生產(chǎn)計(jì)劃與物料管理PMC

1、生產(chǎn)計(jì)劃與物料管理（PMC管理）課程大綱第一篇章第二篇章第三篇章企業(yè)計(jì)劃管理生產(chǎn)進(jìn)度控制物料管理第一部分：生產(chǎn)方式的分類一、按業(yè)務(wù)性質(zhì)分類備貨型生產(chǎn)（MTS）訂貨生產(chǎn)方式（MTO）混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）按訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)（ETO)1 備貨型生產(chǎn)（MTS）按已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補(bǔ)充成品庫(kù)存，通過維持一定量成品庫(kù)存來滿足用戶的需要。特點(diǎn)：由生產(chǎn)者進(jìn)行產(chǎn)品的功能開發(fā)與設(shè)計(jì)；一般為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，且品種有限；產(chǎn)品價(jià)格由生產(chǎn)者根椐市場(chǎng)情況事先確定；產(chǎn)品生產(chǎn)批量很大。2 訂貨生產(chǎn)方式（MTO）又稱“按訂單制造”式生產(chǎn)。直到收到客戶訂單，才進(jìn)行生產(chǎn)。它適用于：客戶愿意等

2、待商品制造所需的時(shí)間。最終的成品品種較多。成品的儲(chǔ)存費(fèi)用和難度較高。3 混合型生產(chǎn)（MTS+MTO）零部件是事先制作的，按照MTS方式生產(chǎn)；在接到訂單之后，將有關(guān)的零部件裝配成顧客所需的產(chǎn)品，按照MTO方式生產(chǎn)。這種混合型生產(chǎn)方式又稱為訂單裝配式生產(chǎn)（ATO）特點(diǎn)：零部件通用化和標(biāo)準(zhǔn)化；能為顧客提供個(gè)性化的產(chǎn)品；能更迅速地滿足顧客的要求。二、按批量大小分類大批量生產(chǎn)方式多品種小批量生產(chǎn)方式單件生產(chǎn)方式三、按時(shí)間延續(xù)性分類 連續(xù)性生產(chǎn)方式特點(diǎn) 間斷性生產(chǎn)方式特點(diǎn)1 連續(xù)性生產(chǎn)方式流程圖產(chǎn)品以一個(gè)十分穩(wěn)定的速度上從一個(gè)工作平臺(tái)到另一個(gè)工作平臺(tái)，且沒有任何的延遲。 （在各個(gè)工作站之間有一些機(jī)械的方法

3、來運(yùn)送貨物）連續(xù)性生產(chǎn)只生產(chǎn)很少類別的一些相似的產(chǎn)品如果需求夠大的話，連續(xù)性生產(chǎn)系統(tǒng)是非常有效的，因?yàn)?工作站是被設(shè)計(jì)用來生產(chǎn)一定類別的累似產(chǎn)品，所以可以用一些專門的機(jī)器和工具。 因?yàn)樵蠌囊粋€(gè)工作站流向另一個(gè)工作站，因此WIP很少，leadtime 也短 在絕大多數(shù)情況下，連續(xù)性生產(chǎn)方式使平時(shí)的工作標(biāo)準(zhǔn)化2 間歇性制造 在間歇性制造中，生產(chǎn)產(chǎn)品不是象在流動(dòng)系統(tǒng)中連續(xù)生產(chǎn)而是有間歇性的成批生產(chǎn)。這時(shí)候的車間需要有生產(chǎn)不同部件的能力。因此使用可以涵蓋不同目的的車間和機(jī)器來完成不同的任務(wù)是非常必要的。 間歇性處理是非常靈活的。它改變一個(gè)部件或者任務(wù)到另一個(gè)部件/任務(wù)的速度快于流動(dòng)處理。這是因?yàn)樗麄?/p>

4、運(yùn)用的設(shè)備工具是多功能性的 可以通過單獨(dú)的work order, 來控制每個(gè)批次的生產(chǎn)。由于這個(gè)原因，當(dāng)很多work order存在時(shí)，制造計(jì)劃和控制問題就變得非常尖銳。間歇性制造模式3 連續(xù)性生產(chǎn)VS 間歇性生產(chǎn)可以證明連續(xù)性生產(chǎn)所花費(fèi)的資本少于間歇性生產(chǎn)。原因如下： 安裝成本比較低。一旦建立好生產(chǎn)線，很少有需要去完全改變生產(chǎn)線去生產(chǎn)另一種產(chǎn)品 由于車間是設(shè)計(jì)用來生產(chǎn)某些特定產(chǎn)品，運(yùn)行費(fèi)用就會(huì)比較低 由于產(chǎn)品不斷的從一個(gè)工作站運(yùn)送到另一個(gè)工作站，WIP就會(huì)比較少 由于生產(chǎn)的過程是固定的程序，所以與之相聯(lián)系的控制生產(chǎn)的成本會(huì)下降第二部分：PMC的組織結(jié)構(gòu)一、生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)的作用PMC =PC

5、 + MC生產(chǎn)管理 = 計(jì)劃管理 + 物料管理二、兩種典型的PMC構(gòu)架主導(dǎo)合同評(píng)審識(shí)別生產(chǎn)計(jì)劃的信息并制訂生產(chǎn)計(jì)劃制訂和發(fā)行生產(chǎn)計(jì)劃主導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃的修訂統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)與交付相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度控制管理產(chǎn)品的交付期預(yù)算生產(chǎn)資源的需求三、PMC的主要職責(zé)1 生管（PC）的主要職責(zé)2 物控（MC）的主要職責(zé)組織物料需求的規(guī)劃工作指派與跟催物料需求的申請(qǐng)協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃的制定物料進(jìn)度的跟催與生管（PC）的協(xié)調(diào)物料供應(yīng)方面信息的及時(shí)反饋第三部分：生產(chǎn)計(jì)劃一、計(jì)劃體系產(chǎn)品計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃(MRP)生產(chǎn)活動(dòng)控制資源需求計(jì)劃(RRP)粗產(chǎn)能計(jì)劃(RCCP)產(chǎn)能需求計(jì)劃(CRP)輸入輸出控制(PAC)操作順序計(jì)劃

