復(fù)旦大學(xué)戰(zhàn)略管理[通用]

1、戰(zhàn)略管理 Strategic Management復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院 蔣青云1教 材 美 弗雷德 R 戴維著，李克寧譯，戰(zhàn)略管理，第六版，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998年。 王方華、呂巍主編，企業(yè)戰(zhàn)略管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，1997年。 胡建績、陸雄文、姚繼麟編，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，復(fù)旦大學(xué)出版社，1994年。 莫禮訓(xùn)、包銘心編，戰(zhàn)略管理案例，機(jī)械工業(yè)出版社，1999年。2參 考 書 Michael Porter, 競爭戰(zhàn)略，華夏出版社，1997年。 Michael Porter, 競爭優(yōu)勢，華夏出版社，1997年。 Michael Porter, “The Competitive Advantage of

2、Nations”, Free Press,1990. Henry Mintzberg, James B. Quinn, “The Strategy Process”, 2nd ed., Prentice-Hall, 1991. Gary Hamel, C. K. Prahalad, 競爭大未來，昆侖出版社，1997年。 Price Waterhouse 公司編，21世紀(jì)CEO的經(jīng)營理念，華夏出版社，1998年。Mckinsey & Company, 價值評估，中國大百科全書出版社，1997年。 康榮平、柯銀斌著，企業(yè)多元化經(jīng)營，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999年。3第一章 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論引例：四通多元化

3、的“甜酸苦辣”一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略(Strategy)戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運(yùn)用。-克勞塞維茨戰(zhàn)爭論戰(zhàn)略就是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃和策略。-辭海42、企業(yè)戰(zhàn)略 (Corporate Strategy) 戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會作出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。- K. Andrews 戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。- J. B. Quinn戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(Plan)；一種手段(Ploy

4、)；一種模式(Pattern)；一種定位(Position)；一種視角(Perspective)。- H. Mintzberg53、戰(zhàn)略管理(Strategic Management) 戰(zhàn)略管理是指制定、實(shí)施和評價使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)。二、戰(zhàn)略管理的任務(wù) 戰(zhàn)略管理的任務(wù)是在資源配置的基礎(chǔ)上發(fā)展組織的核心能力。即要回答：我們的企業(yè)是什么？我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？-彼得 德魯克管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐6三、戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的背景及其意義急市場之需應(yīng)環(huán)境之變趕技術(shù)之潮造發(fā)展之勢 獲競爭之利戰(zhàn)略管理7四、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)容與特征1、定義組織及其邊界2、使組織與運(yùn)營環(huán)境相匹配3、配置

5、組織資源4、獲得關(guān)鍵資源，發(fā)展核心能力5、制定與戰(zhàn)略相關(guān)的經(jīng)營決策6、總結(jié)和形成組織的價值觀和期望7、影響組織的長期發(fā)展方向8五、戰(zhàn)略的層次1、公司戰(zhàn)略 (Corporate Strategy)2、競爭戰(zhàn)略或事業(yè)戰(zhàn)略 (Competitive or Business Strategy)3、經(jīng)營戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略 (Operational or Functional Strategy)9123456791011121、根據(jù)目標(biāo)評估績效并發(fā)現(xiàn)差距2、說明環(huán)境條件與差距的關(guān)系3、說明組織能力與差距的關(guān)系4、確定未來目標(biāo)，認(rèn)識差距5、描述實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要行動計(jì)劃6、確定實(shí)施計(jì)劃中每一職能所要求的資源7、將職

6、能(資源)需要匯集到企業(yè)全部(資源)需要中8、在多個事業(yè)單位之間分配資源9、在多個職能之間再分配資源10、在職能領(lǐng)域調(diào)度資源11、在職能領(lǐng)域監(jiān)督資源資源的使用12、跨事業(yè)單位監(jiān)督資源的使用10六、戰(zhàn)略管理過程及其模型1、戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略制定(Strategy Formulation) 戰(zhàn)略實(shí)施(Strategy Implementation) 戰(zhàn)略評價(Strategy Evaluation)112、戰(zhàn)略管理模型愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評價業(yè)績戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價反饋12七、戰(zhàn)略管理研究的三個視角1、全球視

7、角：全球經(jīng)濟(jì)一體化、區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化背景2、信息視角：信息社會與知識經(jīng)濟(jì)的來臨3、環(huán)境視角：可持續(xù)發(fā)展的要求八、案例：好心思食品公司 ( Hershey Foods Corporation, )13第二章 戰(zhàn)略制定：愿境與使命愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評價業(yè)績戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價反饋14引例：“自來水哲學(xué)”：奠定松下公司發(fā)展框架一、愿境、使命與組織文化、管理哲學(xué)1、 組織文化（Organization Culture） 組織文化是現(xiàn)代組織管理的最高境界； 組織文化是組織價值觀念，制度體系和行為規(guī)范的統(tǒng)一 表達(dá)；

