戰(zhàn)略尋源七步法 v10_Dist

1、-1-1-戰(zhàn)略尋源七步法-2-2-主主 要要 內(nèi)內(nèi) 容容一、戰(zhàn)一、戰(zhàn) 略略 采采 購購 概概 述述二、步二、步 驟驟 方方 法法 簡簡 介介-3-3-戰(zhàn)略采購發(fā)展背景戰(zhàn)略采購發(fā)展背景一、戰(zhàn)略采購一、戰(zhàn)略采購隨著企業(yè)兼并、重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著取長補短和強強聯(lián)合的方向，向著擴大自身市場份額和利益最大化的方向迅速發(fā)展大多數(shù)企業(yè)在擴張中，從片面追求多元化、多角化的盲目擴張，走向?qū)I(yè)化和細分市場的道路企業(yè)的競爭環(huán)境已經(jīng)從本土市場、單一產(chǎn)品的競爭發(fā)展到全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品、交付與服務(wù)能力的競爭 企業(yè)采購決策由自給自足到外包外購轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈管理由支持型，松散型向?qū)I(yè)化、集成化轉(zhuǎn)變采購職能由程序化、后勤化的執(zhí)

2、行，向前瞻型，整合型的戰(zhàn)略采購方向轉(zhuǎn)變-4-4-戰(zhàn)略采購的定義戰(zhàn)略采購的定義 戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購供應(yīng)采購部門為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，在充分分析充分分析企業(yè)的外部宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境和供應(yīng)商所處行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境微觀環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定采購管理目標、制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織確定采購管理目標、制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施實施的一個動態(tài)管理過程 總擁有成本（總擁有成本（TCOTCO） vs.vs.單一最低采購價格單一最低采購價格企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋采購尋源流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理一、戰(zhàn)略采購一、戰(zhàn)略采購-

3、5-5-采購價格采購價格獲得獲得安裝安裝維護維護廢棄廢棄價格往往只是冰山的一角價格往往只是冰山的一角保修緊急維修 產(chǎn)品標準化產(chǎn)品可替代性 物流減少運輸成本收貨 財務(wù)流程 支票，退票 發(fā)票，訂單把總成本把總成本 (TCO)(TCO)理念應(yīng)用到戰(zhàn)略尋源的采購管理中。物料總體成理念應(yīng)用到戰(zhàn)略尋源的采購管理中。物料總體成本中有很多隱性的指標需要被關(guān)注本中有很多隱性的指標需要被關(guān)注技術(shù)支持系統(tǒng)和軟件系統(tǒng)成本 管理復(fù)雜性培訓(xùn)庫存廢料價值需求縮減采購執(zhí)行一、戰(zhàn)略采購一、戰(zhàn)略采購-6-6-主主 要要 內(nèi)內(nèi) 容容一、戰(zhàn)一、戰(zhàn) 略略 采采 購購 概概 述述二、步二、步 驟驟 方方 法法 簡簡 介介-7-7-了解物

4、資采購支出特征分析物資支出情況支出分析報告了解物資需求特征分析物資需求情況物資需求分析報告了解物資供應(yīng)市場狀況，為采購策略及供應(yīng)商選擇提供依據(jù)分析該物資供應(yīng)商市場的情況總擁有成本模型，供應(yīng)商選擇因素模型，供應(yīng)市場競爭分析說明，SWOT 分析形成分類物資的差異化采購策略，制定成本目標供應(yīng)定位分析，制定采購策略，采購策略評估采購策略報告選擇合適的供應(yīng)商供應(yīng)商評估及篩選，根據(jù)采購策略實施供應(yīng)商選擇或議價供應(yīng)商評估表，簽訂合同管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商績效績效建立供應(yīng)建立供應(yīng)市場分析市場分析制定采購制定采購策略策略選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商或議價或議價建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采購類別建

