企業(yè)戰(zhàn)略管理特點

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理特點關(guān)鍵戰(zhàn)略問題 1. 企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？2. 如果不加改變，12510年后企 業(yè)將處于什么位置？這個結(jié)果可以接受嗎？3. 如果不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取哪些特別措施？由此會帶來哪些風(fēng)險和回報？引 言第一章 戰(zhàn)略管理概論戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的本質(zhì)戰(zhàn)略管理理論的演進戰(zhàn)略管理的特點及作用戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理系統(tǒng)1 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：在眾多的關(guān)于戰(zhàn)略的定義中，介紹茨博格H.Mintzberg)對于戰(zhàn)略定義的獨特認(rèn)識。戰(zhàn)略是：一種方案(Plan)：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體 化的方案，用來實現(xiàn)企業(yè)的根本目標(biāo)。杜拉克一種計策(Ploy)：指在特定的環(huán)境下，企業(yè)將戰(zhàn)略作為威

2、脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種具體手段。一種模式(Pattern)：這種定義將戰(zhàn)略表達為一系列的行為。一種定位(Position)：一種觀念(Perspective)：戰(zhàn)略是一種觀念的重要實質(zhì)在于，它同價值觀、文化、理想等精神內(nèi)容一樣為企業(yè)成員所共享。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和開展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的根底上，確定和選擇到達目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。. .戰(zhàn)略管理：一種總體性謀劃要素： 1.外部環(huán)境 2.內(nèi)部環(huán)境及能力現(xiàn)狀 3.戰(zhàn)略目標(biāo) 4.為到達目標(biāo)所選擇的途徑 5.為到達目標(biāo)所采取的手段充分利用公司的時機和

3、威脅去評價企業(yè)的現(xiàn)在和未來環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢去評價企業(yè)的內(nèi)部條件。關(guān)鍵詞：時機和威脅外部 優(yōu)勢和劣勢內(nèi)部2 戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論 按照內(nèi)容所涉及的范圍和影響的程度，人們將管理理論分成以下三個不同層次： (1)管理根底：管理數(shù)學(xué)、管理經(jīng)濟學(xué)、管理心理學(xué)、管理組織學(xué)、管理思想等。(2)職能管理：生產(chǎn)管理、市場營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理、研發(fā)管理。(3)戰(zhàn)略管理：以1 、2為根底，還融合了政治學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)知識。2 戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能 美 羅伯特卡茨將管理者能力分成3方面技術(shù)能力戰(zhàn)術(shù)能力、人際關(guān)系能力社會能力、思維能

4、力戰(zhàn)略能力。目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)開展3 戰(zhàn)略管理理論的演進科學(xué)管理先驅(qū)：法約爾和泰羅對企業(yè)方案的奉獻長期規(guī)劃時代戰(zhàn)略規(guī)劃時代戰(zhàn)略管理時代企業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略管理經(jīng)歷以下四個階段的演變： 根本的財務(wù)規(guī)劃。通過努力做到與預(yù)算相符，尋求更好的運營控制。 以預(yù)測為根底的規(guī)劃。通過預(yù)測下一年度以后的情況，尋求更有效的成長規(guī)劃。 外部導(dǎo)向的規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 。通過戰(zhàn)略性思考，尋求對市場和競爭作出更快反響。 戰(zhàn)略管理。管理所有資源，尋求競爭優(yōu)勢，取得未來的成功。 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進過程. .戰(zhàn)略的開展起源：安索夫60年代 企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營的主線。概念的形成：安德

5、魯斯公司戰(zhàn)略的概念1971年 把公司能做什么與做什么劃上句號。重點突破：邁克爾波特競爭戰(zhàn)略1981年 五種力量模型核心競爭力概念的出現(xiàn)：把戰(zhàn)略管理推向新的階段4 戰(zhàn)略管理的特點及作用企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初是由安索夫在其1976年出版的從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理一書中提出的。定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。4 戰(zhàn)略管理的特點和作用特點：1.戰(zhàn)略管理具有全局性2.戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高級管理人員3.管理戰(zhàn)略涉及企業(yè)大量資源的配置問題；4.戰(zhàn)略管理

