準時化與精益生產(chǎn)

1、準時化與精益生產(chǎn)準時化與精益生產(chǎn)JIT and Lean ProductionJIT and Lean Production粟粟 山山同濟大學經(jīng)濟與管理學院2003年11月30日于黃浦準時生產(chǎn)：是否真的適合汽車工業(yè)準時生產(chǎn)：是否真的適合汽車工業(yè) 底特律消息:一家加拿大汽車工廠（Canadian Auto Workers）針對通用汽車公司的罷工所造成的影響已于本周一跨越國界，造成兩家美國零部件生產(chǎn)廠裁員1850人。美國汽車工人工會735分會總裁楚克孜拉瓦克（Chuck Zurawaki），代表密歇根亞咱斯藍提（Ypsilanti）工廠的工人說:“我知道罷工早晚會影響到我們，我是說它會沿著領(lǐng)土發(fā)展

2、。” 美國工人被辭退的原因在于這兩家工廠為加拿大工廠生產(chǎn)的零件由于罷工當前變得沒有需求。孜拉瓦克的工廠維勞園（Willow Run）位于底特律西部，其4000名雇員中已有800名被解雇。 通用汽車公司在紐約唐納萬達（Tonawanda）的一個機車工廠中的5500名雇員中有1500名已被辭退。紐約的這家工廠為雪佛萊盧明納斯（Chevrolet Luminas）和蒙特卡羅兩種車型生產(chǎn)六缸發(fā)動機，并在通用公司的安大略奧沙瓦（Oshawa）工廠裝配。帕克說，維勞園為加拿大制造的汽車生產(chǎn)變速箱。 通 用 公 司 的 發(fā) 言 人 湯 姆 克 里 普 斯 ?。═ommipstine）說，他不希望在下周以前看

3、到通用公司的主要裝配線受到任何影響。 大衛(wèi).安得瑞（DavidJ.Andrea），底特律羅尼公司（Roney&Co）的一位分析家說：“如果罷工持續(xù)一段時間的話，通用汽車公司將會每天都發(fā)布解雇公告。 他說:“最初的時候會很慢，然后它會逐步升級。解雇帶來的影響使人們忘識到了整條生產(chǎn)鏈有多么重要?！?罷工開始于本周三，由安大略奧沙瓦和魁北克圣勞倫斯（SLTherese）的15000名汽車工人發(fā)起，周日擴展到安大賂的圣凱瑟倫斯（SLCatharines）工廠，在那兒，有大約5300名加拿大汽車工廠的工人參加了罷工。資料來源:The Associated Press， The Herald-Times，

4、 October 8，1996。 類似報道頗繁見諸報端，反映出JIT技術(shù)在汽車行業(yè)廣泛應(yīng)用后的一些問題。在對案例分析之前，我們需要先學習以下問題:nJIT的管理思想nJIT的技術(shù)體系n實行JIT的條件nJIT思想在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用nJIT與MRPII、TOC的關(guān)系n精益生產(chǎn)體系一、JIT的管理思想nJIT 生產(chǎn)方式，是日本豐田汽車公司始創(chuàng)于50年代，經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，逐步完善，到70年代初世界石油危機之后，充分顯示出它的優(yōu)越性、先進性，受到世界各國的重視。也被稱為豐田生產(chǎn)方式。 n80年代美國麻省理工學院曾組織一批專家對這種生產(chǎn)方式進行了考察、研究并系統(tǒng)化，理論化，將其稱為Lean Produc

5、tion。繼福特發(fā)明以流水線為核心的大量生產(chǎn)方式之后，對人類社會影響最大的一種生產(chǎn)方式。是新時代工業(yè)化的象征，它改變了世界。Just-In-Time （JIT）定義定義nJIT can be defined as an integrated set of activities designed to achieve high-volume production using minimal inventories （raw materials，work in process，and finished goods）.nJIT also involves the elimination of was

6、te in production effort. nJIT also involves the timing of production resources （e.g.， parts arrive at the next workstation “just in time”）. JIT Demand-Pull LogicCustomersSubSubFabFabFabFabVendorVendorVendorVendorFinal Assembly“推”與JIT的“拉”的比較生產(chǎn)計劃作業(yè)排序工序1工序2工序3工序4庫存1庫存2庫存3庫存4完成生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)計劃作業(yè)排序工序

7、1工序2工序3工序4看板看板看板完成生產(chǎn)指令JIT的核心思想JIT生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一認為： 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 = = 有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出 + + 無效作業(yè)無效作業(yè)于是，于是，JITJIT的核心思想可以概括為：的核心思想可以概括為：n消除各種過剩。根除形成浪費的原因是消除各種過剩。根除形成浪費的原因是JITJIT的核心思想，因此僅在必要的時刻生的核心思想，因此僅在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。n全員參與。全員參與。n連續(xù)改進。連續(xù)改進。 關(guān)于成本的分析成本下降成本下降成本上升成本上升間接成本降低間接成本降低勞務(wù)費降低勞務(wù)費降低第三、四次第三、四次浪費減少浪費減少作業(yè)

