目標(biāo)成本管理的匯報(bào)材料cao(1)ppt課件

1、目的本錢管理的匯報(bào)資料 廣東省大寶山礦業(yè)的實(shí)際與探求 2003年7月24第一部分：實(shí)施目的本錢管理的可行性討論公司概略歷史革沿：廣東省大寶山礦業(yè)是國有獨(dú)資企業(yè)，隸屬于廣東廣業(yè)冶金，礦區(qū)始建于1958年。主營業(yè)務(wù)：公司主營鐵礦石、銅精礦、硫精礦、電解銅等產(chǎn)品。分支機(jī)構(gòu)：凡洞鐵礦、索道運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸、水電、建立、機(jī)修、營銷、工貿(mào)、物業(yè)等十一個(gè)二級(jí)分公司。消費(fèi)規(guī)模：85萬噸/年廢品鐵礦石；8000噸/年銅金屬； 25萬噸硫精礦 。 在冊職工：公司現(xiàn)有在崗職工3455人，其中工程技術(shù)人員260人。分支機(jī)構(gòu)：凡洞鐵礦、索道運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸、水電、建立、機(jī)修、營銷、工貿(mào)、物業(yè)等十一個(gè)二級(jí)

2、分公司。面臨的主要問題大量進(jìn)口鐵礦石沖擊國內(nèi)市場、公司主產(chǎn)品壓產(chǎn)以及產(chǎn)品售價(jià)下降；原資料價(jià)錢上升、增提工資、稅費(fèi)、折舊、清產(chǎn)核資呆壞帳凈損失；礦產(chǎn)資源構(gòu)造發(fā)生變化，礦石檔次下降，雜質(zhì)增多。擬采取的措施建立順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和管理方式，實(shí)行目的本錢管理，“模擬市場核算，實(shí)行本錢否決，確保實(shí)現(xiàn)廣業(yè)下達(dá)的利潤目的歷史業(yè)績回想實(shí)施目的本錢管理的主要做法加強(qiáng)本錢認(rèn)識(shí)，推行目的本錢管理制定科學(xué)合理的本錢目的 ，做好層層分解落實(shí)采取有效控制本錢措施 確保實(shí)現(xiàn)總體運(yùn)營目的加大改革力度，實(shí)施減員增效。建立新的資金管理方式，提高資金運(yùn)用效益。 加強(qiáng)原資料管理，實(shí)施采購、保管、供應(yīng)一致管理。加強(qiáng)期間費(fèi)用管理，部

3、份可變費(fèi)用實(shí)施定額管理?？刂茽I業(yè)外支出。建立嚴(yán)厲的本錢考核制度，完善鼓勵(lì)和約束機(jī)制實(shí)行目的本錢的效果管理正努力朝著高效、精干的方向開展；公司從上到下，從指點(diǎn)到員工，觀念有了很大的轉(zhuǎn)變，本錢自我認(rèn)識(shí)、本錢責(zé)任感大大加強(qiáng)；公司主產(chǎn)品鐵礦石本錢從1998年的65.39元/噸下降至2002年的53.83元/噸，降低11.56元/噸，降低率19.16%，銅精礦本錢從1998年的9530.56元/噸降至2002年的8510.32元/噸，下降1020.24元/噸，降低了10.70%。第二部分：鐵礦分公司的目的本錢制度分公司概略根本情況：北采工區(qū)、破碎廠、消費(fèi)車隊(duì)三大根本消費(fèi)單位；以及水電管理站、機(jī)修車間兩個(gè)