6、從時間上來說具有長遠性5.戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素4 戰(zhàn)略管理的特點和作用作用：增強對環(huán)境的適應(yīng)性統(tǒng)一思想發(fā)揮其綱領(lǐng)性的作用提高資源利用的協(xié)同作用增強創(chuàng)新性學(xué)習(xí)成為戰(zhàn)略管理的一局部 戰(zhàn)略管理的主要價值是幫助企業(yè)成功地在動態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境中運營。 學(xué)習(xí)型組織一個既具有創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)移知識的技能，又能根據(jù)新的知識來調(diào)整行為的組織。戰(zhàn)略管理對公司業(yè)績有何影響 對小公司來說，是非正規(guī)化過程，可以不定期、非正式地進行規(guī)劃。 對大公司來說，必須要有正規(guī)的、更高明的體系來確保戰(zhàn)略規(guī)劃引導(dǎo)公司獲得成功。 . .觸發(fā)事件就是引發(fā)戰(zhàn)略變革的某些事。它們可能包括： 新任首席執(zhí)行官：通過問一系列令人發(fā)窘

7、的問題，新任首席執(zhí)行官會撕開“沾沾自喜的面紗，迫使人們?nèi)ふ夜敬嬖诘恼嬲颉?外部機構(gòu)的干預(yù)：公司的銀行突然拒絕同意給予新的信貸或突然要求全部歸復(fù)原來的信貸。 所有權(quán)變更的威脅：其他公司可能會通過購置公司的普通股發(fā)動一場收購。 管理層意識到業(yè)績差距：當(dāng)業(yè)績沒有到達預(yù)期時，就會存在業(yè)績差距。 啟動戰(zhàn)略：觸發(fā)事件5 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析：一個企業(yè)的戰(zhàn)略包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩局部。戰(zhàn)略選擇及評價：其實質(zhì)就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索制定以及選擇。戰(zhàn)略實施及控制：一個企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過具體化的實際行動才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。什么是環(huán)境分析 環(huán)境分析是從外部與

8、內(nèi)部環(huán)境中監(jiān)測、評估與提取信息，交給公司的關(guān)鍵人員。外部環(huán)境包括時機與威脅的變量，它們存在于公司外部。這些變量組成了公司的生存環(huán)境。它們也許是宏觀社會環(huán)境總的開展趨勢，或者是公司經(jīng)營的特定環(huán)境，常常是指它所在的產(chǎn)業(yè)。內(nèi)部環(huán)境包括優(yōu)勢與劣勢的變量，它們存在于公司內(nèi)部。這些變量組成了公司的工作環(huán)境。它們包括公司的結(jié)構(gòu)、文化與資源。 戰(zhàn)略管理過程什么是戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略制定是考慮到公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地管理環(huán)境中的時機與威脅，而開發(fā)的長期規(guī)劃。它包括明確公司使命、確定可到達的目標(biāo)、形成戰(zhàn)略、確立政策指南。什么是使命 一個組織的使命就是其目的，也就是它存在的理由。廣義的使命陳述是關(guān)于公司在做什么業(yè)

9、務(wù)的模糊的、一般性的陳述。狹義的使命陳述是關(guān)于公司在做什么業(yè)務(wù)的明確的陳述。 戰(zhàn)略管理過程什么是戰(zhàn)略制定 什么是目標(biāo)目標(biāo)是所規(guī)劃行動的最終結(jié)果。它們表達出到什么時間、盡可能保質(zhì)保量完成什么任務(wù)。完成一系列公司目標(biāo),就可實現(xiàn)公司的使命.公司主要在以下各方面建立目標(biāo):獲利性(凈利);效率(低本錢);成長性(總資產(chǎn) 銷售額的增長);資源使用效率(投資回報率)聲譽;對員工的奉獻;對社會的奉獻;市場領(lǐng)先和技術(shù)領(lǐng)先等. 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略描述公司總的方向，主要是在增長、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類的管理等方面的態(tài)度。公司戰(zhàn)略包括總方向、組合分析與家教戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次上，它重點強調(diào)公

10、司產(chǎn)品或效勞在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細分市場中競爭地位的提高。經(jīng)營戰(zhàn)略包括競爭戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略為營銷、研究開發(fā)等職能領(lǐng)域所采用，它們通過最大化資源產(chǎn)出率來實現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。它考慮如何建立和培育能力，以給公司或事業(yè)部帶來競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略管理過程總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略目標(biāo)謀求長期生存 全面獲得增長和利潤謀求在特定的產(chǎn)品和細分市場上獲得增長和利潤謀求市場占有率 技術(shù)領(lǐng)先特性大型聯(lián)合企業(yè)的投資組合與多角化經(jīng)營產(chǎn)品和細分市場上的競爭產(chǎn)品與市場開發(fā)質(zhì)量及品牌競爭優(yōu)勢與行業(yè)相比與特定競爭對手相比與特定產(chǎn)品相比三種戰(zhàn)略的根本特征什么是戰(zhàn)略制定 什么是政策政策是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施