6、管理產(chǎn)能管理人力資源管理，固定設(shè)備，產(chǎn)品設(shè)計(jì)等對(duì)瓶頸處和關(guān)鍵性物料提出預(yù)警具體到每一張訂單在每一個(gè)車間的產(chǎn)能需求二、產(chǎn)品計(jì)劃 Production Plan產(chǎn)品計(jì)劃( Production Plan)通常也稱作銷售運(yùn)作計(jì)劃(Sales and OperationsPlan), 是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)未來較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存投資等問題作出的決策性描述。產(chǎn)品計(jì)劃的策略： 追逐生產(chǎn)（ chase ） ：完全根據(jù)需求進(jìn)行生產(chǎn)。 均衡生產(chǎn)（ level ） ：忽視市場(chǎng)的變化，完全按照既定的數(shù)量，平均生產(chǎn)。 混合生產(chǎn) （ Combination ） 轉(zhuǎn)包

7、生產(chǎn)（ Subcontracting ）Original Design ManufacturerOriginal Equipment Manufacturer產(chǎn)品計(jì)劃JanFebMarAprMayJun80801001001201201201201001008080均衡生產(chǎn)1001001001001001009010011011010090劃生產(chǎn) 混合生產(chǎn)預(yù)測(cè)計(jì) 追逐生產(chǎn)思考：不同的策略對(duì)庫(kù)存和產(chǎn)能的影響？Demand 趨勢(shì)性 季節(jié)性 隨機(jī)性 周期性43.532.521.510.50123456789101112Month三、需求的特征54.51 預(yù)測(cè)的特點(diǎn)預(yù)測(cè)很難100%準(zhǔn)確在預(yù)測(cè)中應(yīng)該包含

8、一個(gè)預(yù)計(jì)的錯(cuò)誤范圍預(yù)測(cè)產(chǎn)品大類要比預(yù)測(cè)具體某款產(chǎn)品更準(zhǔn)確預(yù)測(cè)近期的比預(yù)測(cè)遠(yuǎn)期的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)方法定性分析定量分析內(nèi)部分析法外部分析法2 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和收集 收集的數(shù)據(jù)必須和預(yù)測(cè)相一致 記錄下當(dāng)時(shí)的客觀因素 數(shù)據(jù)記錄要區(qū)分不同的客戶3 移動(dòng)平均預(yù)測(cè) 能夠篩選出隨機(jī)偏差 取長(zhǎng)期數(shù)據(jù)的移動(dòng)平均，可以減少隨機(jī)偏差的影響 如果某種趨勢(shì)存在，移動(dòng)平均很難察覺demand102030405060708090100110月份JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec4 指數(shù)平滑法提供了一種更新預(yù)測(cè)的常規(guī)方法對(duì)于需求平穩(wěn)的部件比較有效比較適合短期的預(yù)測(cè)能夠察覺趨勢(shì)，但滯后五月的預(yù)測(cè)是220，

9、 實(shí)際需求是190， 如果平滑指數(shù)是 0.15，計(jì)算六月的預(yù)測(cè)， 如果六月的需求是218， 計(jì)算七月的預(yù)測(cè)：六月的預(yù)測(cè) 0.15 X 190 + 0.85 X 220 = 215.5七月的預(yù)測(cè) 0.15 X 218 + 0.85 X 215.5 = 215.95 季節(jié)性調(diào)整法季節(jié)指數(shù) Seasonal Index ： 產(chǎn)品隨季節(jié)或時(shí)間變化程度的指標(biāo)2003200420052006JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec1001101204008001300120090010100110100110120120140150160160140130120110110

10、120120140150170180180170160140120120 決定最終產(chǎn)品的數(shù)量和日期的需求 受制于產(chǎn)品計(jì)劃, 同時(shí)也是對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的細(xì)化 它可以用來確認(rèn)訂單。 它在銷售和生產(chǎn)之間建立聯(lián)系。四、主生產(chǎn)計(jì)劃 (MPS)月份天數(shù)計(jì)劃量一月2121,000二月1919,000三月2323,000四月2020,000主生產(chǎn)計(jì)劃四月份周數(shù)X 產(chǎn)品Y 產(chǎn)品總量12,0003,0005,00024,0001,0005,00035,0005,00042,50025,005,0001 主生產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)品計(jì)劃的關(guān)系產(chǎn)品計(jì)劃批量（Lot size） = 50 units時(shí)期預(yù)測(cè)預(yù)計(jì)可用庫(kù)存40主生產(chǎn)計(jì)劃13

11、0230330430530630103002040105050502 做初步的主生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)計(jì)可用庫(kù)存 Projected Available Balance計(jì)算公式是:現(xiàn)有庫(kù)存量-需求量+預(yù)計(jì)入庫(kù)量lot size：50如果需求的產(chǎn)能大于可用產(chǎn)能要么增加產(chǎn)能要么更改計(jì)劃3 粗產(chǎn)能計(jì)劃(rough-cut capacity plan)粗產(chǎn)能計(jì)劃?rùn)z查的是關(guān)鍵性的物料是否足以支持初步的主生產(chǎn)計(jì)劃，并對(duì)瓶頸處產(chǎn)能提出預(yù)警。Units4 主生產(chǎn)計(jì)劃和訂單確認(rèn)(ATP)主生產(chǎn)計(jì)劃Available-to-客戶訂單Promise可確認(rèn)量時(shí)間 當(dāng)收到訂單，將消耗庫(kù)存或者預(yù)留在線的產(chǎn)品。 沒有被任何訂單占用庫(kù)存