5、立采購類別將戰(zhàn)略尋源的方法和模板固化形成標準的作業(yè)建立符合采購特征的物資分類體系，定義采購物資類別及采購人員的管控范圍梳理物資采購特征，合理歸類物資根據(jù)物資類別建立物資描述管理供應(yīng)商績效，實現(xiàn)運營優(yōu)化供應(yīng)商績效考核二、步驟方法二、步驟方法-8-8-建立采購類別建立采購類別通常遵循以下的標準管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商績效績效建立供應(yīng)建立供應(yīng)市場分析市場分析制定采購制定采購策略策略選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商或議價或議價建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采購類別建立采購類別劃分類別劃分類別通常遵循的標準通常遵循的標準m類似的供應(yīng)商m類似的制造過程m類似的規(guī)格m類似的制造技術(shù)m類似的用途二、步驟

6、方法二、步驟方法-9-9-建立支出分析建立支出分析包括6個步驟管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商績效績效建立供應(yīng)建立供應(yīng)市場分析市場分析制定采購制定采購策略策略選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商或議價或議價建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采購類別建立采購類別數(shù)據(jù)規(guī)格化數(shù)據(jù)規(guī)格化同采購單位同采購單位核實核實分析數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)確定數(shù)據(jù)要素確定數(shù)據(jù)要素確定機遇確定機遇m整理數(shù)據(jù)m清理數(shù)據(jù)m將采購物資分類m發(fā)現(xiàn)差距和不一致的地方m跨維度分析數(shù)據(jù)（產(chǎn)品，供應(yīng)商，地點，可議vs不可議等）m選擇目標物料m基于支出分析，對照最初的假設(shè)核實發(fā)現(xiàn)m改進機會的評估m(xù)確定需要收集哪些數(shù)據(jù)m確定數(shù)據(jù)來源搜集數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)m從系統(tǒng)中

7、收集數(shù)據(jù)m收集紙質(zhì)數(shù)據(jù)m同利益相關(guān)者交談m同供應(yīng)商交談m同利益相關(guān)者核查結(jié)果m如有必要調(diào)整數(shù)據(jù)m填補差距m對進一步調(diào)查的優(yōu)先級達成共識二、步驟方法二、步驟方法-10-10-物資采購相關(guān)數(shù)據(jù)物資采購相關(guān)數(shù)據(jù)當前采購支出與預(yù)測采購支出終端客戶及購買地點供應(yīng)商總量采購總項目數(shù)物料清單采購支出分析：直接物料 vs 間接物料物資 vs 服務(wù)按物資種類建立支出分析 | 支出分析二、步驟方法二、步驟方法事業(yè)部 A25%事業(yè)部 B33%事業(yè)部 C22%事業(yè)部 D20%物料 1$28 m物料 2$13 m物料 3$5 m物料 4$ m物料 5$ m物料 6$ m物料 7$ m物料 8$ m物料 9$ m物料 1

8、0$ m-11-11-l對所管控的采購物資按類別進行供應(yīng)商支出分析并按采購金額排序l對所管控的所有供應(yīng)商按金額進行無分類排序l通過供應(yīng)商采購額排序，識別重點關(guān)注供應(yīng)商采購支出水平，并按供應(yīng)商策略中的不同供應(yīng)商類別進行匯總 （戰(zhàn)略、 核心、新興等）供應(yīng)商集中度分析：分段指標供應(yīng)商集中度指標建立支出分析 | 供應(yīng)商分析二、步驟方法二、步驟方法-12-12-建立支出分析 | 重點物資分析500010000150002000025000200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200A A物料價格走勢分析物料價格走勢分析原材料價格采用量價分析法識別重點物資等，并對

9、其進行深入分析：l采購價格趨勢l供應(yīng)源分析二、步驟方法二、步驟方法-13-13-建立需求分析建立需求分析包括5個步驟.管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商績效績效建立供應(yīng)建立供應(yīng)市場分析市場分析制定采購制定采購策略策略選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商或議價或議價建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采購類別建立采購類別明確需求明確需求分析需求分析需求明確機遇明確機遇與客戶核實與客戶核實確定客戶確定客戶m訪談客戶以搜集采購需求，標準和規(guī)格m整合所有的客戶需求m將需求按優(yōu)先級排列m評估客戶需求m評估在滿足需求過程中對業(yè)務(wù)危險程度和風險m要求客戶明確“需要”，“想要”，和“有也不錯”m與利益相關(guān)者核查發(fā)現(xiàn)m對優(yōu)先