11、聯(lián)結(jié)起來指導(dǎo)決策的指南。公司運用政策來確保所有員工的決策和行動支持公司使命、目標(biāo)與戰(zhàn)略。什么是戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是通過行動方案、預(yù)算與規(guī)程的開發(fā)，把戰(zhàn)略與政策推向行動之中。 戰(zhàn)略管理過程什么是行動方案行動方案是為了完成一個單項方案要進行的行動或步驟。它使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成行動導(dǎo)向。預(yù)算用來干什么預(yù)算就是用錢來表達的行動方案。預(yù)算列出每項行動方案的費用，用于方案與控制。什么是規(guī)程規(guī)程(也稱標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程)用于詳細描述一項特定任務(wù)或工作做法的一系列步驟和技巧。它們一般都包括為了完成公司的行動方案所必須的各種行為。 戰(zhàn)略管理過程什么是評估與控制評估與控制就是監(jiān)測公司的活動與業(yè)績，其目的是比較實際業(yè)績與期望業(yè)績。

12、 業(yè)績的評估與控制是戰(zhàn)略管理過程的終結(jié)。戰(zhàn)略管理過程中有反響和學(xué)習(xí)嗎 戰(zhàn)略管理過程中包含反響與學(xué)習(xí)過程 戰(zhàn)略管理過程什么使決策具有戰(zhàn)略性與其他決策有所不同，戰(zhàn)略決策應(yīng)對的是整個組織的未來，具有以下三個特征： 非常規(guī)性：戰(zhàn)略決策不常有，一般也無先例可循； 重要性：戰(zhàn)略決策的結(jié)果會支配大量資源，所以要求大量投入； 指導(dǎo)性：戰(zhàn)略決策為整個組織內(nèi)的低層次決策和未來行為設(shè)定先例。 戰(zhàn)略決策. .管理者如何更好地進行戰(zhàn)略決策建議采用包括以下8個步驟的戰(zhàn)略決策過程： 評估當(dāng)前業(yè)績：a)用投資收益率、贏利性等評估當(dāng)前業(yè)績； b)評估公司當(dāng)前戰(zhàn)略態(tài)勢使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略與政策； 評估公司治理：也就是公司董事會和高層

13、管理者的業(yè)績； 分析外部環(huán)境：找到顯示出時機與威脅的戰(zhàn)略因素； 分析內(nèi)部環(huán)境：找到?jīng)Q定優(yōu)勢與劣勢的戰(zhàn)略因素； 管理者如何更好地進行戰(zhàn)略決策 綜合分析戰(zhàn)略要素SWOT： a指出問題所在的領(lǐng)域； b評價公司使命與目標(biāo)，并按照需要進行修訂； 總結(jié)、評估并選擇最正確戰(zhàn)略方案：主要按照第5步的分析進行； 執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略：通過行動方案、預(yù)算與有關(guān)規(guī)程進行； 評估所執(zhí)行的戰(zhàn)略：通過反響系統(tǒng)控制行為，以確保最小程度地偏離原戰(zhàn)略。 6 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度等的總稱。一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)性程度隨企業(yè)不同而不同。所謂標(biāo)準(zhǔn)性是指在決策中，系統(tǒng)在成員、

14、職責(zé)、權(quán)力以及自由處置權(quán)等方面所預(yù)先明確的程度。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)性通常與兩個因素有非常大的關(guān)系：即企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的開展階段。明茨博格認(rèn)為，一些企業(yè)，尤其是小型企業(yè)可能采取“企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式。在另一個極端，對戰(zhàn)略的評價是一個范圍廣泛的、標(biāo)準(zhǔn)的和具有多層次的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個局部。這種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式被稱為“方案性模式，它通常被大型企業(yè)采用。處于上述兩種極端模式之間的第三種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)就是“適應(yīng)性模式。什么是明茨伯格的戰(zhàn)略決策模式根據(jù)明茨伯格的說法，典型的戰(zhàn)略決策有： 企業(yè)家模式。在這種戰(zhàn)略決策模式中，戰(zhàn)略是由一個鐵碗人物制定的。它關(guān)注的焦點是機遇，而問題是次要的。 適應(yīng)模式。這種模