8、組織文化是現(xiàn)代組織發(fā)展的核心動力。152 、管理哲學(xué)（Management Philosophy） 管理哲學(xué)是人類對管理實(shí)踐認(rèn)識活動的至高境界； 管理哲學(xué)是管理者對自身價值的判斷，是管理活動 的根本價值觀和方法論。3、愿境 (Vision) 愿境是組織對未來景象的一種描述，是組織成員共同的憧憬。它回答這樣的問題：“我們想成為什么？”164、使命 (Mission) 使命是一個組織存在的理由，是對組織長期目標(biāo)和發(fā)展宗旨的陳述。它回答這樣的問題：“我們的業(yè)務(wù)是什么？”組織文化愿境使命管理哲學(xué)17二、愿境陳述 (Vision Statement)1、愿境陳述的要求 反映組織員工利益的共同性 體現(xiàn)組織

9、精神和管理哲學(xué) 突出組織遠(yuǎn)景目標(biāo)，描繪未來發(fā)展景象 具有激勵人心的作用 182、愿境陳述舉例 孫中山： 耕者有其田，居者有其屋。 美國石油公司： 美國石油公司將成為一家全球性的企業(yè)。它將被遍及世界的雇員、用戶、競爭者、投資者和公眾看作是卓越的企業(yè)。我們將成為其他企業(yè)衡量其績效的基準(zhǔn)。我們的標(biāo)準(zhǔn)將是創(chuàng)新、主動和團(tuán)隊(duì)工作。我們將預(yù)測變化并對其作出有效反應(yīng)，我們將創(chuàng)造機(jī)會。19三、使命陳述 (Mission Statement)1、使命陳述的基本要求 ( Vern McGinnis ) 對企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求 內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險，寬到足以是企業(yè)有 創(chuàng)造性的增長 將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)

10、別 可作為評價現(xiàn)在及將來活動的基準(zhǔn)體系 敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。202、使命陳述的基本要素 用戶 (Customers) 產(chǎn)品或服務(wù) (Products or Services) 市場 (Markets) 技術(shù) (Technology) 對生存、增長和盈利的關(guān)心 (Concern for Survival, Growth, and Profitability ) 哲學(xué) (Philosophy) 自我認(rèn)知 (Self-Concept) 對公眾形象的關(guān)心 (Concern for Public Image) 對雇員的關(guān)心 (Concern for Employees)213、使命陳述

11、的注意事項(xiàng) 應(yīng)當(dāng)較為籠統(tǒng)，而不要太具體化。這樣有利于適應(yīng)變化，發(fā)揮創(chuàng)造力；同時有效協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)者的不同需求和矛盾。 重視使命陳述的感情效果。 應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)顧客導(dǎo)向的經(jīng)營哲學(xué)。 應(yīng)當(dāng)考慮社會責(zé)任和社會政策。224、使命陳述的舉例 中國共產(chǎn)黨 打土豪，分天地。 輝瑞公司 輝瑞公司是一家以科研為基礎(chǔ)的、在全球經(jīng)營的醫(yī)療保健品公司。我們的基本任務(wù)是用科學(xué)技術(shù)幫助世界人民，使他們長壽、健康和更具有生產(chǎn)能力，公司的四個業(yè)務(wù)分部分別經(jīng)營醫(yī)療保健品、家庭保健品、科技食品和獸醫(yī)用品。我們在39個國家進(jìn)行生產(chǎn)，在全球各地都可以得到我們的產(chǎn)品。235、使命陳述的評價注：在表中空格內(nèi)填入“是”、“否”或 “ + ”、

12、“ - ”號24愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評價業(yè)績戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價反饋第三章 戰(zhàn)略制定：外部分析與評估25引言：新經(jīng)濟(jì)時代的到來一、外部分析 (環(huán)境掃描)1、外部分析的基本涵義 外部分析是指識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢與事件，從而確認(rèn)可以使企業(yè)受益的機(jī)會和應(yīng)當(dāng)回避的威脅。262、外部分析的主要因素經(jīng)濟(jì)因素社會、文化、人口和環(huán)境因素政治、法律和政府因素科學(xué)、技術(shù)因素競爭者供應(yīng)商分銷商債權(quán)人用戶雇員社區(qū)管理者股東工會政府行業(yè)協(xié)會特殊利益集團(tuán)產(chǎn)品服務(wù)市場自然環(huán)境企業(yè)面對的機(jī)會和威脅( PEST 模