8、改進作業(yè)改進人員減少人員減少消除過剩制造消除過剩制造問題明顯化問題明顯化與需求同步制造與需求同步制造第一次浪費（過剩要素）第一次浪費（過剩要素）過多的人力、設(shè)備、材料過多的人力、設(shè)備、材料無效勞務(wù)費、無效勞務(wù)費、折舊費、利息折舊費、利息折舊、間接勞務(wù)費上升折舊、間接勞務(wù)費上升第四次浪費第四次浪費過多的設(shè)備、倉庫、過多的設(shè)備、倉庫、管理人員、搬運等管理人員、搬運等第三次浪費第三次浪費過多存儲過多存儲第二次浪費第二次浪費過多制造過多制造利息惡性循環(huán)良性循環(huán)運作過程中的浪費運作過程中的浪費（1） Waste from overproduction（2） Waste of waiting time（3

9、） Transportation waste（4） Inventory waste（5） Processing waste（6） Waste of motion（7） Waste from product defects JIT的目標n徹底消除無效勞動和浪費n零庫存 zero inventoryn零缺陷 zero defectsn零準備 zero setupn零提前期 zero lead timen零搬運 zero handlingn零故障停機 zero breakdownsn批量為一 lot size of oneJIT的效果n庫存量降低庫存量降低：最低庫存，仍有少量的庫存，一般為幾小時的用

10、料；n廢品減少廢品減少：保證最終產(chǎn)品100的合格，中間各環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)廢品隨時調(diào)整；n生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期縮短：由于采取批量小，調(diào)整時間縮短等一系列措施，最終實現(xiàn)生產(chǎn)周期最短。批量一般為幾小時的產(chǎn)量，調(diào)整時間在3分鐘以內(nèi)，生產(chǎn)周期在2-3天；n物流合理物流合理：包括從物料到商品的供應(yīng)全過程最合理及物流的流向、流量均為最合理。即流向順，不交叉，不重復，流量少，在內(nèi)部力爭達到單件流程。二、JIT的技術(shù)體系低增長條件下增加利潤低增長條件下增加利潤徹底消除浪費、降低成本徹底消除浪費、降低成本減少庫存減少庫存適應(yīng)需求變動的適應(yīng)需求變動的數(shù)量管理數(shù)量管理準時化生產(chǎn)準時化生產(chǎn)看板管理看板管理生產(chǎn)平準化生產(chǎn)平準化縮

11、短生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期小批量小批量單件流水生產(chǎn)單件流水生產(chǎn)設(shè)備布局設(shè)備布局多能工多能工作業(yè)標準作業(yè)標準小小 組組 改改 進進 活活 動動作業(yè)標準修訂作業(yè)標準修訂彈性用工彈性用工減少用工減少用工功能管理功能管理能動性自動化能動性自動化質(zhì)量保證質(zhì)量保證公司公司TQCTQC增加收益增加收益提高士氣提高士氣尊重人性尊重人性縮短調(diào)整時間縮短調(diào)整時間最小化浪費方法最小化浪費方法1: 集中化的工廠網(wǎng)絡(luò)集中化的工廠網(wǎng)絡(luò)Final AssemblyCoordinationSystem Integration最小化浪費方法最小化浪費方法2 : 成組技術(shù)成組技術(shù)SawSawLathePressPressGrinde

12、rLatheLatheSawPressHeat TreatGrinderGroup TechnologyPressLatheGrinderGrinderA2BSawHeat TreatLatheSawLathePressLathe1最小化浪費方法最小化浪費方法3 : 均衡工廠負荷均衡工廠負荷 Uniform Plant LoadingNot uniformJan. UnitsFeb. UnitsMar. UnitsTotal1，2003，5004，3009，000UniformJan. UnitsFeb. UnitsMar. UnitsTotal3，0003，0003，0009，000Supp

13、ose we operate a production plant that produces a single product. The schedule of production for this product could be accomplished using either of the two plant loading schedules below. How does the uniform loading help save labor costs? or 平準化生產(chǎn)n含義:是指生產(chǎn)系統(tǒng)在品種、數(shù)量方面出產(chǎn)的均衡性。既單位時間內(nèi)各種產(chǎn)品的產(chǎn)出率均衡。n意義：n投入的要素均

14、衡，資源利用率高；n系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)之間的存儲少；n組織、計劃合理，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。TQ平準線均衡生產(chǎn)內(nèi)容n總量均衡:n指最終產(chǎn)品的總產(chǎn)量在各個時期之間相均衡。如每月、每日的產(chǎn)量大體相等；n分量均衡:n指各品種的產(chǎn)量在各個時期之間均衡。如每月、每日分品種計算的產(chǎn)量應(yīng)大致相等；n物料需求均衡:n指生產(chǎn)過程中，對各種零部件、外購件、原材料的需求大致均等。實現(xiàn)平準化的手段n平準式計劃已知日生產(chǎn)能力為250，產(chǎn)品A的需求量3000，批量規(guī)模600產(chǎn)品B的需求量1000，批量規(guī)模200 產(chǎn)品C的需求量1000，批量規(guī)模200試比較大批量和平準式計劃 后者的節(jié)奏性和規(guī)律性加強，計劃和控制工作簡化n混流生產(chǎn)技術(shù)大

