5項目組織管理

1、5 工程組織管理1主要內(nèi)容工程利益相關主體工程組織工程團隊工程經(jīng)理2導入3工程失敗的原因分析13%22%11%16%4%34%技術問題管理問題人員問題不清晰的目標其他組織問題 著名的Standish Group公司對1994年以來的技術工程情況作了調(diào)查研究，結果顯示：46的信息技術工程超出了預算并且已過期；28的信息技術工程完全失敗。另外一個調(diào)研得出了更為讓人吃驚的結果：由財富500強公司承擔的信息技術工程中，只有24的工程能被成功地完成。 4組織的概念“組織：有意識形成的職務或崗位的結構 美Harold Koontz 5為什么需要組織？目標約束委托組織人員6 摩西的岳父注意到摩西花了太多的時

2、間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 出埃及記第18章7組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(a structure of roles)。這就是組織管理的目的。 美Harold Koontz 85.1工程相關利益主體及其管理相關利益主體是指那些參與工程或者是其利益會受到工程成敗影響的個人或組織。相關利益主體的組成工程的業(yè)主工程的客

3、戶工程經(jīng)理工程實施組織工程團隊工程的其他相關利益主體95.1.1工程利益相關主體（1） 工程的業(yè)主或工程發(fā)起人工程的業(yè)主是工程的投資人和所有者。工程業(yè)主有時還是工程的直接用戶，有時甚至還是工程的實施者。但三者也可各自獨立。例如，對于一個住宅建設工程而言，房地產(chǎn)開發(fā)商不是工程的業(yè)主（開發(fā)房屋只為出售）、用戶（不住房子）和實施者（是承包商蓋房子）；但是對于一個管理信息系統(tǒng)集成工程而言，業(yè)主一般就是系統(tǒng)的最終用戶；而對于一個企業(yè)的技術攻關工程或技術改造工程而言，工程的業(yè)主、用戶和實施者就有可能都是企業(yè)自身。 105.1.1工程利益相關主體(續(xù))（2）工程的客戶或用戶任何一個工程都是為工程客戶效勞的，

4、都是供工程客戶使用的，所以在工程管理中必須認真考慮工程客戶的需要、期望和要求。 客戶可能是非常單一的，也可能是非常廣泛的。例如，一個具體的管理信息系統(tǒng)開發(fā)工程的客戶可能只是一個企業(yè)，而一個大型體育比賽或文娛演出工程的客戶可能會有許多，既包括現(xiàn)場觀看的觀眾，也包括觀看電視轉播的觀眾等等。一個工程的客戶有時可能會是多層次的，如一種新藥開發(fā)工程的客戶會包括：藥廠、醫(yī)生、病人和負擔藥費的企業(yè)與保險商等層次的工程客戶。同樣，一個工程的成功需要識別和確認工程的客戶，對于那些客戶涉及面廣而且層次多的工程，更需要很好確實認工程的各種客戶。 115.1.1工程利益相關主體(續(xù))(3)工程經(jīng)理工程經(jīng)理是負責管理整

5、個工程的人。工程經(jīng)理既是一個工程的領導者、組織者、管理者和工程管理決策的制定者，也是工程重大決策的執(zhí)行者。125.1.1工程利益相關主體(續(xù))(4)工程實施組織工程的實施組織是指完成一個工程主要工作的企業(yè)或組織。一個工程可能會有很多個實施組織，也可能只有一個實施組織。 135.1.1工程利益相關主體(續(xù))（5） 工程團隊工程團隊是具體從事工程全部或某項具體工作的組織或群體。一個工程可能會有為完成不同工程任務的多個工程團隊，也可能只有一個統(tǒng)一的工程團隊。例如，一個建設工程工程至少要有一個工程設計的工程團隊和一個工程施工的工程團隊，這兩個團隊在許多情況下是由兩個不同的工程實施組織各自的人員組成的。

6、一般工程設計工程團隊是由建筑設計院或建筑事務所的成員組成，而工程施工的工程團隊是由建筑施工單位（承包商）的人員組成。然而，對于一個企業(yè)自行完成的技術改造工程來說，它的工程團隊就是一個由企業(yè)內(nèi)部人員組成的團隊。145.1.1工程利益相關主體(續(xù))（6）工程的其他相關利益主體除了上述各種工程相關利益主體之外，一個工程還會有像供給商、貸款銀行、政府主管部門，工程涉及的市民、社區(qū)、公共社團等方面的相關利益主體或相關利益者。會對工程的成敗發(fā)生影響，都需要在工程管理中給予足夠的重視。例如，政府主管部門對于工程的管理規(guī)定，供給商的競價能力，貸款銀行的各種政策，環(huán)保組織或社團的要求，工程所在社區(qū)的利益等都是工