12、或者預(yù)留就是可確認(rèn)量Available-to-Promise（ATP)wk1wk2wk3wk4wk5預(yù)測(cè)已來訂單預(yù)計(jì)庫(kù)存MPSATP期初庫(kù)存：100lot size：100504090503040501040503090100100403060506040其他時(shí)期的ATP= MPS在下次MPS之前的客戶訂單量第一個(gè)時(shí)期的ATP = 目前庫(kù)存 MPS在下次MPS之前的客戶訂單量5 ATP的計(jì)算方法時(shí)間中間體或組件組件原料BOM層次0123456 計(jì)劃跨度（Planning Horizon）最短的MPS 計(jì)劃跨度為“ 已計(jì)劃累計(jì)提前天數(shù)” .最終產(chǎn)品大塊產(chǎn)品或子裝配件中間體或裝配件7 時(shí)間區(qū)域Fr

13、ozen凍結(jié)期客戶訂單一般不接受主生產(chǎn)計(jì)劃的變動(dòng)Slushy泥濘期客戶訂單和預(yù)測(cè)可以變動(dòng)主生產(chǎn)計(jì)劃，但會(huì)產(chǎn)生額外費(fèi)用Liquid流動(dòng)期預(yù)測(cè)可以在產(chǎn)品計(jì)劃的范圍內(nèi)，變動(dòng)主生產(chǎn)計(jì)劃有二種需求-獨(dú)立需求和其他產(chǎn)品沒有聯(lián)系的需求，這種需求必須預(yù)測(cè).-關(guān)聯(lián)需求需求數(shù)量可以根據(jù)父零件的數(shù)量計(jì)算而來。五、物料需求計(jì)劃（MRP)物料需求計(jì)劃其他數(shù)據(jù)（例如LT)庫(kù)存數(shù)據(jù)1 MRP需要輸入的數(shù)據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃物料清單（BOM）如何確定lead time?2 例題LT=1 Wk編號(hào)1234550CDE凈需求計(jì)劃收到訂單發(fā)布毛需求預(yù)計(jì)可用庫(kù)存凈需求計(jì)劃收到訂單發(fā)布毛需求預(yù)計(jì)可用庫(kù)存凈需求計(jì)劃收到訂單發(fā)布B預(yù)計(jì)可用庫(kù)存 1

14、0凈需求計(jì)劃收到訂單發(fā)布毛需求預(yù)計(jì)可用庫(kù)存 200A毛需求預(yù)計(jì)可用庫(kù)存 20凈需求計(jì)劃收到訂單發(fā)布毛需求AB （2）LT=1 WkC（3）D（1）E（2）LT=1 WkLT=1 WksLT=1 WkLT=1 Wk3 重點(diǎn)跟催新開發(fā)的供應(yīng)商小批量、多品種的訂單品質(zhì)、交期不穩(wěn)定的訂單思考：萬一物料到貨延誤了，怎么辦？第四部分：產(chǎn)能管理一、產(chǎn)能管理產(chǎn)能管理的目的在于，對(duì)照計(jì)劃決定所需要的產(chǎn)能，并在此過程中監(jiān)控產(chǎn)能情況，以保證計(jì)劃得以完成。如果在計(jì)劃和產(chǎn)能的匹配過程中，沒有共同的單位進(jìn)行計(jì)算，那么需要將計(jì)劃的單位轉(zhuǎn)化為時(shí)間產(chǎn)能的定義工人、機(jī)器、車間等組織在某時(shí)間段內(nèi)產(chǎn)出的能力長(zhǎng)期生產(chǎn)能力策略單位能力需

15、求領(lǐng)先型時(shí)間單位能力需求落后型時(shí) 單 間 位能力需求平均時(shí)間二、如何做產(chǎn)能計(jì)劃1.2.3.計(jì)算目前可用的產(chǎn)能計(jì)算需求產(chǎn)能解決所需產(chǎn)能和實(shí)際產(chǎn)能之間的差異計(jì)算可用產(chǎn)能可用產(chǎn)能是在某段時(shí)間內(nèi)，可以生產(chǎn)的數(shù)量。產(chǎn)能可以通過計(jì)算得到1）額定產(chǎn)能（Rated capacity）2）實(shí)例產(chǎn)能（Demonstrated Capacity）額定產(chǎn)能 = 可用時(shí)間 x 利用率 x 效率某工作車間由3臺(tái)機(jī)器組成，每臺(tái)機(jī)器每周工作5天，每天8小時(shí)，假設(shè)利用率是75%，效率是110%，那么該工作車間的周額定產(chǎn)能是多少？可用時(shí)間 =3 臺(tái)機(jī)器 x 8 小時(shí)/天 x 5 工作日/周= 120 小時(shí)/周額定產(chǎn)能 = 120

16、 x 75% x 110% = 99 小時(shí)9:009:00-9:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:0012:00-13:0013:00-13:3013:30-15:0015:00-17:0017:00-18:0018:00某公司高管LEO的一天準(zhǔn)時(shí)到公司上班處理郵件和批復(fù)一些單據(jù)公司高層例會(huì)和銀行家Andre商談融資事宜驅(qū)車到萬豪大酒店和政府部門官員共進(jìn)午餐，并商討新區(qū)開發(fā)事項(xiàng)返回公司就成立新的研發(fā)部門進(jìn)行論證和4個(gè)下屬分別進(jìn)行Q2績(jī)效總結(jié)和下半年規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)例會(huì)下班這是秘書Amanda為公司行政總裁LEO安排的一天行程，有沒有欠妥的地方？并就這個(gè)話題，討論在

17、制定產(chǎn)能計(jì)劃時(shí)需要注意的地方SetupRunWaitMove三、交貨前置期（LT）的構(gòu)成Lead Time排隊(duì)(queue)等待開始操作的時(shí)間運(yùn)行(run)等待(wait)移動(dòng)(move)設(shè)備調(diào)整(setup) 設(shè)備調(diào)試的時(shí)間操作時(shí)間操作后等待的時(shí)間每個(gè)操作之間的移動(dòng)時(shí)間Queue四、訂單安排Scheduling Orders決定每個(gè)車間的訂單從什么時(shí)候開始操作，到什么時(shí)候結(jié)束 計(jì)算各個(gè)車間所需的操作時(shí)間 操作時(shí)間=設(shè)備調(diào)整時(shí)間+運(yùn)作時(shí)間Operation time = setup time + run time 考慮排隊(duì)、等待和移動(dòng)時(shí)間五、訂單排產(chǎn)的方法從前往后排產(chǎn)從接到訂單，馬上計(jì)算開始時(shí)