15、批量：200A、120B、80C小批量：5A、3B、2C混合生產(chǎn)：AABABCABCA結(jié)論：平準化程序高，準備時間短，系統(tǒng)柔性高 同步化 跑步者 重復者 陌生者n柔性生產(chǎn)技術(shù)n硬件的柔性：主要指設(shè)備可以適應(yīng)多品種加工的能力。如:流水線或生產(chǎn)線可以加工多種產(chǎn)品。JIT系統(tǒng)中支持硬件柔性的技術(shù)主要有混合生產(chǎn)的裝配線，小批量加工單元.其中小批量加工單元主要靠快速換模技術(shù)支持.n軟件的柔性：主要指生產(chǎn)與勞動組織的適應(yīng)性。即可以適應(yīng)多品種及產(chǎn)量變化的能力.其關(guān)鍵技術(shù)有設(shè)備的布局、多能工的培養(yǎng)、標準作業(yè)等。最小化浪費方法4 : 準時化生產(chǎn)Just-In-Time Productionn必要的時候生產(chǎn)必要的

16、產(chǎn)品，不過量生產(chǎn)，超過所需最小數(shù)量的東西都視為浪費；n保持小批量和低庫存，理想的批量規(guī)模為1；n過渡時間最小化，同時保持運送量最小。最小化浪費方法5 : 零庫存零庫存在制品堆積改變順序工程設(shè)計重復供應(yīng)商過失廢料訂單處理延遲機器延遲決策延遲文件延遲檢查延遲Example: By identifying defective items from a vendor early in the production process the downstream work is saved.Example: By identifying defective work by employees upstre

17、am， the downstream work is saved.最小化浪費方法6：看板生產(chǎn)控制系統(tǒng) Kanban Production Control SystemsStorage Part AStorage Part AMachine CenterAssembly LineMaterial FlowCard （signal） FlowWithdrawal kanbanProduction kanban看板運行原理前車間后車間用戶后工序的運輸工在取貨看板積累到一定量時（定期和定量兩種方式）將必要量的看板和空容器一起，拿到前工序取貨；搬運者將前工序產(chǎn)品存放處的物品取出，（與看板指示數(shù)量相同）同

18、時，將在物品箱中的生產(chǎn)指示看板取下，放入指定的存放處；搬運者將帶來的取貨看板代替生產(chǎn)看板，放到物品一起（插入物品存放的容器上），運到后工序；后工序開始作業(yè)時，即開始使用取來的物品時，必須將附在上邊的看板取下，放入指定位置；前工序到一定時期，將生產(chǎn)看板匯總，按順序放入指示生產(chǎn)開始的箱中；前工序按放在生產(chǎn)指示箱中看板的順序開始生產(chǎn)；在加工過程中物品與看板對應(yīng)移動；加工完成后，將生產(chǎn)指示看板和物品一同放在工序后部的物品存放處，以備后工序領(lǐng)用；步驟后工序的運輸工在取貨看板積累到一定量時（定期和定量兩種方式）將必要量的看板和空容器一起，拿到前工序取貨；搬運者將前工序產(chǎn)品存放處的物品取出，（與看板指示數(shù)量

19、相同）同時，將在物品箱中的生產(chǎn)指示看板取下，放入指定的存放處；搬運者將帶來的取貨看板代替生產(chǎn)看板，放到物品一起（插入物品存放的容器上），運到后工序；后工序開始作業(yè)時，即開始使用取來的物品時，必須將附在上邊的看板取下，放入指定位置；前工序到一定時期，將生產(chǎn)看板匯總，按順序放入指示生產(chǎn)開始的箱中；前工序按放在生產(chǎn)指示箱中看板的順序開始生產(chǎn)；在加工過程中物品與看板對應(yīng)移動；加工完成后，將生產(chǎn)指示看板和物品一同放在工序后部的物品存放處，以備后工序領(lǐng)用；最小化浪費方法7：最小化換模時間n生產(chǎn)以小批量生產(chǎn)為原則，故機器的換模工作必須迅速完成，以實現(xiàn)生產(chǎn)線上的進行混流生產(chǎn)；最小化浪費方法8：源頭上控制質(zhì)量n

20、工人成為自己工作的檢查者；n能動的自動化防錯機制n設(shè)計可以防錯和檢錯的自動設(shè)備，在發(fā)生錯誤及不合格操作時，能自動停機；n設(shè)計操作者自檢工作規(guī)程，在發(fā)生錯誤及不合格操作時，每個人都可以停機。尊重員工尊重員工n終身雇傭制n員工視為資產(chǎn)培育員工與管理者的協(xié)作關(guān)系n分包商的網(wǎng)絡(luò)建立長期的合作關(guān)系n現(xiàn)場管理由委員會和小組成員共同管理的一種方法n質(zhì)量小組小組改善活動 補充材料：豐田工作合同的變化補充材料：豐田工作合同的變化 雖然終身雇傭一直是占日本相當比例的工人所信奉的準則，但在日漸衰退的經(jīng)濟體系中，除了對某些公司來講，這種趨勢已變得很難維持。為了努力取消成本高昂的終身雇傭制，同時避免引起工人的失業(yè)，由日