10、排列達成一致m明確內(nèi)部客戶是誰m明確誰決定采購標準和規(guī)格m明確誰做出采購決策m基于對客戶要求的分析，對照支出分析中發(fā)現(xiàn)的機遇進行核實m改進機遇評估二、步驟方法二、步驟方法-14-14-建立需求分析 | 分析方法了解內(nèi)部需求方了解內(nèi)部需求方了解采購需求了解采購需求p 對產(chǎn)品的需求：品牌，功能，交付，制造工藝等對產(chǎn)品的需求：品牌，功能，交付，制造工藝等p 對供應(yīng)商的要求：供應(yīng)能力，合作與服務(wù)，品質(zhì)等對供應(yīng)商的要求：供應(yīng)能力，合作與服務(wù)，品質(zhì)等p 真正的客戶真正的客戶p 真正的需求源泉真正的需求源泉了解需求預(yù)測了解需求預(yù)測p 投資規(guī)劃投資規(guī)劃p 資產(chǎn)設(shè)備規(guī)劃資產(chǎn)設(shè)備規(guī)劃p 庫存規(guī)劃庫存規(guī)劃總擁有成本

11、（總擁有成本（TCOTCO）p 以金額為基礎(chǔ)以金額為基礎(chǔ)p 以價值為基礎(chǔ)以價值為基礎(chǔ)了解需求特征了解需求特征p 計劃性的強弱計劃性的強弱p 需求量的大小需求量的大小p 資金量的大小資金量的大小p 品類的繁簡度品類的繁簡度p 其他特殊要求其他特殊要求二、步驟方法二、步驟方法-15-15-建立供應(yīng)市場分析建立供應(yīng)市場分析包括6個步驟.進行進行研究研究分析分析市場市場評估評估風險風險明確明確機遇機遇明確市場明確市場細分細分m按照目標類別明確目標市場細分m制定市場價值鏈m評估市場維度m進行SWOT分析m運用Porter五力模型mSI,RA,SRS,SD分析m明確市場規(guī)模和趨勢m理解主要的驅(qū)動力和主要賣

12、家m完成市場信息報告m調(diào)查SI,RAm評估業(yè)務(wù)風險m評估運作風險m評估淘汰vs積極管理m概括發(fā)現(xiàn)m明確和評估機遇m同利益相關(guān)者核實機遇核實核實m核實發(fā)現(xiàn)和與利益相關(guān)者進行分析m如果可行，同供應(yīng)商核實發(fā)現(xiàn)管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商績效績效建立供應(yīng)建立供應(yīng)市場分析市場分析制定采購制定采購策略策略選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商或議價或議價建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采購類別建立采購類別二、步驟方法二、步驟方法-16-16-建立供應(yīng)市場分析 | 市場概況分析市場概況分析的作用市場概況分析的作用 審核分析供應(yīng)商的現(xiàn)狀，能力與前景 洞察供應(yīng)市場前景 拓展對供應(yīng)及供應(yīng)市場的了解 深刻了解供應(yīng)商優(yōu)劣勢

13、，制定有利談判及協(xié)議XXXXXX市場概況分析的信息市場概況分析的信息 以往和現(xiàn)有供應(yīng)商的交流信息 =深入了解供應(yīng)商 供應(yīng)商的公開信息 =了解其競爭對手 行業(yè)出版物/貿(mào)易刊物=了解供應(yīng)市場 股票分析師出具的分析報告=獲取權(quán)威分析競爭現(xiàn)狀競爭現(xiàn)狀我們現(xiàn)有供應(yīng)商有哪些？誰是我們現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭對手？哪些供應(yīng)商能滿足我們關(guān)于地理供應(yīng)區(qū)域的要求（現(xiàn)有區(qū)域和新區(qū)域）？這些供應(yīng)商的規(guī)模有多大（收入或市場份額）？發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢目前已經(jīng)出現(xiàn)什么事件？行業(yè)目前正在出現(xiàn)的新趨勢是什么？我們是否能確定這些趨勢的“真實程度”？這些發(fā)展趨勢可能對我們的采購帶來什么影響？二、步驟方法二、步驟方法-17-17-建立供應(yīng)市場