15、式的特點是響應(yīng)現(xiàn)有問題，給出解決方案，而不是主動尋求新時機。決策中爭論的焦點是目標(biāo)的優(yōu)先順序。 規(guī)劃模式。這種戰(zhàn)略決策模式涉及到系統(tǒng)收集用于情景分析的信息，總結(jié)出多種可行戰(zhàn)略，以及選擇最適宜的戰(zhàn)略。 三種模式的特點及適應(yīng)條件戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的模式自上而下的模式： 特點：企業(yè)的高層管理決定整個企業(yè)的經(jīng)營方向，并對各個事業(yè)部或各個部門提出如何到達這一方向的具體指導(dǎo)。自下而上的模式： 特點：企業(yè)采用這種模式時，高層管理人員對各個事業(yè)部不給出任何指導(dǎo)原那么，而是要求各個事業(yè)部提交自己的戰(zhàn)略方案。上下結(jié)合的模式： 特點：在制定方案的過程中，不僅總部和各個事業(yè)部的直線管理人員經(jīng)常聯(lián)系和對話，而且總部和各個

16、事業(yè)部的職能管理人員也參與方案制定活動。 小組方案的模式： 特點：由企業(yè)的總經(jīng)理與其它的高層管理人員組成一個方案小組，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，定期地共同討論和處理企業(yè)所面臨的問題。 7 公司治理和社會責(zé)任董事會的角色高層管理的角色戰(zhàn)略決策者的社會責(zé)任 公司是不同群體為了共同利益而建立起來的機構(gòu)。這些不同的群體分別提供資金、專業(yè)技能與勞動。在公司里，投資者或股東參與公司利潤分享，但不負(fù)責(zé)實際經(jīng)營；管理者經(jīng)營公司，但不必為公司出資。股東選舉其代表-董事來維護自己的利益。作為股東代表，董事既有權(quán)力，也有義務(wù)確定公司的根本政策，并確保它們得到貫徹實施。董事會有義務(wù)審批所有可能影響到公司長期績效的決策，代表股東監(jiān)

17、督高層管理人員來治理公司。 公司治理是指在決定公司開展方向和取得績效的過程中。董事會、管理層和股東三者之間的關(guān)系。 2.1 公司治理. .董事會的角色董事會的職責(zé)：確定公司戰(zhàn)略、總體方向、使命或遠景目標(biāo)。高層經(jīng)理任免權(quán)控制、監(jiān)督或指導(dǎo)高層管理者審批資源調(diào)配保護股東利益 (董事須按照謹(jǐn)慎義務(wù)行事)董事會在戰(zhàn)略管理中的作用：監(jiān)督評估與影響發(fā)起與決定董事會的角色董事會參與戰(zhàn)略管理的程度有名無實橡皮圖章參與評審一般參與積極參加催化劑即使有事，也從來都不知道做什么，一點參與都沒有。允許管理層作出所有決策，當(dāng)管理層有行動方案體意識，他購票表決。非常正式地評審管理層有選擇提交的議案。有限度、有選擇地參與一些

18、關(guān)鍵決策，、指標(biāo)或行動計劃的評審和制定。評價、質(zhì)詢并最終決定使命、戰(zhàn)略、政策與目標(biāo)；設(shè)立各種積極的董事會委員會；實施財務(wù)與管理審計。在設(shè)定和修訂使命、目標(biāo)戰(zhàn)略與政策過程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用；又有一個非常積極的戰(zhàn)略委員會。參與戰(zhàn)略管理程度低被動高主動董事會的角色董事會成員是些什么人內(nèi)部董事：來自公司內(nèi)部的董事，一般是經(jīng)理或執(zhí)行官外部董事：公司外部的董事，可以是其他公司的執(zhí)行官 獨立董事：是指不在公司擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，并 與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在 可能阻礙其進行獨立客觀判斷的關(guān)系的董事。董事會的角色關(guān)聯(lián)董事會為何有效關(guān)聯(lián)董事會直接關(guān)聯(lián)董事會：當(dāng)兩個公司擁有同一位董事或一家公司 的執(zhí)行官擔(dān)任另一家公司的董事。間接關(guān)聯(lián)董事會：兩家公司的董事會成員，同在第三家公 司如銀行，擔(dān)任董事。如何提名與選舉董事董事會的角色董事會有哪些開展趨勢：董事會中機構(gòu)投資者和其他外部董事數(shù)量增加董事和首席執(zhí)行官股權(quán)增加董事會更好地平衡盈利等經(jīng)濟目標(biāo)和滿足社會需求之 間的關(guān)系。董事會如何組織： 董事長主席與CEO 常設(shè)委員會：戰(zhàn)略委員