7、程管理中需要考慮的要素之，因為這些要素都會直接或間接地影響到工程的成敗。 155.1.2工程不同利益主體在工程管理中的角色(1)工程投資者(2)工程業(yè)主(3)工程設計者(4)工程實施者165.1.3相關利益主體之間的關系工程相關利益主體之間的關系既有相互一致的一面，也有相互沖突的一面。工程相關利益主體的要求和期望有時是不統(tǒng)一的，這就造成了工程相關利益主體會有一些不同的目標，有時這些目標還會發(fā)生相互沖突。例如：委托開發(fā)管理信息系統(tǒng)的企業(yè)部門，作為工程的業(yè)主會要求在系統(tǒng)技術性能得到保障的基礎上，系統(tǒng)的開發(fā)本錢越低越好，但是承包系統(tǒng)開發(fā)的管理信息系統(tǒng)集成公司的要求和期望是在保證技術性能的基礎上能夠獲

8、得最大的業(yè)務利潤，即工程的造價（開發(fā)費用）越高越好。175.1.3相關利益主體之間的關系(續(xù))一個房地產(chǎn)開發(fā)工程的業(yè)主看重的可能是工程的按時交工，而當?shù)卣粗氐氖枪こ處淼亩愂蘸途蜆I(yè)的增加，可是環(huán)保組織者期望的是最小的環(huán)境影響，而周圍的住戶可能希望干脆另找地點建造該工程，從而不使自己受到打攪。185.1.3相關利益主體的關系(續(xù))（1）工程業(yè)主與工程實施組織之間的利益關系通常，二者的利益關系既有相互一致的一面，這使工程業(yè)主與工程實施組織最終形成了一種委托和受托 ，也有利益相互沖突的一面（因為雙方各自都有獨立的利益、期望和目標），這會影響到工程的成功實施。例如，在一個管理咨詢工程中，工程業(yè)主與

9、管理咨詢公司之間由于有共同的利益而形成了委托與受托的關系，但是工程業(yè)主會希望盡量降低管理咨詢的本錢，使自己獲得更多的利益；但是管理咨詢公司則希望盡量提高管理咨詢工程的本錢或造價，從而獲得更多的業(yè)務收入。195.1.3相關利益主體的關系(續(xù))解決方法:工程業(yè)主與工程實施組織的這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商的方法，運用委托代理合同的方式來解決。因此在工程管理中，工程業(yè)主與工程實施組織之間都需要通過簽署各種合同去保障雙方的利益和調(diào)整雙方的利益關系。 205.1.3相關利益主體的關系(續(xù))（2）工程業(yè)主與工程其他相關利益主體之間的利益關系 例如，一條高速公路工程的業(yè)主與該工程的客戶在

10、滿足交通需求方面的利益是一致的，但是在過路收費方面的利益會出現(xiàn)沖突，過低的收費會使道路投資的回收出現(xiàn)問題而使業(yè)主受損，過高的收費會使客戶利益受損，而出現(xiàn)一局部客戶放棄使用該道路，從而使道路的投資回收同樣出現(xiàn)問題的后果。與此同時，工程的業(yè)主會與道路經(jīng)過地區(qū)的居民戶發(fā)生利益沖突，這包括居民戶會提出高額補償費（拆遷費）和增設高速公路的防噪音設施等，這同樣會使工程的成功出現(xiàn)問題。另外，工程業(yè)主還會與城市基礎設施管理部門和一些環(huán)保組織發(fā)生利益沖突，這些也會直接影響工程的成功。對于這些可能發(fā)生的工程業(yè)主與工程其他相關利益主體之間的利益沖突，工程的管理者必須在工程管理中予以充分的重視，設法做好事前的預測和控