21、本豐田汽軍公司領(lǐng)導的一個組織創(chuàng)立了一種新型臨時職工的方式作為其勞動力資源的一部分。 企業(yè)中的臨時工人的最高數(shù)量受到為期一年的合同的約束。對類似汽車設(shè)計人員之類的員工，就不能采用通常的終身雇傭方式。公司將根據(jù)這些員工的業(yè)績，而不是過去那種將工資與職位和在公司中的工作年限聯(lián)系在一起的方式向他們支付薪金。 根據(jù)豐田公司的說法，“在圍繞日本公司的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生根本改變時，過去那種僵化的組織結(jié)構(gòu)將不可避免地對公司的成長產(chǎn)生限制?！?豐田公司總裁豐田喜一郎（Tatum Toyoda）計劃逐漸增加日本分公司中白領(lǐng)合同工人的數(shù)量。其他日本企業(yè)也會追隨豐田的步伐。白領(lǐng)合同工人的數(shù)量將逐漸增加，因為這一階層的工人比

22、受終身雇傭的工人要容易辭退。 在日本，藍領(lǐng)和白領(lǐng)合同工人數(shù)占工人總數(shù)的比例已從1989年的14%上升到1993年的19%，這些臨時工人將成為周期性變化的經(jīng)濟環(huán)境的“安全閥”。這種做法將減少公司中的白領(lǐng)工人數(shù)。這些工人被指責為導致許多公司盈利水平下降的重要因素。據(jù)一家主要的日本經(jīng)濟組織說，“日本必須全面修訂終身雇傭系統(tǒng)?！?資料來源資料來源:本部分摘自本部分摘自Michael Williams.“Toyota Creates Work Contracts Challenging Lifetime-Job System，” The Wall Street Journal. January 24，

23、1994.p.A8. 三、實行JIT的條件1、設(shè)計流程、設(shè)計流程：連接操作平衡工作站能力重新布置流程預防性維修減小批量規(guī)模減小安裝/換模時間2、全面質(zhì)量管理、全面質(zhì)量管理：工人的責任SQC加強一致性失效保護方法自動化檢查3、穩(wěn)定的計劃、穩(wěn)定的計劃：均衡的計劃不超過生產(chǎn)能力建立凍結(jié)區(qū)間4、看板控制、看板控制：需求拉動逆流進行 減小批量規(guī)模5、與供應(yīng)商合作、與供應(yīng)商合作：縮短提前期頻繁的供貨質(zhì)量期望7、改進產(chǎn)品設(shè)計、改進產(chǎn)品設(shè)計：標準化產(chǎn)品標識零件標準化及零件數(shù)的減少結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計的過程設(shè)計質(zhì)量期望6、減少額外存貨、減少額外存貨：尋找其它區(qū)域存儲運輸傳送帶運輸機并行地解決問題并行地解決問題：根本原因

24、永久消除團隊工作持續(xù)教育實施方法實施方法：強調(diào)改進趨勢跟蹤設(shè)備的U型配置n設(shè)備U型配置的模型如圖所示。U型配置的優(yōu)點在于生產(chǎn)線的人口和出口在同一個直線上，便于看板運行；有利于靈活增減作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人員主要就靠設(shè)備U型配置實現(xiàn)。JIT的人力資源n彈性配置作業(yè)人數(shù) n含義：彈性配置作業(yè)人數(shù)既用工量可以根據(jù)系統(tǒng)的產(chǎn)出量的變化調(diào)整。n意義：按照每月生產(chǎn)量的變動彈性增減各生產(chǎn)線以及作業(yè)工序的作業(yè)人員，以保持合理的作業(yè)人數(shù)，實現(xiàn)成本降低。n措施：n職務(wù)定期輪換：定期調(diào)動；班內(nèi)定期輪換； 崗位定期輪換。n多技能作業(yè)員：n標準化作業(yè)：包括：標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量。一種新型伙伴關(guān)系一種新型伙

25、伴關(guān)系 很多企業(yè)目前已經(jīng)建立了一種新型的與顧客及供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系，這些企業(yè)包括霍尼韋爾（Honeywell）、博士（Bose）公司和AT&T。這種關(guān)系是由博士公司的采購部經(jīng)理藍斯迪克森（LanceDixon）提出來的。他將該系統(tǒng)命名為JITII。 在JITII系統(tǒng)中，供應(yīng)商被納入企業(yè)，被看成企業(yè)的員工，每天全天參予企業(yè)采購部門的工作。雖然典型的JIT過程已經(jīng)實現(xiàn)零庫存，企業(yè)和供應(yīng)商靠得更近，但本系統(tǒng)又增加了諸如取消來自企業(yè)-供應(yīng)商關(guān)系中的采購員和銷售代表的特點。 該系統(tǒng)中，供應(yīng)商代表代替了采購員和銷售員，供應(yīng)商可直接利用客戶的購貨訂單，進行并行設(shè)計與生產(chǎn)。由于就在企業(yè)內(nèi)部，故這種經(jīng)授權(quán)的員