13、型)27二、經(jīng)濟(jì)因素28三、社會、文化、人口及環(huán)境因素29 社會階層文化轉(zhuǎn)型和文化變遷 可持續(xù)發(fā)展 “垮掉的一代”與“X一代” 30四、政治、政府及法律因素31 政治民主化進(jìn)程 政治穩(wěn)定性 政治風(fēng)險 法律體系及其效率 政府威信 32五、科學(xué)、技術(shù)因素1、信息技術(shù) 超大規(guī)模集成電路 通訊技術(shù)革命 Internet/Intranet及信息高速公路 電腦及網(wǎng)絡(luò)技術(shù) CIO的出現(xiàn) EDI 332、制造技術(shù) CAD CAM FMS CIMS Agile Manufacturing 343、科學(xué)研究 基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和開發(fā)研究 前沿科學(xué)研究 重大發(fā)明創(chuàng)造 大學(xué)與科研機(jī)構(gòu) 科學(xué)技術(shù)政策 科技發(fā)展水平 教育

14、 354、有關(guān)技術(shù)環(huán)境的一些關(guān)鍵問題 公司擁有的主要技術(shù)是什么？ 公司在業(yè)務(wù)活動及產(chǎn)品和零部件生產(chǎn)中采用了何種技術(shù)？ 這些技術(shù)對各種業(yè)務(wù)活動及產(chǎn)品和零部件生產(chǎn)的重要程度如何？ 外購的零件及原材料中包含了哪些技術(shù)？ 上述外部技術(shù)中哪些是至關(guān)重要的？為什么？ 企業(yè)能否持續(xù)地利用這些外部技術(shù)？ 這些技術(shù)曾經(jīng)發(fā)生過何種變革？是哪些公司開創(chuàng)了這些變革？ 這些技術(shù)在未來可能會發(fā)生何種變化？ 公司以往對于關(guān)鍵技術(shù)曾進(jìn)行了哪些投資？ 公司技術(shù)上的主要競爭者在以往和計(jì)劃的投資內(nèi)容及投資形式如何？ 公司及其競爭者在產(chǎn)品研制與設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)及服務(wù)等方面各進(jìn)行了哪些投資？ 人們對各公司技術(shù)水平的主觀排序如何？ 公司

15、的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品是什么？ 公司的產(chǎn)品包含哪些零部件？ 這些零部件、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的成本及其價值增值結(jié)構(gòu)是什么？ 以往企業(yè)的財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略實(shí)施績效如何？ 這些績效對于現(xiàn)金增值和盈利、投資需求、業(yè)務(wù)增長、企業(yè)市場地位及份額的影響如何？ 公司現(xiàn)有技術(shù)可以有哪些應(yīng)用？36 公司實(shí)施了哪些應(yīng)用？沒有實(shí)施哪些應(yīng)用？為什么？ 在這些技術(shù)應(yīng)用方面的投資會在多大程度上擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品市場、增加企業(yè)盈利、 增強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢？這里應(yīng)當(dāng)考慮的因素包括：用戶需要與需求的變化，當(dāng) 前與正在出現(xiàn)中的細(xì)分市場，各細(xì)分市場的增長速度，企業(yè)的競爭地位及主要競爭 者可能會采取的經(jīng)營戰(zhàn)略。 公司的技術(shù)對各種應(yīng)用的重要程度如何？ 對這些應(yīng)用直

16、觀重要的其他技術(shù)有哪些？ 在各種應(yīng)用中，不同的技術(shù)有哪些區(qū)別？ 在各種應(yīng)用中相互競爭的技術(shù)有哪些？決定各種技術(shù)各自替代優(yōu)勢的因素是什么？ 這些技術(shù)正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化有哪些？ 公司應(yīng)當(dāng)考慮實(shí)施哪些技術(shù)應(yīng)用？ 公司進(jìn)行技術(shù)資源投資的優(yōu)先順序是什么？ 公司為實(shí)現(xiàn)目前的經(jīng)營目標(biāo)需要哪些技術(shù)資源？ 公司技術(shù)投資的水平及增長速度應(yīng)為如何？ 哪些技術(shù)投資應(yīng)當(dāng)予以削減或取消？ 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目前的經(jīng)營目標(biāo)需要增加哪些新技術(shù)？ 公司的技術(shù)及業(yè)務(wù)組合對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響如何？37六、外部分析方法：外部因素評價矩陣 ( External Factor Evaluation EFE Matrix) 列出在外部分析過

17、程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素(在 10-20個之間)； 賦予每一因素以適當(dāng)權(quán)重； 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度 進(jìn)行評分； 計(jì)算每一因素的加權(quán)評分值； 將所有因素的評分值相加，得到企業(yè)的總評分。38七、案例討論：尼達(dá)公司在美國 (A，B)EFE 評價矩陣：一個例子注：評分表示公司戰(zhàn)略是否對各因素作出了有效的反應(yīng)。4=反應(yīng)很好； 3=反應(yīng)超過平均水平；2=反應(yīng)一般；1=反應(yīng)很差39一、基本競爭因素分析1、競爭成功因素 市場份額 準(zhǔn)確理解并記住企業(yè)的業(yè)務(wù) 持續(xù)改進(jìn) 創(chuàng)新 成功的收購 人 重視產(chǎn)品質(zhì)量第四章 戰(zhàn)略制定：產(chǎn)業(yè)競爭分析引言：SONY的產(chǎn)業(yè)觀402、與競爭相關(guān)的問題 主要競爭者的優(yōu)勢是