11、制，努力合理地協(xié)調(diào)這些利益關系和解決這些利益沖突，以保障工程的成功。 215.1.3相關利益主體的關系(續(xù))(3）工程實施組織與工程其他相關利益主體之間的利益關系 噪音,污染等225.1.4 對工程主要利益主體的管理(1)重點關注關鍵利益主體(2)讓客戶滿意23思考題城市學院新校區(qū)工程涉及到哪些利益相關者?新建餐廳工程會涉及到哪些利益相關者?利益相關者245.2工程組織 工程組織是為了完成某個特定工程，而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織，它不受現(xiàn)存的職能組織構造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。工程組織管理與其它組織管理的最大區(qū)別就是工程管理更強調(diào)工程負責人的作用，

12、強調(diào)團隊的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。 25工程管理組織的特點一般組織的特點工程及工程管理的特殊性工程管理組織265.2.1工程組織類型(形式)(1)職能型(2)工程型(3)矩陣型27職能型執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager工程協(xié)調(diào)28職能型例如，當一個直線職能型組織開發(fā)一項新產(chǎn)品時，他們往往將設計階段

13、的任務稱為“設計工程，交給由設計部門人員構成的工程團隊去完成，而把新產(chǎn)品試制階段的任務稱為“試制工程，交由試制或生產(chǎn)車間人員構成的工程團隊去完成。如果在試制中遇到了問題，試制工程的人員會按照組織層次，通過部門領導去向“設計工程的人員進行咨詢和商討。這種直線職能型組織中對于開展工程管理是十分不利的。 29評價優(yōu)點：有利于企業(yè)技術水平的提升。資源利用的靈活性與低本錢。有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動。缺點：協(xié)調(diào)困難。工程組成員責任淡化。30工程型執(zhí)行主管Chief Executive工程主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員

14、Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff工程主管Project Manager工程主管Project Manager工程協(xié)調(diào)31工程型由上圖可知，這種組織的工程團隊由專職工程經(jīng)理、工程管理人員、工程工作人員和少量臨時抽調(diào)的工程工作人員構成。例如，一個管理咨詢公司中專門負責“戰(zhàn)略管理咨詢的工程團隊，有專職的工程經(jīng)理、工程管理人員和專職的工程工作人員，在開展一些特殊行業(yè)的“戰(zhàn)略管理咨詢時才會從本公司或外公司聘用少量熟悉這一特殊行業(yè)的專業(yè)人員參加工程團隊的工作。工程型組織是非常適合于開展工程和工程管理的一種組織形式，所以多數(shù)從事業(yè)務工程經(jīng)營活動的企業(yè)都采取這種組織結構和模式。 32

15、評價優(yōu)點：目標明確，統(tǒng)一指揮。有利于工程控制。有利于培養(yǎng)全面型人才。缺點：機構重復及資源的閑置。不利于技術水平的提升。不穩(wěn)定性。33弱矩陣執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager工程協(xié)調(diào)34平衡矩陣式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff工程主管 P

16、roject Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager工程協(xié)調(diào)35強矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive工程經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager工程協(xié)調(diào)職能主管Func

17、tional Manager工程經(jīng)理Project manager工程經(jīng)理Project manager工程經(jīng)理Project manager36矩陣式組織結構 優(yōu)點：工程是工作聚焦點；工程可分享職能部門人才；工程成員不擔憂工程結束后的去向；有利快速響應客戶需求；有利于保持與企業(yè)規(guī)章制度的一致性；企業(yè)可以平衡多個工程對資源的使用；人力資源使用上，有較大靈活性；缺點：工程經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的工程責任劃分不夠鮮明。成功時爭功，失敗時推委躲避；資源在多個工程之間平衡流動，容易引起工程經(jīng)理之間爭斗；要求工程經(jīng)理有能力與部門經(jīng)理協(xié)調(diào)，談判資源分配、技術支持等問題；工程成員有兩個上司；37矩陣型組織的三種

18、不同類型1、弱矩陣型組織這種組織的工程團隊不是非常正規(guī)，這種組織的工程團隊經(jīng)理和工程管理人員多數(shù)是兼職的，而且他們的權力是十分有限。由于這種組織中工程團隊的臨時性很強，它們的權力和影響力較弱，所以它們獲得各種資源的權利有限，因此這種組織被稱為弱矩陣型組織。 2、均衡矩陣型組織這種組織的工程經(jīng)理可以是專職的，也可以是兼職的，他們的權力比直線職能型組織中的工程經(jīng)理大，但是比工程型組織中的工程經(jīng)理小。這種組織獲得資源的權利也是介于直線職能型和工程型組織的工程團隊之間的。因此，這種組織被稱為均衡矩陣型組織 383、強矩陣型組織 這種組織的工程經(jīng)理和工程管理人員一般是專職的，他們的權力和他們獲得資源的權