26、工，可以加強供應(yīng)商與企業(yè)員工之間的聯(lián)系。根棍JIT原則，這種實踐是以顧客為中心、成本效益高、質(zhì)量驅(qū)動的團隊工作。 讓供應(yīng)商代表與博士公司的工程師們共同進行產(chǎn)品設(shè)計，可以明顯提高設(shè)計質(zhì)量，并實現(xiàn)生產(chǎn)部門（該部門是博士公司最能夠集中反映設(shè)計質(zhì)量的部門）生產(chǎn)率的實質(zhì)性改善。其主要優(yōu)點是留在博士公司的顧客也被授權(quán)使用該系統(tǒng)。博士公司還將這些概念應(yīng)用于其運輸系統(tǒng)以及原材料移送計劃，使其對原材料的輸入就像對待庫存一樣。 AT&T和霍尼韋爾已經(jīng)采用了JITII系統(tǒng)，并通過傾聽員工和顧客的呼聲，節(jié)約了資金，提高了生產(chǎn)率。資料來源：見Martin M.Stein，“The Ultimate Customer-S

27、upplier Relationship at Bose， Honeywell， and AT&T，” National productivity Review12，no，4（Autumn1993），pp.543-48;以及Sherwin Greenblatt， “Continuous Improvement in Supply Chain Management，” Chief Executive 86（June1993），pp.40-43。 JIT適用環(huán)境的討論？nJIT適用于何種環(huán)境？較為穩(wěn)定的環(huán)境；產(chǎn)品品種較為有限；重復性生產(chǎn)；美國企業(yè)的實踐n美國發(fā)生的通用汽車工人罷工導致了北美2000

28、0多名工人失業(yè)；n美國和加拿大的工人傳統(tǒng)上采用自上而下的計劃方式和管理結(jié)構(gòu)，這種方法與日本現(xiàn)場管理方法的思路恰恰相反?？梢越梃b的是日本人的JIT哲理和方法，削減庫存、發(fā)現(xiàn)問題、縮短換模時間對任何組織來講都是十分重要和可行的原則。四、JIT在服務(wù)業(yè)中的應(yīng)用n建立問題協(xié)調(diào)小組n對設(shè)備和過程技術(shù)的完善n均衡工作負荷n消除不必要的活動n物理結(jié)構(gòu)的重組n引入需求拉動計劃n建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)JIT在快遞公司中的應(yīng)用在快遞公司中的應(yīng)用 A公司使一家晝夜營業(yè)的快遞公司，目前公司中有一批存貨（運單、郵包、服務(wù)指南、快件信封、盒子、管子及員工服裝）。使用傳統(tǒng)的庫存系統(tǒng)，A公司的庫存資金從1600萬美元增加到4300萬

29、美元。 因為A公司是一家服務(wù)企業(yè)，故該企業(yè)不存在真正的轉(zhuǎn)換過程。但是作為一家服務(wù)性行業(yè)，也并不被排除在實行JIT計劃以挾得贏利的行業(yè)之外。認識到JIT的潛在收益后，A公司的業(yè)務(wù)主管開始在公司中推行JIT。通過對問題的進一步研究，A公司的管理層做出如下陳述。 A公司JIT計劃的戰(zhàn)略目標不是降低庫存，而是為了向顧客提供滿意率為99.9%的服務(wù)，以滿足其資金收入的要求，實現(xiàn)盈利增加。降低庫存水平是JIT追求的效果，而不是要實現(xiàn)的目標。另一個重要戰(zhàn)略目標是進一步加強A公司相對于其他快遞公司的競爭地位。 這一陳述強調(diào)了以顧客為中心是在服務(wù)行業(yè)實施JIT的基礎(chǔ)。 一個JIT小組（由所有相關(guān)部門的人員組成）

30、每星期碰一次頭，進行溝通和協(xié)調(diào)以解決JIT實施中遇到的問題。要對所有涉及的員工進行關(guān)于JIT各個方面的教育、培訓，使之了解公司相應(yīng)的目標。 所有的供應(yīng)商都要呈送一份關(guān)于交貨及預期產(chǎn)品質(zhì)量的書面報告。公司甚至鼓勵供應(yīng)商參加JIT小組每周一次的例會，使供應(yīng)商能夠提供正確的產(chǎn)品和給予相應(yīng)的支持。為了建立良好的供應(yīng)商關(guān)系，A公司延長了與供應(yīng)商的合同期。通過JIT小組的教育和通力合作，在基于聯(lián)系、質(zhì)量和承諾的前提下，JIT的哲理在A公司得到實施。 通過每周對需求總量的分析，A公司能計算出其服務(wù)水平比率（服務(wù)滿意率），從而估計出服務(wù)情況。在JIT實施以前，其服務(wù)水平已經(jīng)相當不錯，為79%;在實施JIT后，

31、服務(wù)水平上升到99%。其最終目標為99.9%。 除了服務(wù)水平獲得提高外，A公司的JIT計劃的實施也改善了公司的預測水平，縮短了運輸時間，建立起更有效的消費功能，強化了顧客意識，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，更加注重顧客服務(wù)，加強了聯(lián)系，降低了價格，改善了發(fā)送文件處理過程，形成了團隊精神。資料來源資料來源:見見R.Anthony Inmanand Satish Mehra，“JIT Applications for Service Environments，”Production and Inventory Management Journal， third quarter l991， pp.1620. Re