18、（Forward scheduling）: 間和完成時(shí)間。根據(jù)訂單到期日，往前推算出從后往前排產(chǎn)（Backward scheduling）: 最晚需要開始生產(chǎn)時(shí)期六、重疊生產(chǎn)和拆分生產(chǎn)OperationOverlapping & Splitting重疊生產(chǎn)就是在上一個(gè)操作沒有整批完成的前提下，一部分就開始下一個(gè)操作Example: 某操作采取重疊的辦法，把100的量分為70和30，該操作需要2個(gè)步驟，第一個(gè)步驟，設(shè)備調(diào)試（setup）時(shí)間是60分鐘，運(yùn)行時(shí)間是3分鐘/pc，第二個(gè)步驟，設(shè)備調(diào)試時(shí)間是60分鐘，運(yùn)行時(shí)間2分鐘/pc。問采取重疊的辦法，可以節(jié)省多少時(shí)間？不采取重疊生產(chǎn): (100*

19、3/60+1)+(100*2/60+1)=620分鐘采取重疊生產(chǎn):(70*3/60+1)+(100*2/60+1)= 530分鐘拆分生產(chǎn)就是把訂單人為地拆成幾個(gè)訂單，以同時(shí)在幾個(gè)機(jī)器上生產(chǎn)。Example: 把上題中的100拆分成2個(gè)訂單不拆分生產(chǎn): 620分鐘拆分生產(chǎn): 50*3/60+1+50*2/60+1=370分鐘七、Dispatching 規(guī)則 先來先做First come,first served (FCFS) 最先交付的訂單優(yōu)先做Earliest job due date (EDD) 最快完成的訂單優(yōu)先做Earliest operation due date (ODD) 操作時(shí)間

20、最短的訂單優(yōu)先做Shortest process time (SPT) 關(guān)鍵系數(shù)Critical ratio(CR) 客戶重要程度Critical ratio =關(guān)鍵系數(shù)（Critical Ratio）距離交付期的時(shí)間完成訂單還需要的工作時(shí)間今天是 第180個(gè)工作日訂單ABC交付期185190195距離交付的時(shí)間5 天10 天15 天完成訂單還需要的時(shí)間10 天10 天10 天CR0.51.01.5如果 CR 1:訂單已經(jīng)延誤了訂單準(zhǔn)時(shí)交付訂單已經(jīng)先于交付日了采購(gòu)八、如何避免計(jì)劃不如變化快的窘境計(jì)劃銷售采購(gòu)客服研發(fā)討論：A是一家大型連鎖卡拉OK公司，目前這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)已經(jīng)很薄。為了提高

21、客戶滿意度，盡可能減少客人等待的時(shí)間，A很久以前就采取電話訂座的方式。但這個(gè)方式一直存在致命傷，電話訂座對(duì)于客人沒有約束力，客人如果爽約不會(huì)有任何賠償責(zé)任。所以如果完全按照客人訂座情況分配包房，那么很可能有客人爽約，導(dǎo)致真正想來的客人無法訂到座，公司也損失了營(yíng)業(yè)收入。于是后來公司采取了20%溢座率的方式操作，但這樣一來，經(jīng)常會(huì)有客人訂座了，卻還要等待很久，導(dǎo)致客戶投訴。如果你是公司高層，你有什么好的建議嗎？實(shí)際排產(chǎn)案例第五部分：供應(yīng)鏈信息管理MRP- MRPII - ERP功能擴(kuò)展物流資金流信息集成銷售管理財(cái)務(wù)管理成本管理MPS，MRP，CRP庫(kù)存管理工藝路線工作中心BOMMRPII80年代多

22、行業(yè)、多地區(qū)、多業(yè)務(wù)供需鏈信息集成法制條例控制流程工業(yè)管理運(yùn)輸管理倉(cāng)庫(kù)管理設(shè)備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理銷售管理財(cái)務(wù)管理成本管理MPS，MRP，CRP庫(kù)存管理工藝路線工作中心BOMERP90年代庫(kù)存計(jì)劃物料信息集成MPS，MRP，CRP庫(kù)存管理工藝路線工作中心BOMMRP70年代財(cái)務(wù)管理成本管理MPS，MRP，CRP庫(kù)存管理工藝路線工作中心BOMERPII21世紀(jì)CRM/APS/BI電子商務(wù)Internet/Intranet法制條例控制流程工業(yè)管理運(yùn)輸管理倉(cāng)庫(kù)管理設(shè)備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理銷售管理協(xié)同商務(wù)ERP&MRPII的比較ERP除了MRPII已有的生產(chǎn)資源計(jì)劃、制造、財(cái)務(wù)、銷售、

23、采購(gòu)等功能外，還有質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、業(yè)務(wù)流程管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、存貨、分銷與運(yùn)輸管理、人力資源管理等ERP與MRPII在技術(shù)要求，如：用戶界面、相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)、四代語(yǔ)言使用、計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)工具、客戶/服務(wù)器結(jié)構(gòu)等方面存在差異從系統(tǒng)功能上看，ERP雖然只比MRPII增加一些功能子系統(tǒng)，但更為重要的是這些子系統(tǒng)的密切聯(lián)系以及配合與平衡。正是這些子系統(tǒng)把企業(yè)所有的制造場(chǎng)所、營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作傳統(tǒng)的MRPII把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來管理，例如：重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、make-to-stock、make-to-order等，對(duì)每一種類