19、利都較大。這種組織的主要資源被投入到了工程團隊中。 39（1）矩陣型組織中的工程團隊矩陣型組織從不同職能部門抽調(diào)各種專業(yè)人員組成一個個工程團隊，當這些工程團隊的任務結束以后，工程團隊的人員又可以回到原來的專業(yè)職能部門中去，所以它具有很大的靈活性。例如，一個綜合性醫(yī)院會有內(nèi)科、外科、腦系科等各種各樣的醫(yī)療科室，但是當需要組織各種救災、外援醫(yī)療隊的時候，他們會從不同的科室中抽調(diào)各種專業(yè)醫(yī)護人員，任命專門的醫(yī)療隊長，組成專門的醫(yī)療隊去完成一項救災或外援任務，但是一旦任務完成，醫(yī)療隊就會解散，這些醫(yī)護人員就各自回到自己原來的科室。40工程管理的組織結構例：某企業(yè)是以工程為基礎的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是

20、有許多工程活動有機構成。為了適應企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在工程運作過程中，工程的資源如人員經(jīng)常會受到工程經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某工程經(jīng)理為了使工程成員在工程存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在工程成員進入工程組必須接受這樣一條約束，即在工程組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位工程經(jīng)理的做法是否合理？41三種組織形式的比較組織形式優(yōu)點缺點職能式?jīng)]有重復活動；職能優(yōu)異狹隘、不全面；反應緩慢；不注重客戶項目式能控制資源；向客戶負責成本較大；項目間缺乏知識信息交流矩陣式有效利用資源；所有專業(yè)知識可供所有項目使用；促進學習交流知識；溝通良好；注重客

21、戶雙層匯報關系；需要平衡42組織環(huán)境造成的工程管理特征 組織結構特征直線職能型弱矩陣型均衡矩陣型強矩陣型項目型組織項目經(jīng)理的權限很低較低中等中等偏高很高項目全職人員幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目預算控制者職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理與項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項目經(jīng)理的稱謂項目協(xié)調(diào)人/領導項目協(xié)調(diào)人/領導項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職5.2.3工程組織設計435.2.3決定組織選擇的關鍵因素 職能式 矩陣式 工程式不確定性 低 高 高所用技術 標準 復雜 新復雜程度 低 中等 高

22、持續(xù)時間 短 中等 長規(guī)模 小 中等 大重要性 低 中等 高客戶類型(數(shù)量) 各種各樣 中等 單一對內(nèi)依賴性 弱 中等 強對外依賴性 強 中等 弱時間依賴性 弱 中等 強445.2.3不同工程組織結構適應特點職能式組織結構適合：規(guī)模小、以技術為重點工程；工程式組織結構適合：企業(yè)有多個類似工程的情況，以及長期的、大型的、重要的、復雜的工程；矩陣式組織結構適合：需要企業(yè)多個職能部門資源、技術相對復雜，但又不一定需要專業(yè)和技術人員全職工作；455.3工程團隊5.3.1工程團隊的定義5.3.2工程團隊的特性5.3.3工程團隊的組建5.3.4工程團隊的建設與開展46工程團隊(Project Team)4

23、7工程團隊例：張嘯被任命為一個工程的經(jīng)理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是工程的成員“各有其位，各就其位。他先將工程的任務進行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？ “是的，我知道我的職責了，我會努力工作的 這總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是隨著工程的進行，情況并沒有預想的順利開展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出工程組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。48工程組成員形成團隊不僅是工程成功的保證而且也能滿足

24、成員的需求495.3.1工程團隊的定義 現(xiàn)代工程管理認為： 工程團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體工程的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。 工程團隊的根本使命是在工程經(jīng)理的直接領導下，為實現(xiàn)具體工程的目標，完成具體工程所確定的各項任務而共同努力，協(xié)調(diào)一致和有效地工作。 工程團隊是一種臨時性的組織，一旦工程完成或中止，工程團隊的使命即已完成或終止，工程團隊即告解散。505.3.2工程團隊的特點為完成特定的工程而設立的專門組織，它具有很強的目的性。一種一次性的臨時組織；工程團隊強調(diào)的是團隊精神和團隊合作。團隊成員在一些情況下，需要同時接受雙重領導。工程團隊還具有漸進性和靈活性等方面的特性。 注:工程團隊建