32、printed with Permission of APICS-The Educational Society for Resource Management， Falls Church.VA. 快速響應(yīng)的時裝生產(chǎn)快速響應(yīng)的時裝生產(chǎn) 假設(shè)你信步走入一家商店，要求店主按你要求的尺寸和特點訂做服裝。這種現(xiàn)象稱為“量體裁衣”這是一種JIT系統(tǒng)在為實現(xiàn)準時反應(yīng)，而將零售商和制造商連接起來方面的擴展。有了這種快速反應(yīng)能力，零售商能夠?qū)⑵滗N售點的信息直接送到工廠現(xiàn)揚，從而使延遲時間實現(xiàn)最小化。服裝通過正常的零售渠道送到購買者手中。定制服裝技術(shù)公司（Custom Clothing Technology C

33、orporation，CCTC）正在開發(fā)一種價格比校合理的女式牛仔褲?！傲矿w裁衣”概念的應(yīng)用可以節(jié)約30%的生產(chǎn)費用，同時也減少了庫存和降價損失。CCTC由桑帕克（Sung Park）開辦，他認為婦女們是愿意在48美元的價格買一條保證合體的牛仔褲的。 婦女有電子儀器般靈敏的感覺，她們能夠在商店中選擇她們喜歡的牛仔褲式樣，并與CCTC的JIT服務(wù)部門簽下合同。衣服在沃爾蒙特（Vermont）進行裁剪，在德克薩斯縫制，然后在不到2周的時間內(nèi)發(fā)運到顧客手中。目前女式牛仔裝市場的銷售額是20億美元，因此帕克認為這是一個檢驗JIT服務(wù)的巨大市場。資料來源:MarthaE. Manglesdorf，“Qu

34、ick-Response Apparel.”Inc.，Novemberl993，P.35. 五、五、TOC與與MRP II、JIT產(chǎn)生背景比較產(chǎn)生背景比較比較比較TOCMRP IIJIT市場需求初期初期：面臨的是一種內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡的情況，多應(yīng)用于離散型生產(chǎn)環(huán)境。發(fā)展發(fā)展：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的不均衡問題。初期初期：市場對產(chǎn)品種類的變化要求基本不大的情況。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)。發(fā)展發(fā)展：面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項的生產(chǎn)與市場要求。初期初期：需求基本為多品種、少批量。發(fā)展發(fā)展：需求更加多樣化，大批量基礎(chǔ)上的高柔性。比較比較TOCMRP IIJIT企業(yè)間協(xié)作環(huán)境 初期初期

35、：市場的多變性已經(jīng)非常明顯，生產(chǎn)能力的平衡實際上是做不到的，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無阻。發(fā)展發(fā)展：各個企業(yè)都是供銷鏈上的一環(huán)，當某個薄弱的環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來不通暢時，企業(yè)就要設(shè)法突破這一瓶頸。 比較完善、規(guī)范的市場環(huán)境下產(chǎn)生與推行的；企業(yè)間不強調(diào)密切的協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場運作程序。 初期初期：處于社會資金與需求都不足的情況，采用分級協(xié)作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場競爭方式進行社會分工。發(fā)展發(fā)展：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，整個社會的企業(yè)間協(xié)作氛圍正日益加強。比比較較TOCMRP IIJIT企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境 企業(yè)間多是部門林立，管理者從局部利益出發(fā)，往往忽視企業(yè)整體的目標整

36、體的目標。企業(yè)間迫切需要一套中間管理指標中間管理指標，把日常管理決策與企業(yè)整體目標聯(lián)系起來。源于西方的個人主個人主義環(huán)境義環(huán)境，企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴格嚴格的控制的控制下，業(yè)務(wù)運作強調(diào)集權(quán)，即在企業(yè)高層強有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRP II傾向于傾向于集權(quán)式管理。 起源于東方的文化環(huán)境，具有較強烈的集體觀念集體觀念，同時建立社會半強制性的終身雇終身雇傭制度傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛和諧的合作氛圍圍。企業(yè)的組織機構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。 比比較較TOCMRP IIJIT生產(chǎn)專業(yè)化技術(shù) 市場的波動已經(jīng)相當頻繁；企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫存庫存水平、批量

37、大小、水平、批量大小、提前期提前期等各項指標都要適應(yīng)這種動態(tài)動態(tài)的變化的變化。因此TOC中的這些指標是是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先的固定輸入。 初期初期：社會生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。由于自身局限，適用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專高度專業(yè)化的行業(yè)業(yè)化的行業(yè)。發(fā)展發(fā)展：作為一套計算機管理系統(tǒng)，MRP II的應(yīng)用面得以迅速拓寬，對專對專業(yè)化依賴性減弱業(yè)化依賴性減弱。 初期：初期：面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。發(fā)展發(fā)展：后期推行生生產(chǎn)專業(yè)化產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場對產(chǎn)品多樣化產(chǎn)品多樣化的需求帶動了對生產(chǎn)柔性的需求，JIT也