24、型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。ERP則能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境MRPII是通過計(jì)劃的及時(shí)滾動(dòng)來控制整個(gè)生產(chǎn)過程的，他的實(shí)時(shí)性較差。ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制能力。1.領(lǐng)導(dǎo)要全面支持并始終如一2.高度重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性并建立必要的責(zé)任制度3.要預(yù)先設(shè)定系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo),并不斷地對(duì)著目標(biāo)進(jìn)行衡量4.不要將沒有經(jīng)驗(yàn)的人放在關(guān)鍵的崗位上5.不要壓縮人員的培訓(xùn)費(fèi)用6.不要把手工的方式照搬到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中7.樹立全員參與意識(shí)8.ERP不能醫(yī)治百病企業(yè)實(shí)施ERP的八大忠告供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)流程與庫(kù)存第一篇章第二篇章第三篇章企業(yè)計(jì)劃管理生產(chǎn)進(jìn)度控制物料管理一、生產(chǎn)進(jìn)度的控制1. 生產(chǎn)進(jìn)度由生管總負(fù)責(zé)2. 外協(xié)加工或采購(gòu)物料進(jìn)

25、度由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)3. 自制物料進(jìn)度由物控部門負(fù)責(zé)二、生產(chǎn)進(jìn)度控制方法1.現(xiàn)場(chǎng)觀察法2.看板管理看板的示意圖1. 機(jī)器設(shè)備臨時(shí)故障，導(dǎo)致生產(chǎn)速度下降或停頓；2. 制程發(fā)生異常工藝問題，造成不合格率增加；3. 產(chǎn)品檢驗(yàn)不合格導(dǎo)致返工；4. 人員變動(dòng)導(dǎo)致作業(yè)能力下降；5. 材料供應(yīng)欠及時(shí)；6. 環(huán)境、天氣的影響。三、影響生產(chǎn)進(jìn)度的原因四、生產(chǎn)進(jìn)度異常原因 接單管理不良，緊急訂單多； 產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁； 物料計(jì)劃不良； 制程品質(zhì)控制不良； 設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺； 排程不佳； 能力、負(fù)荷失調(diào)。實(shí)際欠單時(shí)期計(jì)劃輸入實(shí)際輸入累計(jì)差異計(jì)劃產(chǎn)出實(shí)際產(chǎn)出累計(jì)差異計(jì)劃欠單（backlog) 3232車間:每個(gè)時(shí)期的產(chǎn)

26、能:20140 小時(shí)Total190180-10200192-813834-44032-83023232-44036-122233632-84044-81844042-64044-41854440-104036-8223430181620五、投入/產(chǎn)出計(jì)劃投入產(chǎn)出控制輸入速率控制輸出速率控制載入量實(shí)際產(chǎn)出小于計(jì)劃產(chǎn)出車間的實(shí)際進(jìn)度落后于計(jì)劃 原因 : 產(chǎn)能不足或者投入量不夠 影響: 排隊(duì)上線時(shí)間增長(zhǎng)，訂單可能被延遲實(shí)際投入小于計(jì)劃投入前道工序延誤到達(dá) 原因 : 前道工序比計(jì)劃延遲了或者訂單沒有按時(shí)下達(dá) 影響 : 排隊(duì)上線時(shí)間會(huì)比預(yù)計(jì)的短，但是產(chǎn)出可能會(huì)受影響，訂單可能會(huì)延誤投入/產(chǎn)出計(jì)劃實(shí)際產(chǎn)

27、出大于計(jì)劃產(chǎn)出車間實(shí)際進(jìn)度快于計(jì)劃進(jìn)度 原因: 產(chǎn)能過剩 影響 : 排隊(duì)上線時(shí)間會(huì)比預(yù)計(jì)的短，可能會(huì)停線實(shí)際輸入大于計(jì)劃輸入訂單提前到達(dá)了 原因 : 前道工序的進(jìn)度比計(jì)劃提前了，或者訂單提前下達(dá)了 影響: 排隊(duì)上線時(shí)間增長(zhǎng)了投入/產(chǎn)出計(jì)劃實(shí)際產(chǎn)出小于實(shí)際投入增加了排隊(duì)上線時(shí)間 原因 : 產(chǎn)能不足，或者訂單提前下達(dá)了 影響 : 車間的庫(kù)存增加了，存在訂單延誤的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際產(chǎn)出大于實(shí)際投入車間進(jìn)度比計(jì)劃提前了，或者前道工序晚了 原因 : 前道工序晚了或者產(chǎn)能過剩 影響 : 浪費(fèi)產(chǎn)能，車間沒有足夠的工作量，訂單可能延誤投入/產(chǎn)出計(jì)劃六、瓶頸 超過負(fù)荷的車間、設(shè)備被稱之為瓶頸 瓶頸也就是那些需求產(chǎn)能大于可

28、用產(chǎn)能的車間或設(shè)備Example假如某生產(chǎn)企業(yè)制造自行車，每輛自行車是由一個(gè)支架和2個(gè)輪胎構(gòu)成。每周對(duì)自行車的需求是500，支架生產(chǎn)車間的產(chǎn)能是600/周，輪胎生產(chǎn)車間的周產(chǎn)能是900個(gè)，裝配車間的周產(chǎn)能是550Question:1 該企業(yè)自行車的周產(chǎn)能？2 什么環(huán)節(jié)限制了該企業(yè)的產(chǎn)能？3 每周該做多少個(gè)支架？4 支架車間的利用率？5 如果把支架車間的利用率提高到100%，會(huì)發(fā)生什么？1 瓶頸的一些原理 非瓶頸處的利用率，是由瓶頸處決定的 100%利用非瓶頸處的產(chǎn)能，不會(huì)生產(chǎn)出100%的產(chǎn)品 一個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能是由該系統(tǒng)中的瓶頸處的產(chǎn)能決定的 在非瓶頸處節(jié)約時(shí)間是沒用的 產(chǎn)能和優(yōu)先級(jí)必須同時(shí)考慮2