25、設是工程獲得成功的組織保障。515.3.3工程團隊的組建共同認可的明確的目標合理的分工與協(xié)作良好的信息溝通有效的鼓勵與約束高度的信任與凝聚力民主氣氛學習是一種經(jīng)?；幕顒?25.3.4工程團隊的建設與開展塔克曼的團隊開展四個階段模型形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖53工程團隊的開展階段組建階段（TO KNOW AND TO FIND POSITION)磨合階段 (QUESTION AND PROBLEM APPEAR)正規(guī)階段 (TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS)成效階段 (TO BE OF 1+12 )解散階段 (WHERE IS M

26、Y NEXT GROUP?)54補:團隊精神與團隊績效(1)團隊精神與團隊績效的關系形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段團隊精神工作績效項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意圖55團隊精神與團隊績效(2)團隊精神的內(nèi)涵高度的相互信任相互依賴性統(tǒng)一的共同目標全面的互助合作平等的關系與積極參與自我鼓勵和自我約束56影響團隊績效的因素領導不力目標不明職責不清缺乏溝通鼓勵缺乏規(guī)章不全約束無力57 工程人力資源管理在工程擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！58何為人力資源是人力資源還是人力資源？知識功能59工程人力資源管理“企“人=“止“企業(yè)唯一真正的

27、資源是人-彼德。杜拉克工程的全過程缺少不了“人60人力資源的特征有自身需求主觀能動性不可儲存性終身可開發(fā)性消耗其他資源社會環(huán)境約束61人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得工程組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在工程組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動上他還能想處什么新“招術？他想問員工“你們真正想要什么？。你能為他出些“點子嗎？62人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當斯的公平理論63馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊轉業(yè)的工程經(jīng)理，他覺得理

28、想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預想的大，你能說出為什么嗎？64馬斯洛的需要層次理論1 生理的需要 2 平安的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我實現(xiàn)的需要 生理的需要平安的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要65赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？66赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，

29、如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關系等鼓勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現(xiàn)時機，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來開展的期望，職務上的責任感67麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因為領導說他“權利欲望太大，讓他踏踏實實工作，否則就解雇他。他覺得我想“當官又不是“不好好工作，難道按領導的說法“當官的都不是好員工嗎？68麥克利蘭的成就需要理論權利的需要社交的需要成就的需要69佛羅姆的期望理論人們在工作中的積極性或努力程度（激發(fā)）力量M是效價V和期望值E的乘積 M=VE70亞當斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情

30、，必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。71工程人力資源管理一般過程工程人力資源需求分析工程人力資源招聘與選拔工程人力資源培訓學習及使用工程人力資源績效考核工程人力資源鼓勵72工程人力資源績效考核成立專門的評估小組進行全方位的績效評價評估結果公開評估結果和人事決策直接相73工程經(jīng)理績效評價體系老王是一家工程型企業(yè)的老總，他必須管理許多工程經(jīng)理，那么從哪些方面考核這些年輕經(jīng)理呢？他的老朋友建議說，“你不要管的太多，只要他們完成任務就行。大家說這是個好建議嗎？745.4工程經(jīng)理及其角色職責工程經(jīng)理是一個工程團隊的核心人物，他的能力、素質(zhì)和工作績效直接關系工程的成敗。本節(jié)將全面

31、討論工程經(jīng)理的角色、職責、能力和素質(zhì)要求等方面的內(nèi)容。 755.4工程經(jīng)理及其角色職責 5.4.1工程經(jīng)理的角色 1工程領導者/決策人 2工程方案者/分析師 3工程組織者/合作者 4工程控制者/評價者 5工程利益協(xié)調(diào)人/促進者765.4.2工程經(jīng)理的職責(1)方案(2)組織(3)控制775.4.3 工程經(jīng)理能力素質(zhì)要求 工程的成功在很大程度上取決于工程經(jīng)理的工作，因此工程經(jīng)理必須具備保證工程成功所需的各種技能。這些技能主要包括三個方面，其一是概念性的技能，其二是人際關系技能，其三是專業(yè)性技能。 78（1）工程經(jīng)理的概念性技能（這是指工程經(jīng)理在工程實現(xiàn)過程中遇到各種意外或特殊情況時，能夠根據(jù)具體