14、分析 | 市場細分展現(xiàn)競爭對手的方式是多種多樣的本例通過柱狀圖按收入來展現(xiàn)競爭對手的狀況；紅線是累積的市場份額。底部的圖表展現(xiàn)各個競爭對手所經(jīng)營的地理區(qū)域本例使用餅狀圖展現(xiàn)各個競爭對手的市場份額。右側(cè)的要點有助于說明部分市場動態(tài)二、步驟方法二、步驟方法-18-18-建立供應(yīng)市場分析 | 市場細分.局部區(qū)域全國廣泛狹窄產(chǎn)品線廣泛、區(qū)域范圍產(chǎn)品線廣泛、區(qū)域范圍 提供一系列廣泛的維修服務(wù) 僅在本地區(qū)經(jīng)營產(chǎn)品線廣泛、全國范圍產(chǎn)品線廣泛、全國范圍 提供一系列廣泛的維修服務(wù) 在全國范圍內(nèi)經(jīng)營狹窄產(chǎn)品線、以本地區(qū)狹窄產(chǎn)品線、以本地區(qū)為重點為重點 提供有限的維修服務(wù) 集中關(guān)注專門的維修服務(wù) 僅在本地區(qū)經(jīng)營狹窄

15、產(chǎn)品線、以全國為狹窄產(chǎn)品線、以全國為重點重點 提供有限的維修服務(wù) 集中關(guān)注專門的維修服務(wù) 在全國范圍內(nèi)經(jīng)營地理區(qū)域地理區(qū)域產(chǎn)品線產(chǎn)品線公司L公司E局部區(qū)域全國廣泛狹窄.公司F公司D公司A公司G公司 C公司H公司B公司K公司I公司J地理區(qū)域地理區(qū)域產(chǎn)品線產(chǎn)品線細分市場與供應(yīng)商定位二、步驟方法二、步驟方法-19-19-建立供應(yīng)市場分析 | 波特五力分析潛在的新進入者潛在的新進入者 進入新領(lǐng)域的障礙大小 現(xiàn)有企業(yè)對新入者的反應(yīng) 買方市場 產(chǎn)品標準 買方后向聯(lián)合或 一體化購買者購買者替代品的其他企業(yè)替代品的其他企業(yè) 限制現(xiàn)有企業(yè)提價 促進現(xiàn)有企業(yè)提高質(zhì)量 降低購買者轉(zhuǎn)換成本 市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長

16、緩慢 行業(yè)進入障礙低退出障礙高 競爭者多，產(chǎn)品相似度高 賣方市場 產(chǎn)品獨特 賣方前向聯(lián)合或 一體化供應(yīng)商供應(yīng)市場競爭態(tài)勢二、步驟方法二、步驟方法-20-20-建立供應(yīng)市場分析 | 波特五力分析市場新加入者開礦投資較小，進入門檻低規(guī)模較小，必須較大規(guī)模地提供開采來降低成本需要較好的現(xiàn)金流量管理供應(yīng)商良好的付款記錄是該地區(qū)的主要采購方Xxx集團替代者不存在替代品供應(yīng)市場總體上講供大于求，供應(yīng)商之間的競爭激烈供應(yīng)市場競爭態(tài)勢采購類別：石灰石負責人：XYZ日期：2011年1月14日示例示例二、步驟方法二、步驟方法-21-21- 對供應(yīng)商和供應(yīng)市場的了解不充分，替代方案的可操作性不強 供應(yīng)商對石灰石供應(yīng)

17、市場有良好的了解，他們互通信息 本地區(qū)最大的購買商，購買量占到當?shù)厥袌龅?0%以上 良好的付款信譽 幾乎沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本 擁有自己的礦山，并且這個在積極尋找其他的礦山資源 供應(yīng)市場供大于求 供應(yīng)商分散，開采規(guī)模小 新供應(yīng)商的進入門檻低 供應(yīng)商開采能力的擴大需要大且穩(wěn)定的采購量的支持 可以利用新進入的供應(yīng)商和自己開采的礦山機會（機會（OpportunityOpportunity）優(yōu)勢（優(yōu)勢（StrengthStrength）弱勢（弱勢（WeaknessWeakness）威脅（威脅（ThreatThreat）SWOTSWOT發(fā)揮優(yōu)勢彌補弱勢對付威脅利用機會建立供應(yīng)市場分析 | SWO