18、什么？ 主要競爭者的弱點(diǎn)是什么？ 主要競爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？ 主要競爭者對影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢最可能作出何種反應(yīng)：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、 社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭。 主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何？ 本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何？ 相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品或服務(wù)的市場定位如何？ 新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模如何？ 導(dǎo)致公司在本產(chǎn)業(yè)中目前的競爭地位的主要因素是什么？ 近年來，主要競爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化？ 為什么會發(fā)生這樣的變化？ 本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何？ 替代產(chǎn)品或服務(wù)會在多大程度上對本產(chǎn)業(yè)中

19、競爭者構(gòu)成威脅？413、競爭與合作(競合) 一般合作(有形與無形合作) 戰(zhàn)略聯(lián)盟(多元化合作)二、產(chǎn)業(yè)競爭分析1、數(shù)據(jù)收集與評價 收集來源及形式 數(shù)據(jù)評價：對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)及年度目標(biāo) 是主要的；可度量；數(shù)量相對少； 適用于所 有競爭者；分層次。422、競爭情報(bào)(Competitive Intelligence)活動 對產(chǎn)業(yè)及其競爭者狀況進(jìn)行基本的了解； 確認(rèn)競爭者處于劣勢的領(lǐng)域，并估價某些戰(zhàn)略行動 對競爭者將產(chǎn)生的影響； 確認(rèn)競爭者可能會采取的將威脅本企業(yè)市場地位的 舉動。3、基準(zhǔn)化 ( Benchmarking ) 瞄準(zhǔn)目標(biāo)、不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)、最終超越434、產(chǎn)業(yè)預(yù)見 (Gary Ha

20、mel & C. K. Prahalad) 產(chǎn)業(yè)技術(shù)預(yù)見：摩爾定律 產(chǎn)品發(fā)展預(yù)見：NC？PC？的爭論 產(chǎn)業(yè)市場預(yù)見：Microsoft定理：你賣得越多，你就 賣得越多。 競爭戰(zhàn)略預(yù)見：APPLE與IBM的故事 445、Michael Porter 的“ 五種力量模型”潛在的競爭對手企業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的對抗替 代 品買主供貨商加入競爭的威脅談判能力供貨商的買主的談判能力替代品的威脅456、競爭態(tài)勢矩陣 ( Competitive Profile Matrix CPM )三、案例討論：三星集團(tuán)與韓國主題公園46引言：WTO與中國一、全球化（Globalization）第五章 戰(zhàn)略制

21、定：國際環(huán)境分析1. 經(jīng)濟(jì)全球化 全球市場一體化 全球生產(chǎn)一體化472. 貿(mào)易自由化 世界貿(mào)易組織(WTO) 區(qū)域經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟：歐洲聯(lián)盟(EC)、北美自由貿(mào)易協(xié)定 (NAFTA)、安第斯條約(Andean Pact)、 東南亞國家聯(lián)盟(ASEAN)1. 通訊革命2. 電子商務(wù)(E-Commence, E-business)3. 數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)(Digital Nervous System)二、Internet發(fā)展與信息時代的到來3. 市場經(jīng)濟(jì)制度的全球認(rèn)同481. 東南亞、俄羅斯和南美洲金融、債務(wù)危機(jī)2. 日本、韓國的金融體系改革3. 歐洲統(tǒng)一貨幣1. 發(fā)達(dá)國家的對外投資2. 發(fā)展中國家跨國公司的興

22、起3. 中國企業(yè)的對外直接投資三、 金融危機(jī)與金融改革四、對外直接投資(FDI)與跨國公司(TNCs)的 飛速發(fā)展49五、全球競爭態(tài)勢的變化1. 國際產(chǎn)業(yè)分工與競爭（Vernon的國際產(chǎn)品生命周期 理論）2. 國際競爭優(yōu)勢的凸現(xiàn)（Porter的國際競爭優(yōu)勢理論）3. 跨國公司全球競爭加?。ㄈ蚧?jīng)營導(dǎo)向）4. 國家競爭戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型 后冷戰(zhàn)時期的經(jīng)濟(jì)競爭導(dǎo)向 日本制造與美國制造 國家間的創(chuàng)新競爭 管理文化與管理風(fēng)格的競爭 50出口進(jìn)口T1T2T3T4創(chuàng)新國家 其它工業(yè)化國家 新興工業(yè)國或發(fā)展中國家 新產(chǎn)品成熟產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品R. Vernon的國際產(chǎn)品生命周期理論51 企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和競爭要素條件需