29、 瓶頸管理 在每個(gè)瓶頸前建立一定的時(shí)間緩沖 控制瓶頸處的物料供給頻率 盡可能提高瓶頸處的產(chǎn)能3 改進(jìn)瓶頸 識(shí)別瓶頸 盡可能利用瓶頸 一切都圍繞瓶頸安排 改善瓶頸 一旦瓶頸處得到改善，不再是瓶頸以后，就重復(fù)以上步驟供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)流程與庫(kù)存第一篇章第二篇章第三篇章企業(yè)計(jì)劃管理生產(chǎn)進(jìn)度控制物料管理第一部分：庫(kù)存控制一、庫(kù)存的定義庫(kù)存被用來： 支持生產(chǎn) (原材料，WIP) 支持其他活動(dòng) (維護(hù)保養(yǎng), 修理) 滿足客戶滿意度 (成品).對(duì)于庫(kù)存的需求可能是獨(dú)立需求，也可能是關(guān)聯(lián)需求。二、庫(kù)存的分類 Anticipation inventory(預(yù)期庫(kù)存)是為了滿足未來所期望的需求 Safety stoc

30、k（安全庫(kù)存）是為了滿足那些隨機(jī)出現(xiàn)的，無法預(yù)料的需求 Lot-size inventory（批量庫(kù)存） Transportation inventory（在途庫(kù)存） Hedge inventory （預(yù)防性庫(kù)存）例：當(dāng)采購(gòu)人員預(yù)計(jì)材料價(jià)格會(huì)上漲時(shí)，他會(huì)在價(jià)格低的時(shí)候買進(jìn)一些。 Maintenance, Repair and operation supplies三、庫(kù)存的目的 最大化客戶滿意度 低成本的運(yùn)作 最小化庫(kù)存投資庫(kù)存管理的目標(biāo)是在提供所需客戶滿意度的同時(shí)最小化各種相關(guān)的費(fèi)用。要達(dá)到這些目標(biāo)，必須解決二個(gè)問題：1）一次需要訂購(gòu)的數(shù)量2）什么時(shí)候下達(dá)訂單四、庫(kù)存管理要解決的問題1 訂購(gòu)的

31、數(shù)量 Lot for lot 按需訂購(gòu) Fixed-order quantity固定數(shù)量訂貨法Economic-order quantity (EOQ) Min-max system最大最小系統(tǒng) Order N periods supply 定期批量法訂購(gòu)實(shí)施案例某物料預(yù)計(jì)年需求總量為200件，單價(jià)：80元/件，單次采購(gòu)成本為100元，庫(kù)存維持率為20%1）固定訂購(gòu)批量法 (固定量100件)35時(shí) 區(qū)凈需求13721543861577812928合計(jì)15235時(shí) 區(qū)凈需求13721543861577812928合計(jì)152計(jì)劃到貨量計(jì)劃到貨量2）經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量法3）固定時(shí)區(qū)訂購(gòu)法(每次訂購(gòu)滿足二個(gè)

32、時(shí)區(qū)的需求)35時(shí) 區(qū)凈需求13721543861577812928合計(jì)15235時(shí) 區(qū)凈需求13721543861577812928合計(jì)152計(jì)劃訂購(gòu)量計(jì)劃訂購(gòu)量4）凈需求定訂購(gòu)批量法思考：比較EOQ和POQ，上述例題中，那個(gè)總成本更優(yōu)？EOQ在企業(yè)實(shí)際中的應(yīng)用？什么時(shí)候EOQ沒有意義？經(jīng)濟(jì)訂貨量法(EOQ)適用的環(huán)境 需求是相當(dāng)穩(wěn)定和可以預(yù)知的 該物品是批量采購(gòu)或者生產(chǎn)的 訂單訂購(gòu)成本和維持庫(kù)存成本是穩(wěn)定且可以預(yù)知的 補(bǔ)給馬上可以實(shí)現(xiàn)5）復(fù)倉(cāng)法適用于ABC分析中的C級(jí)物料的存貨管理。A箱B箱步驟1234567反復(fù)推行下去請(qǐng)購(gòu)請(qǐng)購(gòu)到貨 再訂貨點(diǎn) - Re-order point system

33、 定期檢查 - Periodic review system 永續(xù)盤存系統(tǒng)- Perpetual inventory record system 物料需求計(jì)劃 - Material requirement planning2 確定合理的訂貨時(shí)間ROP= DDLT +SSROPDDLTSS=訂貨點(diǎn)在該物品提前期內(nèi)的需求量安全庫(kù)存當(dāng)可用庫(kù)存量低于訂單下達(dá)點(diǎn)時(shí)，就需要下達(dá)新的訂單。1）再訂貨點(diǎn)計(jì)算公式再定貨點(diǎn) = 單位時(shí)區(qū)的需求量 定貨提前期+安全庫(kù)存量物料 A 每周的需求是200pcs，他的提前期是3周，安全庫(kù)存是300pcs，計(jì)算她的訂單下達(dá)點(diǎn)。ROP= 200*3+300=900例如：2）定期

34、檢查系統(tǒng)T= D(R+L) + SST = 目標(biāo)庫(kù)存水平D = 每個(gè)時(shí)間單位的需求量L = 提前期R = 檢查間隔時(shí)間SS = 安全庫(kù)存定期檢查系統(tǒng)Q = T IQ = 訂貨數(shù)量I = 現(xiàn)有庫(kù)存例如：某公司每二周（10個(gè)工作日）采購(gòu)一次包裝箱， 提前期是2天。公司認(rèn)為包裝箱每周（5 個(gè)工作日）平均會(huì)消耗150個(gè)，為避免缺貨和意外需求，公司決定備3天的安全庫(kù)存。今天馬上就要下訂單了，經(jīng)檢查，目前手上的庫(kù)存是130個(gè)。1）庫(kù)存目標(biāo)水平是多少?2） 這次采購(gòu)量是多少?D = 每個(gè)工作日的需求量= 150 5 = 30/dayT= 庫(kù)存目標(biāo)水平= D (R+L) + SS = 30(10+2)+90=