38、逐漸適用于強調(diào)對生產(chǎn)線進行干預的柔性柔性化生產(chǎn)線化生產(chǎn)線上。 比比較較TOCMRP IIJIT信息技術(shù)OPT思想提出后不久，就貫徹到了計算機軟件編程當中。TOC軟件與軟件與TOC的管理思想同步發(fā)的管理思想同步發(fā)展成熟展成熟。TOC軟件包是實現(xiàn)TOC思想的重要工具。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來越為人們所重視。 MRP II運行的基礎(chǔ)就在于信息技術(shù)的發(fā)展。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的進一步發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能比MRP II大大拓寬。 JIT運用初期，以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)并沒有真正應(yīng)用在企業(yè)的管理實踐上，其在計劃協(xié)調(diào)上更加重視人際更加重視人際協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)，即通過人員組織與信息傳遞媒介來反

39、饋信息。但其后期，現(xiàn)代化的現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引信息技術(shù)也逐漸引入到入到JIT的運行體系的運行體系。 TOC與與MRP II、JIT運用準則比較運用準則比較比較比較TOCMRP IIJIT追求目標 企業(yè)目標是在現(xiàn)在和將來賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)有效產(chǎn)出、降低庫存、降出、降低庫存、降低運行費低運行費來實現(xiàn)。 有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存 追求盡善盡美，消滅一切浪費。 成品儲備 取決于約束環(huán)節(jié)的位置。例如，如果成品運輸是約束，則應(yīng)允許儲備適量的成品作為緩沖。 盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫存。 生產(chǎn)直接面對客戶，追求零庫存 在制品庫存 合理設(shè)置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的

40、“鼓點”。 控制少量，保證連續(xù)生產(chǎn)。 屬于浪費，應(yīng)當消滅。 比較比較TOCMRP IIJIT原材料庫存 原材料庫存數(shù)量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點”相協(xié)調(diào)。 為應(yīng)付生產(chǎn)與供給的波動，必須有一定的安全庫存。 不利于降低成本，應(yīng)盡量減少。 質(zhì)量管理 避免質(zhì)量問題帶來的問題波及到約束環(huán)節(jié)，因為“約束”上一個小時的損失就是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。 允許一定的廢品，以最終檢驗加以控制。 以生產(chǎn)中的質(zhì)量控制代替最終檢驗，消滅廢品。 比較比較TOCMRP IIJIT提前期 TOC的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關(guān)鍵資源上安排

41、適當?shù)拈e置時間。 控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設(shè)定。 不利因素，必須壓縮至最短。 人員使用 把資源的“利用”與“活力”加以區(qū)別，不認為“滿員滿崗”就一定是最有效率的。 嚴格執(zhí)行MRP II的各級計劃與指令。強調(diào)協(xié)調(diào)，以人的協(xié)同合作為現(xiàn)場控制的主體，充分發(fā)揮人的能動性TOC與與MRP II、JIT管理手段比較管理手段比較比較比較TOCMRP IIJIT計劃展開方式 先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以約束環(huán)節(jié)約束環(huán)節(jié)為基準為基準，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。 采用集中式的計集中式的計劃方式劃方

42、式，計算機系統(tǒng)首先建立一建立一套規(guī)范、準確的套規(guī)范、準確的零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及加工工序等數(shù)及加工工序等數(shù)據(jù)系統(tǒng)據(jù)系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中維護準確的庫存、定單等供需數(shù)據(jù)，MRP II據(jù)此按照無限能力計劃法，集中展開對各級生產(chǎn)單元以及供應(yīng)單元的生產(chǎn)與供應(yīng)指令。采用看板管理方式，按照有限能按照有限能力計劃力計劃，逐道工序地倒序傳遞生倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令和生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)。比較比較TOCMRP IIJIT能力平衡方式 TOC首先按照能力負荷比把資源分為約束資源和非約束資源，改善企業(yè)鏈改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)條上最薄弱的一環(huán)。同時注意到

43、“約束”是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，通過TOC管理手段的反復應(yīng)用以實現(xiàn)企實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進業(yè)的持續(xù)改進。提供能力計劃功能。由于MRP II在展開計劃的同時將工作指令落實在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設(shè)置，可以清楚地判斷生產(chǎn)能力的實際需求，由計劃人員依據(jù)經(jīng)驗調(diào)整調(diào)整主生產(chǎn)計劃，以主生產(chǎn)計劃，以實現(xiàn)生產(chǎn)能力的實現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對平衡。相對平衡。計劃展開時基本基本不對能力的平衡不對能力的平衡作太多考慮作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的保持需求的適當穩(wěn)定適當穩(wěn)定并以高柔性來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡?？傮w能力總體能力的平衡一般作為的平衡一般作為一個長期的規(guī)劃一個長期的規(guī)劃問題來處理問題來處理

44、。比較比較TOCMRP IIJIT庫存的控制方式 合理設(shè)置“時間緩時間緩沖沖”和“庫存緩庫存緩沖沖”，以防止隨機波動，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。緩沖器緩沖器的大小由觀察與實驗確定，再通過實踐，進行必要的調(diào)整。一般設(shè)有各級庫存，強調(diào)對庫存庫存管理的明細化、管理的明細化、準確化準確化。庫存執(zhí)行的依據(jù)是計劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領(lǐng)料單、銷售領(lǐng)料單、采購入庫單、加工入庫單等。生產(chǎn)過程中一般不設(shè)在制品庫存不設(shè)在制品庫存，只有當需求期到達時才供應(yīng)物料，所以庫存基本沒有或只有少量。比較比較TOCMRP IIJIT質(zhì)量的管理方式 在約束環(huán)節(jié)前設(shè)置質(zhì)檢，以避免前道工序的波動對約束環(huán)節(jié)的影響。對