4、輔助單位和五個(gè)職能部室。至2002年底分公司擁有固定資產(chǎn)原值1.03億元；凈值0.40億元；在冊職工人數(shù)528人。凡洞礦區(qū)面臨的情勢：經(jīng)過30多年的開采，作業(yè)面廣、礦體分散、資源變化大、產(chǎn)量逐年減少。固定費(fèi)用比重逐年上升，給鐵礦分公司的本錢帶來極大壓力。改革措施制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新；推行目的本錢管理。實(shí)施效果1998-2002年產(chǎn)量、目的本錢考核情況詳細(xì)措施完善本錢核算網(wǎng)絡(luò) 分公司逐漸完善了以財(cái)務(wù)科為中心的三級(jí)本錢核算網(wǎng)絡(luò)。財(cái)務(wù)科是分公司目的本錢的組織和管理中心 工區(qū)、廠隊(duì)是本錢管理的重要環(huán)節(jié)班組是本錢核算的根底堅(jiān)持本錢分析制度、建立本錢核算員隊(duì)伍堅(jiān)持本錢分析制度，及時(shí)處理存在的問題，每月召開消

5、費(fèi)調(diào)度會(huì)，通報(bào)各單位執(zhí)行目的本錢情況。加強(qiáng)工區(qū)、廠隊(duì)本錢核算員隊(duì)伍的建立，是搞好本錢核算的關(guān)鍵。確定目的本錢、層層分解落實(shí)橫向：按本錢要素劃分，如：工資、燃料、動(dòng)力、大中修繕費(fèi)用等目的，分解到有關(guān)職能部門?？v向：在橫向分解的根底上，再縱向分解到分公司的工區(qū)、廠隊(duì)，工區(qū)、廠隊(duì)再進(jìn)一步分解到班組、機(jī)臺(tái)。建立一套較完善的本錢考核機(jī)制超出核定目的本錢總額部份，按1：0.5比例扣減工資總額。節(jié)余核定本錢按1：0.2添加工資總額。本錢實(shí)行月考核，累計(jì)結(jié)算。同時(shí)規(guī)定，超出目的本錢單位否決參與分公司一切評(píng)優(yōu)任務(wù)。第三部分：銅業(yè)分公司的本錢控制措施 分公司概略銅業(yè)分公司是1999年4月成立。其消費(fèi)流程主要分為原

6、礦開采 原礦破碎礦石浮選出廠運(yùn)輸。主要包括：采礦本錢和選礦本錢 按相應(yīng)比例分解到地采工區(qū)和選礦車間。各項(xiàng)目的：其本錢費(fèi)用目的：銅精礦Cu18%:8700元/噸銅金數(shù)量。硫精礦S38%：40元/噸。在核定本錢費(fèi)用范圍內(nèi)實(shí)行超一扣一。其工資總額目的：核定2003年工資總額為：448萬元。噸銅金屬量工資含量：420元/噸；噸硫精礦S38%工資含量：4.48元/噸。完成消費(fèi)年度方案和本錢費(fèi)用時(shí)，按方案提取工資總額，超產(chǎn)時(shí)那么與銷產(chǎn)率超產(chǎn)部分掛鉤，超產(chǎn)部分可按方案噸礦工資含量的0.6銷產(chǎn)率計(jì)提工資總額。一、合理制定本錢目的其質(zhì)量目的：出廠銅精礦運(yùn)至沙溪堆場，Cu檔次18%，且要有30%以上銅精礦Cu檔次

7、20%，并實(shí)行月考核制度。如出現(xiàn)出廠銅精礦Cu檔次18%，那么該取樣批次不計(jì)產(chǎn)量。出廠銅精礦運(yùn)至沙溪堆場，含水小于或等于12%，合格率95%，月考核未到達(dá)扣工資總額的0.2%。出廠硫精礦運(yùn)至沙溪堆場、礦池，含水12%，合格率95%，月考核未到達(dá)扣工資總額的0.2%。出廠硫精礦運(yùn)至沙溪堆場、礦池，S檔次38%，合格率95%，未到達(dá)的那么按超出部分產(chǎn)量折半計(jì)算；如出現(xiàn)出廠硫精礦S檔次35%，那么該取樣批次不計(jì)產(chǎn)量。不仔細(xì)履行質(zhì)量職責(zé)、工藝紀(jì)律，每次扣單位1000-5000元。出現(xiàn)艱苦質(zhì)量責(zé)任事故每次扣工資總額1%。二、制定有效的本錢控制措施規(guī)范操作規(guī)程、加強(qiáng)物料監(jiān)控大力推行節(jié)能降耗措施加強(qiáng)質(zhì)量管理