18、T分析值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢需要創(chuàng)造優(yōu)勢示例示例二、步驟方法二、步驟方法-22-22-制定采購策略制定采購策略包括5個步驟.管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商績效績效建立供應(yīng)建立供應(yīng)市場分析市場分析制定采購制定采購策略策略選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商或議價或議價建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采購類別建立采購類別二、步驟方法二、步驟方法定義物料組定義物料組尋源目標尋源目標從供應(yīng)商的從供應(yīng)商的角度分析角度分析開發(fā)尋源開發(fā)尋源策略策略制定尋源制定尋源戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)m回顧前面幾個步驟的分析結(jié)果m評估物料組的重要性m分析物料組的尋源目標m分析買方在市場上對供應(yīng)商的吸引力m評估各尋源戰(zhàn)略的可行性m為每一類別選擇策略

19、m評估各種尋源戰(zhàn)術(shù)的可行性m根據(jù)所選擇的尋源策略選擇合適的戰(zhàn)術(shù)核實核實/ /獲得審批獲得審批m與相關(guān)人員復(fù)核尋源策略和戰(zhàn)術(shù)m分析潛在收益-23-23-采購量采購量集中集中最優(yōu)價最優(yōu)價格評估格評估全國全國/ /球球采購采購合作關(guān)系合作關(guān)系重整重整聯(lián)合程聯(lián)合程序改進序改進產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品規(guī)格改進改進戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購 減少供應(yīng)商數(shù)目 跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合 重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量 集中不同采購集團的數(shù)量 與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系 內(nèi)部采購價格比較 重新談判/壓低價格 將價格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型 適度運用“退出威脅” 競爭性投標 在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本 根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價格 拓展供應(yīng)商的

20、地理范圍 尋找新的供應(yīng)商 善用匯率波動 善用貿(mào)易獎勵措施 善用反貿(mào)易 靈活運用二級的供應(yīng)商 配件標準化 尋找替代品 運用產(chǎn)品價值分析 分析使用的生命周期成本 重組業(yè)務(wù)流程 整合優(yōu)化物流管理 聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā) 建立長期供貨合同 共享改進后的利益 分析核心能力 審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定 調(diào)整縱向整合的程度 設(shè)立合資企業(yè) 運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關(guān)系 建立/開發(fā)主要供應(yīng)商制定采購策略 | 采購戰(zhàn)略二、步驟方法二、步驟方法-24-24-物料價值物料價值% %供應(yīng)風險供應(yīng)風險/%/%10020020100一般物資戰(zhàn)略物資瓶頸物資杠桿物資物料價值物料價值供應(yīng)風供應(yīng)風險險高低高一般物資戰(zhàn)略物資瓶頸物資杠桿物

21、資增加物料價值降低風險降低風險制定采購策略 | 工具方法二、步驟方法二、步驟方法在增加采購物料價值方面，采購方可以采取以下策略：在增加采購物料價值方面，采購方可以采取以下策略： 采用集中采購、合并企業(yè)訂單或與其他公司形成采購聯(lián)盟等策略增加采購量 與供應(yīng)商發(fā)展長期、穩(wěn)定的關(guān)系來獲取技術(shù)支持和較大的價格折扣 擴大采購物資所屬最終產(chǎn)品競爭優(yōu)勢和銷量在減少供應(yīng)風險方面，企業(yè)可以采用下列措施在減少供應(yīng)風險方面，企業(yè)可以采用下列措施: : 采購物資標準化 降低物資專用性 進口物資國產(chǎn)化 開發(fā)新供應(yīng)商 與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系-25-25-選擇供應(yīng)商或議價選擇供應(yīng)商或議價包括7個步驟.管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商績