45、出現(xiàn)的質(zhì)量問題質(zhì)量問題視為概率性問題視為概率性問題，在最終檢驗環(huán)節(jié)加以控制。系統(tǒng)可以設(shè)置某些質(zhì)量控制參數(shù)，借助生產(chǎn)中質(zhì)量信息的反饋，事后幫助分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因。在每道生產(chǎn)工序每道生產(chǎn)工序中控制質(zhì)量中控制質(zhì)量，進入下一道工序時要確保上一道送來的零件沒有質(zhì)量問題，一級級控制直至最后成品。對于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，一方面立即組織質(zhì)量質(zhì)量小組解決小組解決，另一方面可以停止生停止生產(chǎn)產(chǎn)，確保不在生產(chǎn)出更多的廢品。比較比較TOCMRP IIJIT物料采購與供應(yīng)的方式 物料采購提前期不物料采購提前期不事先固定事先固定，由各種數(shù)據(jù)共同決定的函數(shù)，物料的供應(yīng)與投放則按照一個詳細作業(yè)計劃來實現(xiàn)，即通過“繩子”來同步

46、。采購與供應(yīng)系統(tǒng)主要根據(jù)由計劃系統(tǒng)計劃系統(tǒng)下達的物料需求指下達的物料需求指令進行采購決策令進行采購決策，并負責完成與供應(yīng)商之間的聯(lián)系與交易。此類采購與供應(yīng)部門的工作主要圍繞如何保證供應(yīng)同時降低費用。將采購與物料供采購與物料供應(yīng)視為生產(chǎn)鏈的應(yīng)視為生產(chǎn)鏈的延伸延伸部分，即為看板管理向企業(yè)外傳遞需求的部分。實際生產(chǎn)中，由于企業(yè)多已建立密切的合作關(guān)系，所以供應(yīng)商一般亦根據(jù)提出的需求組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊密銜接。此種情況，采購供應(yīng)部采購供應(yīng)部門更象協(xié)作管理門更象協(xié)作管理部門部門。比較比較TOCMRP IIJIT人員調(diào)配的方式 TOC把人員數(shù)目與人員質(zhì)量視為資源，都有可能都有可能成為約束環(huán)節(jié)成為約束環(huán)節(jié)

47、。TOC通過培訓，要求員工能夠在不同生產(chǎn)崗位上及時發(fā)現(xiàn)問題和跟蹤問題，并由置身于變革的員工來推動改進。 如同能力的調(diào)配一樣，根據(jù)生產(chǎn)安排中出現(xiàn)的人力不平衡狀況調(diào)配人員，但因無法建立個人的能力根據(jù)，調(diào)配調(diào)配實際上完全以管理實際上完全以管理者的經(jīng)驗者的經(jīng)驗來完成。以小組內(nèi)協(xié)調(diào)工作小組內(nèi)協(xié)調(diào)工作的方式的方式調(diào)配生產(chǎn)中出現(xiàn)的人力變動需求，由于普遍要求具有一專多能一專多能，所以在適當?shù)恼{(diào)配下，可以保證仍具有較高的工作效率。我國企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境n企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模雖然不太大，但普遍具有大量生產(chǎn)模式下的大企業(yè)病，即機構(gòu)臃腫，管理效率低下； n企業(yè)計劃決策的速度慢，影響了企業(yè)的應(yīng)變速度；n企業(yè)內(nèi)信息傳輸緩慢，溝通不及

48、時； n以高庫存量保證連續(xù)生產(chǎn)，難以降低成本； n員工的積極性和創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。 企業(yè)外部n沒有完全形成企業(yè)之間規(guī)范的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，企業(yè)之間的往來（如合同執(zhí)行、付款等）缺乏嚴格的管理； n企業(yè)間無明確且真正密切的合作關(guān)系，大而全、小而全的企業(yè)往往缺乏協(xié)作精神； n生產(chǎn)尚不成熟，供應(yīng)的及時性往往得不到保證。 MRP II存在的局限nMRP II系統(tǒng)雖然是根據(jù)生產(chǎn)線上的能力制定計劃的，但能力平衡時必然有一定的誤差，為了應(yīng)付企業(yè)能力中的不確定因素，必須在提前期等指標上留有一定的寬裕度，必然存在著一定的浪費。n人員附屬于生產(chǎn)線，積極性難以充分發(fā)揮。 n重視事前計劃，現(xiàn)場得不到充分的重視，易使管理人員產(chǎn)生惰性，不利于持續(xù)不斷地改善管理。 JIT在我國的局限nJIT在生產(chǎn)管理中追求消滅一切浪費，但在我國目前的市場環(huán)境中難以全面實現(xiàn)。n多數(shù)企業(yè)面臨的市場需求都有較大的波動與不確定性，難以直接面對客戶組織生產(chǎn)。采用MRP II系統(tǒng)對需求進行平滑十分必要。n市場對企業(yè)的原材料供應(yīng)難以真正準時、有效