8、，做好礦樣實(shí)驗(yàn)，指點(diǎn)選礦操作三、嚴(yán)厲考核，堅(jiān)決兌現(xiàn)銅業(yè)分公司嚴(yán)厲執(zhí)行年初制定的目的考核方法，對(duì)各車間、工段進(jìn)展考核，同時(shí)加強(qiáng)勞動(dòng)管理，調(diào)動(dòng)職工積極性，提高任務(wù)效率。開展敬業(yè)愛崗的職業(yè)品德教育。第四部分：工貿(mào)分公司的目的本錢管理分公司概略工貿(mào)分公司現(xiàn)有職工76人，主要擔(dān)任物料采購、倉庫回收管理、庫存管理、質(zhì)量管理。 物資供應(yīng)的主體單位，大寶山礦消費(fèi)的重要后勤樞紐。 當(dāng)前面臨著兩個(gè)主要矛盾市場價(jià)錢趨漲與采購本錢降低之間的矛盾；資金短缺與消費(fèi)運(yùn)營、改革開展需求之間的矛盾。健全完善制度，控制本錢內(nèi)部物資調(diào)撥制度各直屬公司物資領(lǐng)用管理制度物資采購管理制度倉庫管理制度廢舊物資回收制度藥劑的采購價(jià)由每噸11

9、000多下降到8000多元，曾經(jīng)是韶關(guān)地域的最低價(jià)。 本錢比以前大幅下降，費(fèi)用總量由2001年超標(biāo)到2002年實(shí)現(xiàn)了達(dá)標(biāo)。公司在本錢控制方面獲得卓著效果第五部分：鐵路、水電分公司的改革措施 鐵路、水電是大寶山的兩個(gè)輔助消費(fèi)單位。 鐵路分公司概略：作為大寶山的輔助本錢核算中心，主要擔(dān)任公司鐵礦石、銅精礦、硫精礦三大產(chǎn)品的運(yùn)輸量。 概略在職人員：200多人，下設(shè)辦公室、消費(fèi)科、財(cái)供科、沙溪車站、洗檢車間、工務(wù)段等部門科室； 主要有蒸汽機(jī)3臺(tái)、裝卸車6臺(tái)及一條13公里長的鐵道路需進(jìn)展日常保養(yǎng)和維護(hù)，固定費(fèi)用支出較大。他們自我加壓，堅(jiān)持抓改革，深化挖潛，努力完成消費(fèi)運(yùn)營方案，積極推行鐵路、水電分公司的

10、改革措施 。結(jié)合實(shí)踐制定科學(xué)合理的目的本錢層層分解落實(shí)，完善本錢核算制度橫向：分解到各部門科室，如構(gòu)成主要本錢要素的原資料、各種油耗、機(jī)車耗煤、外委修繕費(fèi)等縱向：分解到各班組、機(jī)臺(tái)。采取相應(yīng)措施，確保目的本錢實(shí)現(xiàn)目的本錢管理改革措施為了確保總體運(yùn)營目的，分公司注重加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立健全管理制度。 全員、全過程、全方位的管理對(duì)各種設(shè)備油耗按物資耗費(fèi)定額考核對(duì)于原資料配件采購本錢的控制，那么采用懇求審批制度主要擔(dān)任礦區(qū)的水電供應(yīng)和通訊方面的任務(wù)，現(xiàn)有人員78人。水電分公司建立完善鼓勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)厲考核按月考核，季、年結(jié)算，同時(shí)對(duì)平安及其他考核目的進(jìn)展綜合考評(píng)。公司指點(diǎn)職工經(jīng)過研討與實(shí)際，制定出一套措施