22、效績效建立供應(yīng)建立供應(yīng)市場分析市場分析制定采購制定采購策略策略選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商或議價或議價建立支出建立支出分析分析建立需求建立需求分析分析建立采購類別建立采購類別制定評估制定評估方法方法制定制定供應(yīng)商供應(yīng)商短名單短名單展開與展開與供應(yīng)供應(yīng)商商的溝通的溝通明確所有明確所有潛在的潛在的供應(yīng)商供應(yīng)商評估評估反饋反饋談判談判供應(yīng)商供應(yīng)商合同合同簽訂合同簽訂合同m研究和并獲取供應(yīng)商能力數(shù)據(jù)m審核供應(yīng)商數(shù)據(jù)&表現(xiàn)預(yù)期m評估能力&制定短名單m確定引入供應(yīng)商的方法m草擬RFQ/RFP文件與供應(yīng)商交換信息m發(fā)出RFQ/RFPm準備合同授予會議m進行會議以做最后決策m獲得相關(guān)批準m通知供應(yīng)商授

23、予決定m簽訂合同m制定框架m確定評估&流程標準m確定尋找供應(yīng)商的途徑m制定所有潛在供應(yīng)商列表二、步驟方法二、步驟方法m接收并整理供應(yīng)商的反饋m確定反饋的完成率m組織數(shù)據(jù)m數(shù)據(jù)評估m(xù)結(jié)果總結(jié)m設(shè)計談判戰(zhàn)略&計劃m成立談判小組&談判進度表m進行談判-26-26-新的傳統(tǒng)供應(yīng)商新的傳統(tǒng)供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭對手，提供類似商品與服務(wù)新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商生產(chǎn)其它類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商已經(jīng)有來往的供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商獲得供應(yīng)商名單的渠道獲得供應(yīng)商名單的渠道現(xiàn)有的供應(yīng)商（參見供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫）以前的供應(yīng)商行業(yè)雜志設(shè)備制造商互聯(lián)網(wǎng)搜索來自不同行業(yè)的供應(yīng)商系統(tǒng)集成商-零配件供

24、應(yīng)商提供標準產(chǎn)品-非標產(chǎn)品的供應(yīng)商替代產(chǎn)品供應(yīng)商必要的供應(yīng)商信息必要的供應(yīng)商信息名稱地址營業(yè)額地理位置基本產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)人姓名獲得供應(yīng)商信息的方式獲得供應(yīng)商信息的方式供應(yīng)商信息詢問書/詢價書行業(yè)報告/雜志/內(nèi)部研究現(xiàn)有供應(yīng)商提供的資料訪談選擇供應(yīng)商或議價| 潛在供應(yīng)商的途徑二、步驟方法二、步驟方法-27-27-在尋找潛在的供應(yīng)商的過程中，為了了解供應(yīng)商比較全面的信息，可以采用供應(yīng)商訪談供應(yīng)商訪談（主要適用于原燃料和重要的設(shè)備、器材配件的采購）和信息詢問書信息詢問書/ /詢價書詢價書（適用于大型設(shè)備的先期采購調(diào)查和大多數(shù)的器材配件的采購）的形式。這兩者的關(guān)鍵都是設(shè)計合適的、關(guān)鍵的詢問信息。下面以油品供

25、應(yīng)油品供應(yīng)商的詢價書商的詢價書為例對此進行說明。油品供應(yīng)商的關(guān)鍵評估要素油品供應(yīng)商的關(guān)鍵評估要素價格/付款方式質(zhì)量送貨的及時性售后服務(wù)關(guān)于油品采購的詢價書關(guān)于油品采購的詢價書1. 1. 詢價說明詢價說明公司簡介以及關(guān)于本次詢價的說明詢價產(chǎn)品說明報價指南2. 2. 供應(yīng)商報價表供應(yīng)商報價表報價表（分出廠價、運費和總報價）付款條件說明采購折扣條款其它說明3. 3. 供應(yīng)商基本情況說明供應(yīng)商基本情況說明供應(yīng)商聯(lián)系方法經(jīng)營狀況（如銷售額、員工數(shù)等）質(zhì)量檢驗方法/認證運輸安排/最短送貨時間售后服務(wù)對于重要的采購類別（占采購總金額20%以上），如果市場競爭激烈，供應(yīng)商眾多，我們可以在詢價書中要求提供各類成