35、450 unitsQ = 訂購(gòu)數(shù)量= T-I= 450-130=320 units3）永續(xù)盤存系統(tǒng)426254 ScrewOrder qty 500Order point 100DateOrderedReceivedIssuedOn HandAllocatedAvailable015005000250040010003500500100400040550010060000100600企業(yè)簡(jiǎn)單地保持過量的庫(kù)存，雖然有利于物流的暢通，但卻實(shí)際上掩蓋了生產(chǎn)中發(fā)生的許多問題。（如計(jì)劃不準(zhǔn)，計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)，設(shè)備負(fù)荷不均等問題）導(dǎo)致的結(jié)果： 庫(kù)存成本過大，占用了大量資金。 部門職責(zé)分工不明。 由于過量庫(kù)存掩

36、蓋了許多問題，企業(yè)管理混亂難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)。五、庫(kù)存量控制的重要性六、庫(kù)存控制的基本決策主要內(nèi)容確定相鄰兩次訂貨的間隔時(shí)間確定每次訂貨的訂貨批量確定每次訂貨的提前期確定庫(kù)存滿足供貨的服務(wù)水平七、設(shè)定合理的庫(kù)存目標(biāo) 最大庫(kù)存量 最小庫(kù)存量 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 庫(kù)存覆蓋天數(shù)1 相互矛盾的庫(kù)存目標(biāo)各部門對(duì)庫(kù)存目標(biāo)的傾向性功能部門市場(chǎng)部生產(chǎn)部采購(gòu)部財(cái)務(wù)部工程部責(zé)任賣出產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品采購(gòu)原材料提供運(yùn)營(yíng)資金設(shè)計(jì)產(chǎn)品庫(kù)存目標(biāo)良好的客戶服務(wù)水平高效的批量生產(chǎn)單件低成本高效的資金使用避免產(chǎn)品過時(shí)庫(kù)存傾向高高高低低使用數(shù)量（金額）庫(kù)存數(shù)量（金額）出庫(kù)數(shù)量（金額）庫(kù)存數(shù)量（金額）2 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是指在一定的時(shí)期內(nèi)，物品經(jīng)

37、過若干次周轉(zhuǎn)的比率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 =2003年7月-2004年12月進(jìn)料加工物料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率年份2003年月份7月8月9月10月11月12月平均庫(kù)存量3,995,1144,010,8563,896,6774,255,6844,723,6854,703,996本月入庫(kù)量326,4552,535,4131,677,7813,155,1022,215,1073,015,056本月出庫(kù)量167,1112,663,2731,778,2792,336,5892,097,6183,171,924百分比周轉(zhuǎn)率51.21051067494.7105周轉(zhuǎn)率值0.0420.6640.4560.5490.4440.674平

38、均4,264,335 2,154,1522,035,79994.50.4772004年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月4,401,7774,796,4116,755,1037,630,4296,536,459587,3425,684,1035,132,6184,712,2214,571,1684,136,2324,332,768753,4353,952,5605,045,0262,135,7132,336,6242,336,1352,063,6151,561,2711,296,899926,1901,078,9922,531,7681,201,0042,715,7242,

39、364,4783,065,6093,594,6682,404,1262,374,3012,353,5541,345,4111,159,7841,715,2701,502,419159.468.746.9143.5154103115150.7103125159590.2730.5660.350.4020.550.410.4180.4590.2850.2540.4150.347平均5,380,227 2,168,1862,149,696990.43 平均周轉(zhuǎn)率的局限 無法區(qū)分滯銷品和暢銷品 權(quán)衡快速周轉(zhuǎn)率和斷貨成本 權(quán)衡慢速周轉(zhuǎn)率和客戶滿意度4 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率與資產(chǎn)回報(bào)率年資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) =365應(yīng)收周

40、轉(zhuǎn)天數(shù)+庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付周轉(zhuǎn)天數(shù)某制造商的利潤(rùn)率是10%，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)是120天，應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)是60天，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是60天，該制造商的年投資回報(bào)率是多少？年資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) =365應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)+庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付周轉(zhuǎn)天數(shù)= 365/（120+60-60）=335 供給天數(shù)供給天數(shù)是指目前的庫(kù)存量可以維系多久的需求供給天數(shù) =庫(kù)存金額（量）每天平均需求金額（量）八、降低庫(kù)存的途徑 提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度 縮短采購(gòu)，生產(chǎn)，運(yùn)輸周期 減少一次性采購(gòu)批量（lot size） 提高產(chǎn)品質(zhì)量 調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu) 合理設(shè)置安全庫(kù)存 MRPII技術(shù) JIT 寄售 委托庫(kù)存管理 供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI） 供應(yīng)鏈管

41、理（SCM） 及時(shí)處理呆滯物料 盤點(diǎn)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)金小1 調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu)大大一般瓶頸戰(zhàn)略杠桿額單次需求：buy to order連續(xù)需求：min-max供應(yīng)商按預(yù)測(cè)備貨寄售MRP+SS（連續(xù)需求有預(yù)測(cè)）定期采購(gòu)（間斷需求有預(yù)測(cè)）Min-max（無預(yù)測(cè)）VMIJIT買方強(qiáng)勢(shì)MRP+SS（連續(xù)需求有預(yù)測(cè)）定期采購(gòu)（間斷需求有預(yù)測(cè)）Min-max（無預(yù)測(cè)）買方弱勢(shì)信息共享ABC分類法 A 類物品，大約有20%的物料，占用了80%的金額 B類物品， 大約有30%的物料，占用了15%的金額 C類物品， 大約有50%的物料，占用了5%的金額對(duì)預(yù)測(cè)要求非常高！是否一次性需求？N是否間斷型需求？N需求是否穩(wěn)定？Y

42、1. 六西格瑪法2. 預(yù)測(cè)偏差法YYN按預(yù)測(cè)備貨或buy to order按預(yù)測(cè)備貨或buy to order1. 歷史類推法2. 定期采購(gòu)法2 安全庫(kù)存首先一定要理解什么是安全庫(kù)存！1）六西格瑪法安全庫(kù)存是用來防止需求或供給的不確定性的。 在提前期內(nèi)需求的變化。 下訂單頻率。 期望的客戶滿意度。 提前期的長(zhǎng)短。安全庫(kù)存 = 安全因數(shù)X標(biāo)準(zhǔn)偏差期望客戶滿意度 %50.0080.0084.1390.0095.0097.7298.0099.0099.8799.9399.99685標(biāo)準(zhǔn)偏差的安全因數(shù)0.000.841.001.281.652.002.052.333.003.204.00安全因數(shù)(sa