23、求狀況相關(guān)及支持產(chǎn)業(yè)M. E. Porter的國際競爭優(yōu)勢理論六、 案例討論：北方電訊在中國52第六章 戰(zhàn)略制定：內(nèi)部分析愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評價業(yè)績戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價反饋53引言：總裁的“ 二十大失誤 ”一、內(nèi)部分析的目的和關(guān)鍵因素1、內(nèi)部分析的目的：識別企業(yè)在關(guān)鍵職能方面的優(yōu) 勢和劣勢。2、內(nèi)部分析的關(guān)鍵因素：企業(yè)資源和核心能力（Core Competence）。3、內(nèi)部分析的過程：應(yīng)當(dāng)有一個由來自企業(yè)不同部門 的管理者組成的、并有適當(dāng)工作 人員支持的專門小組來選擇10 20個最為重要的方面進(jìn)行評價

24、。54二、組織及組織文化：作為資源和能力1、組織：是通過確定任務(wù)與權(quán)力關(guān)系而實(shí)現(xiàn)組織成 員協(xié)同努力的社會群體。 組織設(shè)計(jì)：工作專業(yè)化、 部門化、 分權(quán)或授權(quán) 組織變革（Organizational Change）與組織再 造（Reengineering Organization）2、組織文化：價值觀念、制度體系和行為規(guī)范55三、管理職能分析1、計(jì)劃：資源配置與能力規(guī)劃2、組織：資源運(yùn)作與能力運(yùn)行3、領(lǐng)導(dǎo)：資源效率與能力積累4、控制：目標(biāo)保障與組織績效四、組織職能分析1、營銷：價值鏈（Value Chain）、企業(yè)邊界和市場份額2、財(cái)務(wù)與會計(jì)：成本、投資與融資、股利、M & A、關(guān) 鍵財(cái)務(wù)比率3

25、、生產(chǎn)作業(yè)：生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、物流、人力和質(zhì)量4、研究與開發(fā)：產(chǎn)品開發(fā)、工藝創(chuàng)新、基礎(chǔ)研究56五、信息資源和能力分析1、信息資源2、信息系統(tǒng)3、信息能力六、核心能力分析1、所有權(quán)2、持久性3、可轉(zhuǎn)移性4、可仿造性57七、內(nèi)部評價矩陣（Internal Factor Evaluation IFE Matrix）注：評分值 1重要劣勢；2次要劣勢；3次要優(yōu)勢；4重要優(yōu)勢58第七章 戰(zhàn)略制定：長期目標(biāo)、戰(zhàn)略 規(guī)劃和戰(zhàn)略選擇愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評價業(yè)績戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價反饋59引言：如何評價中國企業(yè)的多元化經(jīng)

26、營戰(zhàn)略？一、長期目標(biāo)（Long-Term Objectives）1、長期目標(biāo)：指人們通過實(shí)施特定戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果。2、長期目標(biāo)的特定指標(biāo)：資產(chǎn)增長、銷售增長、盈利、 市場份額、多元化經(jīng)營的程度 和性質(zhì)、縱向一體化的程度和 性質(zhì)、每股收益以及社會責(zé)任 等。3、長期目標(biāo)的應(yīng)有特征：數(shù)量化、可度量、能實(shí)現(xiàn)、好 理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可 接受。60二、基本戰(zhàn)略類型1、公司戰(zhàn)略：擴(kuò)張戰(zhàn)略 一體化：前向/ 后向/ 橫向一體化 多元化：集中/ 橫向/ 混合多元化 密集化：市場滲透/ 市場開發(fā)/ 產(chǎn)品開發(fā)2、公司戰(zhàn)略：聯(lián)盟戰(zhàn)略 R & D 合作 合營企業(yè) 關(guān)系企業(yè)613、公司戰(zhàn)略：防御戰(zhàn)略 收縮 （Ret

27、renchment）或重組（Reorganization） 剝離（Divertiture） 清算（Liquidation）4、競爭戰(zhàn)略：Michael Porter的一般戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先（Cost Leadership） 差異化（Differentiation） 聚焦（Focus） 速度 最優(yōu)成本？62三、戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略匹配1、SWOT矩陣632、SPACE矩陣（Strategic Position And aCtion Evaluation Matrix）FS：財(cái)務(wù)優(yōu)勢ES：環(huán)境穩(wěn)定性IS：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢CA：競爭優(yōu)勢進(jìn)取競爭保守防御 戰(zhàn)略取向64 評價指標(biāo)653、Boston 矩陣（Boston

28、Consulting Group Matrix）產(chǎn)業(yè)增長率高高低低產(chǎn)業(yè)平均增長率相對市場占有率1 : 1 5463718明星問題金牛死狗2664、GE矩陣（或IE矩陣）弱中強(qiáng)產(chǎn)業(yè)吸引力大中小企業(yè)實(shí)力（IFE評分）（EEE評分）675、大戰(zhàn)略矩陣（Grand Strategy Matrix）市場增長迅速市場增長緩慢強(qiáng)競爭地位弱競爭地位象限 I1 密集化2 一體化3 集中多元化象限 II1 密集化2 橫向一體化3 防御戰(zhàn)略象限 III1 防御戰(zhàn)略2 多元化象限 IV1 多元化2 合營企業(yè)68四、戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略決策1、QSPM矩陣（Quantitative Strategic Planning Ma