26、本的數(shù)據(jù)，以作為今后供應(yīng)商談判的依據(jù)示例選擇供應(yīng)商或議價| 潛在供應(yīng)商的評估二、步驟方法二、步驟方法-28-28-選擇供應(yīng)商或議價| 供應(yīng)商篩選潛在的評估要素潛在的評估要素 研發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)、引進 廠房與設(shè)備 產(chǎn)能 廠房 品質(zhì)計劃 財務(wù) 成本控制 供應(yīng)商 地理位置、距離 規(guī)劃彈性 產(chǎn)品范圍 后勤、整合 革新 (產(chǎn)品、流程) 電子通訊 供應(yīng)商管理階層的承諾 銷售服務(wù) 技術(shù)服務(wù) 投訴回應(yīng) 行政服務(wù) 組織結(jié)構(gòu) 環(huán)保計劃 數(shù)量達成 勞動力穩(wěn)定 匯率風險 EDI 與其它通訊系統(tǒng) 輪班作業(yè)系統(tǒng) 運輸/包裝 保證/懲罰 檢查服務(wù) 道德 地方保護 準時 服務(wù)回應(yīng) 交貨時間 減少周轉(zhuǎn)時間 準時投標 送貨時間/彈

27、性 退貨 ISO標準 維修保養(yǎng) 對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制 原材料 存貨 毛利 經(jīng)常性支出能力能力合作合作/ /服務(wù)服務(wù)其它其它成本成本時間時間品質(zhì)品質(zhì)需求分析需求分析小組分析小組分析與討論與討論篩選評估標準篩選評估標準在挑選篩選標準或評估要素的時候，通常會出現(xiàn)的錯誤是：挑選挑選出的標準通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商出的標準通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標準時一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應(yīng)商篩選標每一個采購類別的供應(yīng)商篩選標準都可能是不一樣的。準都可能是不一樣的。挑選出的評估要素挑選出的評估要素在收集供應(yīng)

28、商信息之前，必須制定出篩選的標準/供應(yīng)商評估的要素（可以從下表中的各個方面選擇）示例二、步驟方法二、步驟方法-29-29-選擇供應(yīng)商或議價| 供應(yīng)商篩選產(chǎn)能產(chǎn)能品質(zhì)計劃品質(zhì)計劃設(shè)定成本設(shè)定成本產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)勞動力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計包裝設(shè)計經(jīng)常性支出成本經(jīng)常性支出成本10%10%20%20%5%5%20%20%20%20%15%15%5%5%5%5%-100%100%對供應(yīng)商打分對供應(yīng)商打分權(quán)重權(quán)重 (%) (%)挑選出的評估要素挑選出的評估要素對于挑選出來的評估要素，可以通過小組討論的方式確定每個要素的重要性（權(quán)重）。之后，應(yīng)用這些評估要素和權(quán)重對各個供應(yīng)商進行打分，確定

29、每個供應(yīng)商的得分。12345低高供應(yīng)商供應(yīng)商1 1* * * * * * * * * * * * * * * * * * *10% 10% 3.5 = 0.35 3.5 = 0.3520% 20% 4.0 = 0.80 4.0 = 0.805% 5% 3.5 = 0.175 3.5 = 0.17520% 20% 5.0 = 0.10 5.0 = 0.1020% 20% 4.5 = 0.90 4.5 = 0.9015% 15% 4.0 = 0.60 4.0 = 0.605% 5% 4.8 = 0.24 4.8 = 0.245% 5% 3.5 = 0.175 3.5 = 0.175-3.343.34加權(quán)得分加權(quán)得分評估要素的選擇是因采購類別而異的，相應(yīng)地，相同的評估要素在不同的采購類別其重要性（權(quán)評估要素的選擇是因采購類別而異的，相應(yīng)地，相同的評估要素在不同的采購類別其重要性（權(quán)重）也是不一樣的重）也是不一樣的以小組討論的方式確定權(quán)重力求清楚簡單，避免打分時產(chǎn)生歧義EXCEL電子表格是很有效的工具！示例二、步驟方法二、步驟方法-30-30-選擇供應(yīng)商或議價| 談判 成功的談判需要事前充分的準備成功的談判需要事前充分的準備 ； 談判中可能出現(xiàn)的問題談判中可能出現(xiàn)的問題； 制定談判計劃制定談判計劃；談判的準備 專業(yè)專業(yè) ； 保持對會