43、fety factor)月份123456789101112預(yù)測(cè)100100100100100100100100100100100100實(shí)際11010070110120120130801008010080例如：下表示某公司去年的預(yù)測(cè)和實(shí)際需求，如果公司希望在今年能夠保持99%的客戶滿意度，那么根據(jù)去年的數(shù)據(jù)，今年的安全庫(kù)存是多少？月份123456789101112預(yù)測(cè)100100100100100100100100100100100100實(shí)際11010070110120120130801008010080差異100-3010202030-200-200-20平方10009001004004009

44、0040004000400total4000Sigma=19安全庫(kù)存 =19*2.33 = 44.3采購(gòu)間隔期和lead time對(duì)于安全庫(kù)存的影響？400011120012002） 歷史類推法wk160wk290wk370wk4110wk5105wk690wk780wk5080wk5175wk5270 這是去年每周的庫(kù)存報(bào)表，該物料去年設(shè)置的安全庫(kù)存是100pcs，你覺得合理嗎？ 今年的銷售量預(yù)計(jì)比去年增加20%，你覺得今年合理的安全庫(kù)存量應(yīng)該設(shè)多少？3） 預(yù)測(cè)偏差法安全庫(kù)存=采購(gòu)周期內(nèi)的需求*預(yù)測(cè)偏差物料A2012年的預(yù)計(jì)使用量約5200pcs，該物料采購(gòu)周期6wks，該公司的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率大

45、約70%左右，請(qǐng)為物料A設(shè)定合理的安全庫(kù)存 何謂呆滯料？是不是廢料？ 呆滯料有哪些特征？ 呆滯料該如何鑒定？ 呆滯料處理應(yīng)遵循三及時(shí)原則。3 呆滯料處理借新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)消耗呆滯料打折扣賣給原供應(yīng)商促銷調(diào)撥使用轉(zhuǎn)為售后服務(wù)和維修用成品、半成品采購(gòu)拆解索賠報(bào)廢處理呆料處理的可行途徑品名出入庫(kù)數(shù)據(jù)平均出庫(kù)量(一天)庫(kù)存保有天數(shù)(天)結(jié)余(個(gè))入庫(kù)累計(jì)(個(gè))出庫(kù)累計(jì)(個(gè))月末庫(kù)存數(shù)(個(gè))ABCDE520320825936212802208510743337545017512527514259073575220物料分析報(bào)表供應(yīng)商所有權(quán)轉(zhuǎn)移備件庫(kù)存制造生產(chǎn)4 VMI傳統(tǒng)的庫(kù)存管理供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商VM

46、I管理實(shí)質(zhì)供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商持有緩沖庫(kù)存VMI配送中心制造商幾乎沒有庫(kù)存供應(yīng)商供應(yīng)商地點(diǎn)靠近制造商所有權(quán)轉(zhuǎn)移供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vender Managed Inventory， VMI）由供應(yīng)商來管理用戶制定的庫(kù)存;庫(kù)存存放在供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)里, 隨用隨送。VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，以雙方都獲得最低成本為目標(biāo)，在一個(gè)共同的框架協(xié)議下把用戶的庫(kù)存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)

47、商行使庫(kù)存決策的權(quán)力，并通過對(duì)該框架協(xié)議經(jīng)常性的監(jiān)督和修正使庫(kù)存管理得到持續(xù)的改進(jìn)。供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）VMI模式合作伙伴原則互惠原則目標(biāo)一致原則相互信任原則信息共享原則持續(xù)改進(jìn)原則VMI的運(yùn)行原則VMI實(shí)施后的收益 降低存貨； 加快項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程； 通過需求合作關(guān)系的建立減少總采購(gòu)量； 減少供應(yīng)商的數(shù)目； 通過改進(jìn)供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與用戶之間的流程節(jié)約采購(gòu)時(shí)間； 提高供應(yīng)鏈的持續(xù)改進(jìn)能力； 加強(qiáng)供應(yīng)商的伙伴關(guān)系； 降低存貨過期的風(fēng)險(xiǎn)； 與供應(yīng)商合作改進(jìn)產(chǎn)品性能，提高產(chǎn)品質(zhì)量； 通過用戶對(duì)供應(yīng)商的授權(quán)，促進(jìn)供應(yīng)商與用戶之間的交流； 降低采購(gòu)訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易成本。 VMI對(duì)分

48、銷商運(yùn)作的影響閱讀奧的斯案例，根據(jù)你的理解，你會(huì)采取那些措施呢？分組討論3/1，接單。100A，3/20交付3/2，合同評(píng)審3/3，下達(dá)采購(gòu)訂單3/10，到料質(zhì)檢3/10，入庫(kù)儲(chǔ)存3/12，車間領(lǐng)料3/17，等待3/18，質(zhì)檢3/14，在線生產(chǎn)3/18，入庫(kù)儲(chǔ)存3/12，排隊(duì)等待上線3/19，發(fā)貨5 JIT案例共享某公司雖然規(guī)模小，但是管理得井井有條，利潤(rùn)率也頗高。2007年初，公司迎來了巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)，規(guī)模一下子擴(kuò)展到300多人，銷量也翻了好幾倍。但隨之而來的問題是，銷售盲目接單，盲目確認(rèn)，經(jīng)常出現(xiàn)加急訂單，訂單變更等，導(dǎo)致計(jì)劃混亂，常常無法按時(shí)交貨，客戶投訴。而庫(kù)存金額更是高得驚人，可是斷貨現(xiàn)象卻屢有發(fā)生，采購(gòu)部門人員不斷增加，但庫(kù)存和斷貨現(xiàn)象絲毫不見下降。公司高層聽說ERP可以提高企業(yè)工作效率，在生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃方面能為企業(yè)