11、，妥善的處理了歷史遺留問題，有效的緊縮了本錢，減少了費(fèi)用。 對(duì)于鄉(xiāng)村用電，從不收費(fèi)實(shí)現(xiàn)根本收費(fèi)，使鄉(xiāng)村用電費(fèi)用由頂峰700多萬降到100多萬，獲得了立竿見影的效果。對(duì)路燈實(shí)行技術(shù)改造，對(duì)路燈全部改裝聲控?zé)?。針?duì)供水緊張，公司實(shí)現(xiàn)從水泵到水管終端查截流失源，到家到戶一致裝上水表，完善整個(gè)計(jì)量系統(tǒng)。在通訊方面，公司在礦區(qū)內(nèi)進(jìn)展了內(nèi)部網(wǎng)的鋪建，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部通話零話費(fèi)，使礦內(nèi)通訊費(fèi)用大幅減少。第六部分：財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作方式 做好資金的管理任務(wù)，并依托科學(xué)創(chuàng)新管理方式，提高資金的運(yùn)用效益，是企業(yè)目的本錢管理的重要內(nèi)容，也是目的本錢管理的重要保證手段。過去的資金管理方式分散管理，各分公司及一些部門在銀行均

12、開設(shè)了帳戶。各分公司及部門間對(duì)內(nèi)收支那么經(jīng)過“內(nèi)部往來 科目此科目為公司內(nèi)部各結(jié)算單位相互收、付款項(xiàng)的調(diào)理帳戶掛帳。財(cái)務(wù)中心的組成既是內(nèi)部銀行，又是財(cái)務(wù)處的職能部門由原資金科和本錢綜合科“內(nèi)部往來崗位組成擔(dān)任公司內(nèi)、外日常結(jié)算，對(duì)外代表公司投融資，對(duì)內(nèi)監(jiān)控各分公司及部門的資金運(yùn)用執(zhí)行公司資金平衡方案各分公司及單位原在銀行及金融機(jī)構(gòu)開設(shè)的帳戶須在規(guī)定的時(shí)間全部銷戶，一致到結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算帳戶；同時(shí)增設(shè)“結(jié)算中心存款、“結(jié)算中心借款科目，以分公司的費(fèi)用或本錢等所需資金核定貸款額度，向結(jié)算中心辦理定額貸款；印制了內(nèi)部支票、內(nèi)部進(jìn)帳單、對(duì)外付款委托書、內(nèi)部委托收款等票據(jù)，供內(nèi)部單位運(yùn)用；詳細(xì)操作方式對(duì)

13、外收付款由結(jié)算中心一致辦理，然后再劃回各單位的存款戶。各單位及部門必需遵守：遵守信譽(yù)、履約付款；誰的錢進(jìn)誰的帳，由誰支配；“結(jié)算中心不墊款，錢貨兩 清；無論對(duì)內(nèi)或?qū)ν飧犊疃急匦枰源婵顟粲凶銐蛸Y金為前提。如資金缺乏，那么結(jié)算中心不受理該業(yè)務(wù)。結(jié)算中心緩解了公司資金短缺的矛盾，為目的本錢管理提供了保證，并處理了公司多年來財(cái)務(wù)管理上的一些問題：資金的一致集中管理，限制了內(nèi)部各單位之間相互拖欠，遏制了內(nèi)部“三角債的構(gòu)成。資金的一致集中管理，有利于資金統(tǒng)籌和調(diào)配運(yùn)用，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用。資金的一致集中管理，杜絕了公司不合理開支，防止了反復(fù)采購的景象，對(duì)調(diào)理余缺、消除積壓起到協(xié)調(diào)監(jiān)視的作用。 作為集團(tuán)公司，我們可從大寶山“結(jié)算中心運(yùn)作方式得到一些啟示：減少整個(gè)集團(tuán)公司的銀行帳戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向，有助于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部落實(shí)“抓大放小、“扶優(yōu)扶強(qiáng)政策；加強(qiáng)資金集中管理與控制，使集團(tuán)得以從總體上把握資金運(yùn)作效果、投融資情況和本身的財(cái)力