29、trix）692、戰(zhàn)略選擇中的文化因素 正面影響 負(fù)面影響3、戰(zhàn)略選擇中的政治學(xué) 殊途同歸（Equifinality） 滿意 一般化 重視更高層次問題 在重大問題的決策中提供政治參與4、董事會的作用5、利益相關(guān)者的影響五、案例討論：米諾娃公司70第八章 戰(zhàn)略實(shí)施：年度計(jì)劃、職能 戰(zhàn)略和公司政策愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評價業(yè)績戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價反饋71一、年度計(jì)劃1、年度計(jì)劃是資源配置的基礎(chǔ)2、年度計(jì)劃是評價管理者的主要尺度3、年度計(jì)劃是監(jiān)督運(yùn)作過程，使之指向長期目標(biāo)的工具4、年度計(jì)劃是公司、分部和職能部門的

30、工作依據(jù)二、公司政策1、公司政策：指具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、形式 及支持和鼓勵為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作 的管理活動。722、一般而言，公司的每一個層次和職能部門的戰(zhàn)略和 目標(biāo)都需要公司政策的支持。三、資源配置1、資源一般按年度計(jì)劃確定的優(yōu)先順序進(jìn)行配置。2、可供配置的資源有： 人力資源 物力資源 財(cái)力資源 技術(shù)資源 時間資源 信息資源73四、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配1、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略學(xué)說。（A. Chandler）制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織績效下降建立新的組織結(jié)構(gòu)組織績效得到改進(jìn)742、職能結(jié)構(gòu)：專業(yè)化分工，簡單經(jīng)濟(jì)。但存在集權(quán)傾向， 限制員工發(fā)展。3、分部結(jié)構(gòu)：職責(zé)明確、分權(quán)傾向，員工有

31、士氣。內(nèi)部 競爭，利于培養(yǎng)管理人才。但成本較高， 對公司總部的協(xié)調(diào)和控制要求很高。4、戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)：有利于大型公司的戰(zhàn)略實(shí)施。但增 加了管理層次及相應(yīng)成本。5、矩陣結(jié)構(gòu)：溝通方便，靈活性高。但對人員要求高， 易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)問題。756、柔性組織和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：提高績效，富于彈性。但對 員工要求高。五、組織變革與組織學(xué)習(xí)1、重組（Restructuring）: 一般指縮小組織規(guī)模和減少 組織層次，目的是提高組織 效能和效率。2、再造（Reengineering）: 指對工作、崗位和生產(chǎn)過程 的重新設(shè)計(jì)和重新構(gòu)造，目 的是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì) 量和服務(wù)水平，以及加快生 產(chǎn)速度等。76六、人力資源的戰(zhàn)

32、略管理1、利潤分享（Profit Sharing）制度2、收益分享（Gain Sharing ）制度（工效掛鉤）3、雇員持股制度（Employee Stock Ownership Plans, ESOP。 包括期股激勵）4、員工參與管理5、團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)文化的建立2、組織學(xué)習(xí)： 指組織不斷積累經(jīng)驗(yàn)、汲取知識以實(shí)現(xiàn) 不斷的自我超越的過程和相應(yīng)的能力。77七、營銷戰(zhàn)略管理1、營銷方式：概念與解決之道2、定位營銷3、競爭模式八、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理1、籌資方式2、投資戰(zhàn)略3、價值評估4、兼并與收購的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略78九、研究與開發(fā)戰(zhàn)略管理1、自己研發(fā)還是購買？2、工藝創(chuàng)新還是產(chǎn)品創(chuàng)新？3、基礎(chǔ)研究還是應(yīng)用研究？4

33、、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略還是跟隨戰(zhàn)略？5、獨(dú)立研發(fā)還是合作創(chuàng)新？6、自己生產(chǎn)還是出售專利？十、案例討論：佛氏計(jì)算機(jī)公司(A、B)79第九章 競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢一、 競爭戰(zhàn)略的任務(wù)尋求產(chǎn)業(yè)機(jī)會獲取有利地位打造核心能力二、基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化集中化（聚焦戰(zhàn)略）速度最優(yōu)成本80基本競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)低成本地位可察覺的獨(dú)特性整個產(chǎn)業(yè)范圍總成本領(lǐng)先差異化特定細(xì)分市場聚焦戰(zhàn)略最優(yōu)成本81三、競爭優(yōu)勢低成本差異化速度四、價值鏈及其分析五、價值模塊、價值鏈和價值系統(tǒng)的解構(gòu)與重組價值模塊及其組合外包與內(nèi)部化虛擬企業(yè)與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)邊界與競爭優(yōu)勢82企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人 力 資 源 管 理技 術(shù) 開 發(fā)采 購服務(wù)經(jīng)營銷售發(fā)

