作量較大，難做到明

54、確和切實可行，體系設計不當，這些指標的總和將無法解釋員工80%以上的工作目標。對評價者要求較高，易出現(xiàn)多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果不一致的現(xiàn)象。實施時需請專業(yè)公司咨詢指導，目前國內(nèi)沒有可支持的數(shù)據(jù)資源，大多來源于國外企業(yè)數(shù)據(jù)建立該體系非一日之功，遠水不解企業(yè)近渴。 KPI考核 BSC考核績效考核方法質(zhì)疑績效考核方法質(zhì)疑79績效考核方法之建議思路績效考核方法之建議思路 不必迷信權(quán)威，選擇考核方法應結(jié)合公司實際。 選取指標應明確反映公司對員工的工作要求。 操作上應當簡便易行，效果要切實有效。80績效考核方法之建議方法績效考核方法之建議方法主從指標考核法：主從指標考核法：主指標指該員工工

55、作的顯性要求，即該員工必須做好的工作和必須產(chǎn)生的業(yè)績從指標指除顯性指標外其他與完成主指標相關的業(yè)績主指標要求必須在某水平之上，超過者獎，不足者罰；從指標要求必須在某范圍之內(nèi)，低于該范圍受罰，高于該水平同時完成主指標者獎。主指標是與其工作產(chǎn)出直接相關的，數(shù)目較少；從指標則涵蓋與主指標相關的一切對工作結(jié)果造成影響的因素，這些因素往往是工作過程中的一些表現(xiàn)。對主指標用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等量化的數(shù)字來進行考核；對從指標則采用行為性的描述來進行考核。符合目前發(fā)展中的中小企業(yè)的管理水平，原理易懂，操作簡便。81績效考核中的誤差績效考核中的誤差光環(huán)效應光環(huán)效應 ：當一個人有一個顯著的優(yōu)點時，

56、人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點。在考核中往往如此，比如被考核人的工作非常積極主動，考核人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評價。處理建議：處理建議：在進行考核時，人力資源部應告知考核人對所有被考核人的同一項考核內(nèi)容同時進行考核，而不要以人為單位進行考核。趨中效應：趨中效應：考核人傾向于將被考核人的考核結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于害怕承擔責任或?qū)Ρ豢己巳瞬皇煜に斐傻摹Ｌ幚斫ㄗh：處理建議：在考核前，對考核人員進行必要的績效考核培訓，消除考核人的后顧之憂，同時避免讓考核人對不熟悉的被考核人進行考核。82尾因（近因）效應尾因（近因）效應 ：由于人

57、們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯而產(chǎn)生的誤差?？己巳送鶗帽豢己巳搜矍暗亩唐诘谋憩F(xiàn)來評斷長期的績效，從而產(chǎn)生誤差。處理建議：處理建議：將考核工作常規(guī)化，日程化，由考核人每月進行一次基本考核記錄，并就重要事件進行記錄，在每次季度或年度考核時，參考基本考核記錄即可得到正確的考核結(jié)果。 個人偏見：個人偏見：考核人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考核人，都會對被考核人的考核結(jié)果產(chǎn)生影響?？己巳送鶗o自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價。處理建議：處理建議：增加考核角度，避免“長官意志”或考核中的一言堂，也可采取小組評價或員工互評的方法。

58、 績效考核中的誤差績效考核中的誤差83投射效應：投射效應：考核人不自覺地將被考核人與自己進行比較，以自己的行為和思路作為衡量被考核人的標準，偏離制訂的考核標準。處理建議：處理建議：將考核內(nèi)容和考核標準細化和明確，并要求考核人嚴格按照考核要求進行考核，控制極端數(shù)據(jù)，出現(xiàn)這類數(shù)據(jù)HR部門必須再次向考核者確認。首因效應（第一印象）首因效應（第一印象）：對被考核者了解不多，憑借第一次見面時對方的言談舉止或是第一次合作共事時對方的行為推斷被考核者現(xiàn)今狀況。處理建議：處理建議：設計考核方法時，人力資源部預先篩選，刪除對被考核者不熟悉的主考人選；也可采取小組評價或員工互評的方法。 績效考核中的誤差績效考核中

59、的誤差84績效改進的選擇原則績效改進的選擇原則重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。從員工愿意改進之處著手改進。這可能激發(fā)員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經(jīng)驗總使人較有成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的改進。根據(jù)所花的時間、精力和金錢，選擇最能產(chǎn)生效益的方面進行改進。85績效改進的四個要點績效改進的四個要點意愿意愿。員工自己想改變的愿望。知識和技術(shù)知識和技術(shù)。必須告訴員工要做什么并如何去做。氣氛氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環(huán)境里工作

60、。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。獎勵獎勵。知道行為改變后會獲得獎賞，員工就容易去改變行為。獎勵的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權(quán)。86績效管理最關鍵之處績效管理最關鍵之處讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的業(yè)績要求和KPI。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以