34、貨后勤生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)貨后勤促 銷技術(shù)文獻(xiàn)推銷隊(duì)伍業(yè)務(wù)推銷隊(duì)伍管理廣 告營銷管理輔助活動 差 額基本活動 差 額83六、 競爭地位與競爭戰(zhàn)略低成本與“ 夾在中間”差異化與徘徊猶豫七、第一位企業(yè)（領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)）的競爭戰(zhàn)略穩(wěn)定市場穩(wěn)定競爭包圍戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略（與第一位保持距離）84八、 第二位企業(yè)（挑戰(zhàn)企業(yè)）的競爭戰(zhàn)略看準(zhǔn)時機(jī)挑戰(zhàn)注意側(cè)面進(jìn)攻，爭取在新領(lǐng)域領(lǐng)先懂得休戰(zhàn)九、第三、四位企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和第一位企業(yè)聯(lián)盟進(jìn)攻第二位企業(yè)和第五位以后企業(yè)組成集團(tuán)，尋求機(jī)會85一、國際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想 民族中心主義導(dǎo)向(Ethnocentric Orientation ) 多中心主義導(dǎo)向(Polycentric Orienta

35、tion) 地區(qū)中心主義導(dǎo)向(Regiocentric Orientation) 全球中心主義導(dǎo)向(Geocentric Orientation)第十章 國際化戰(zhàn)略86二、國際化戰(zhàn)略的基本形式 出口 許可證 合營 獨(dú)資 三、國際化戰(zhàn)略計(jì)劃的制定871. 市場特征a. 人均GNPb. 發(fā)展階段c. 產(chǎn)品生命周期階段d. 購買者行為 e. 社會/文化因素f. 物質(zhì)環(huán)境g. 市場規(guī)模/增長率2. 營銷機(jī)構(gòu)a. 分銷體系b. 傳播媒體c. 營銷研究服務(wù)3. 法律環(huán)境(法律、法規(guī)、法令、關(guān)稅、稅收等 )4. 產(chǎn)業(yè)條件a. 競爭范圍和實(shí)踐b. 技術(shù)開發(fā)5. 政府政策和態(tài)度6. 資源狀況a. 人力資源(可獲

36、得性、技能、潛力、成本)b.資金(可獲得性、成本) 7. 金融環(huán)境(收支平衡、外匯、法規(guī)等)獨(dú)特性/差異化影響相似性 /統(tǒng)一化影響繼續(xù)制定計(jì)劃一國市場環(huán)境分析尺度國際化戰(zhàn)略計(jì)劃的制定88四、國際化戰(zhàn)略的發(fā)展階段 第一階段:國內(nèi) (Domestic) 第二階段:國際 (International) 第三階段:多國( Multinational) 第四階段:全球( Global ) 第五階段:跨國( Transnational)89五、國際化戰(zhàn)略各階段的比較90組織特征91六、全球市場進(jìn)入模式 1. 出口模式 間接出口 直接出口 2. 許可證模式 特許經(jīng)營 海外制造合同 3. 合營企業(yè)模式4. 獨(dú)

37、資企業(yè)模式 新建 兼并92進(jìn)入戰(zhàn)略模式 外部因素內(nèi)部因素 國家特征 市場規(guī)模及 成長性 政治環(huán)境 經(jīng)濟(jì)和市場 基礎(chǔ)設(shè)施貿(mào)易壁壘和政府管制 直接貿(mào)易壁壘 間接貿(mào)易壁壘產(chǎn)品特征企業(yè)管理目標(biāo)國家選擇戰(zhàn)略 速度 次序 影響選擇進(jìn)入模式的因素 93 出口模式94 許可證模式95 合營企業(yè)模式96 獨(dú)資企業(yè)97七、國際 市場擴(kuò)張戰(zhàn)略98八、競爭與合作國際戰(zhàn)略合作的原因1. 企業(yè)面對復(fù)雜、混亂和不可預(yù)知的市場環(huán)境，合作是獲取技能、資源和專有技術(shù)即競爭優(yōu)勢的一條途徑。2. 合作能帶來擴(kuò)大資本回報(bào)的機(jī)會。99 國際戰(zhàn)略合作的前提1. 企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是什么？如何保證可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？2. 企業(yè)合作的收益和成本

38、是什么？ 國際戰(zhàn)略合作的形式：戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance）1. 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是由很強(qiáng)的、平時本是競爭對手的公司組成的企業(yè)或伙伴關(guān)系。（Sierra, 1995）100 戰(zhàn)略聯(lián)盟是不同國家的公司之間的長期聯(lián)合，它超出了正常的市場關(guān)系而又沒有達(dá)到兼并的地步。（Porter & Fuller, 1986）無大一體化程度市場非正式合作項(xiàng)目正式合作項(xiàng)目合作企業(yè)多數(shù)股權(quán)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟1012. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型102高度參與低度參與多數(shù)股權(quán)參與合 資 企 業(yè)R&D合伙關(guān)系許 可 證 轉(zhuǎn) 讓不同參與程度的戰(zhàn)略聯(lián)盟1033. 戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的因素 使命 戰(zhàn)略 協(xié)調(diào) 國際戰(zhàn)略合作的發(fā)展 文化

39、 組織 管理1. 關(guān)系企業(yè)（Relationship Enterprise）2. 虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise）104第十一章 戰(zhàn)略評價：綜合記分卡的引入愿境與使命陳述實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析建立長期目標(biāo)制定、評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和確立年度目標(biāo)配置資源度量和評價業(yè)績戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價反饋105引言：美國式績效評價方式是否適應(yīng)企業(yè)的長期發(fā)展？一、作為一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的綜合記分卡1、綜合記分卡（The Balanced Scorecard） 保留傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評估方法 增加對企業(yè)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長 等四個方面績效的評估 目的是使公司經(jīng)理能夠衡量自己的經(jīng)營單位如 何

40、為目前和未來的顧客創(chuàng)造價值，從而將企業(yè) 的短期績效和長期價值結(jié)合起來。106財(cái)務(wù)“ 要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”顧客“ 要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向顧客展示什么？”學(xué)習(xí)與成長“ 要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？”內(nèi)部業(yè)務(wù)流程“ 要股東和顧客滿意，哪些業(yè)務(wù)流程我們應(yīng)有所長？”設(shè)想與戰(zhàn)略綜合記分卡 羅伯特卡普蘭，戴維諾頓1072、綜合記分卡作為一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 綜合記分卡強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)評估方法必須融入組 織所有級別雇員的信息系統(tǒng)； 綜合記分卡將經(jīng)營單位的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚?目標(biāo)和評估方法； 綜合記分卡兼顧客觀的（可量化的）和主觀的績效 驅(qū)動因素。 綜合記分卡是一個戰(zhàn)略

41、管理系統(tǒng)：對愿景和戰(zhàn)略加以陳述和實(shí)施對戰(zhàn)略目標(biāo)和評估方法進(jìn)行溝通和聯(lián)系制訂計(jì)劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)108 對愿景和戰(zhàn)略加以陳述和實(shí)施 陳述愿景 達(dá)成共識 溝通和聯(lián)系 宣傳和教育 確定目標(biāo) 把獎懲制度和績 效評估聯(lián)系起來 戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí) 制訂共同的設(shè)想 提供戰(zhàn)略反饋 幫助進(jìn)行具有戰(zhàn) 略意義的審查和 學(xué)習(xí)制訂計(jì)劃和確定目標(biāo) 確定目標(biāo) 戰(zhàn)略倡議的銜接 資源配置 建立里程碑綜合記分卡1093、綜合記分卡的組織單位 綜合記分卡最適應(yīng)于經(jīng)營單位一級編制； 多元化集團(tuán)公司一級則需要在經(jīng)營單位基礎(chǔ)上折衷 和混合。4、綜合記分卡既適用于資源配置型戰(zhàn)略也適用于 以能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。5、

42、綜合記分卡是消除美國式評估系統(tǒng)弊病的良方110二、綜合記分卡的編制1、財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)目標(biāo)及其評估標(biāo)準(zhǔn)不僅是公司戰(zhàn)略的預(yù)期財(cái)務(wù)績效，而且是綜合記分卡其他方面目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)的最終目標(biāo)。在企業(yè)生命周期的各個階段，財(cái)務(wù)目標(biāo)及其評估標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。 成長階段：銷售增長率，市場份額 維持階段：資本回報(bào)率、經(jīng)營收入、毛利 成熟階段：現(xiàn)金流動111 企業(yè)生命周期不同階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略1122、顧客方面市場份額顧客滿意程度顧客獲得率顧客留住率從顧客處所獲得的利潤率顧客方面的核心評估指標(biāo)1133、業(yè)務(wù)流程方面識別顧客需求滿足顧客需求尋找市場創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)制造產(chǎn)品或服務(wù)提供產(chǎn)品或服務(wù)提供產(chǎn)品或服務(wù)服務(wù)顧客創(chuàng)新流程運(yùn)作流程服務(wù)流程內(nèi)部流程方面通用價值鏈模型114 基本評估指標(biāo)：創(chuàng)新流程：市場研究、R&D運(yùn)作流程：成本、TQC、JIT服務(wù)流程：反應(yīng)周期、成本、一次服務(wù)成功比率1154、學(xué)習(xí)與成長方面核心評估指標(biāo)效 果員工滿意程度留住員工員工生產(chǎn)效率員工能力技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施行動氣氛強(qiáng)化措施 評估指標(biāo)116