32、情況做出正確的判斷、提出正確的解決方案，做出正確的決策和合理地安排與解決問題的技能。 包括：1、發(fā)現(xiàn)和分析問題的能力這方面的能力涉及到：發(fā)現(xiàn)問題的敏銳性、準確性和全面性；分析問題的邏輯性、可靠性和透徹性。 2、處理和解決問題的能力一個工程經(jīng)理解決問題能力的度量涉及三個方面，其一是解決問題的針對性，其二是解決問題的正確性，其三是解決問題的完善性。 793、制定和做出決策的能力這方面的能力包括：搜集信息的能力、加工處理信息的能力、根據(jù)各種信息制定行動備選方案的能力和抉擇最正確行動方案的能力。 4、靈活應對和變更的能力工程經(jīng)理靈活應變的能力主要表現(xiàn)在兩個方面，其一是對于各種變更的快速反應能力，其二是

33、靈活地運用各種手段去處理和適應各種變更的能力。 80(2)工程經(jīng)理的人際關系能力1、溝通能力工程經(jīng)理必須具備很強的溝通能力，因為工程經(jīng)理與一般運營管理人員的情況不同，他需要不斷地與工程團隊的各個成員、工程業(yè)主/客戶或他們的代理人、工程其他相關利益者以及其他組織和個人之間進行各種各樣的溝通。在這些溝通中，既有管理方面的溝通、技術方面的溝通，也有商務方面的溝通和思想感情方面的溝通；既包括書面語言的溝通，也包括口頭語言溝通和非語言溝通（各種手勢和表情等）。工程經(jīng)理必須能夠掌握各種溝通技能，以便在工程管理中能夠充分地進行信息傳遞、思想交流和影響他人的行為，為實現(xiàn)工程目標效勞。81另外，工程經(jīng)理在書面溝

34、通方面需要具備能夠讀懂，并會使用各種書面文件的能力，這包括：各種技術文件（像工程的技術圖紙、技術說明書、設計文件等使用工程語言給出的各種技術文件等）等。 822、鼓勵能力 在工程管理中，工程經(jīng)理需要不斷地鼓勵工程團隊的每個成員，使整個工程團隊能夠保持旺盛的士氣和工作的積極性，全團隊共同為實現(xiàn)工程的目標而努力。同時工程經(jīng)理還需要不斷地鼓勵自己，使自己能夠去面對和解決工程出現(xiàn)的各種問題。 3、交往能力 工程經(jīng)理是一個工程的核心人物，他必須與工程業(yè)主/客戶、工程的其他相關利益者以及工程團隊的全體成員打交道，因此他必須具備較高的人際關系交往能力，否則他將無法領導自己的團隊，無法與工程全體相關利益者保持

35、正常的工作關系。 834、協(xié)調(diào)能力工程經(jīng)理是一個工程的矛盾和沖突的中心，因為所有工程業(yè)主/客戶、工程的其他相關利益者以及工程團隊的各種矛盾和沖突多數(shù)需要工程經(jīng)理進行協(xié)調(diào)和處理。因此他必須具備處理矛盾和沖突的能力，否則他就會陷入各種矛盾和沖突之中，那樣不但無法完成工程，而且會引發(fā)各種各樣的糾紛甚至訴訟。 84（3）工程經(jīng)理的專業(yè)技能 這是指工程經(jīng)理在工程實現(xiàn)過程中所需的處理工程所屬專業(yè)領域技術問題的能力。一個工程經(jīng)理不但要有工程管理和一般運營管理方面的能力，還必須要有工程相關專業(yè)領域的知識和技能（像房地產(chǎn)工程經(jīng)理的土建和安裝專業(yè)知識與技能、化工企業(yè)建設工程經(jīng)理的化學工藝流程專業(yè)知識與技能）。 例

36、如，一個建設工程的經(jīng)理必須了解土建工程和安裝工程的根本原理和過程；一個信息系統(tǒng)開發(fā)工程的經(jīng)理必須了解系統(tǒng)調(diào)查、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計和系統(tǒng)測試的根本原理與方法，一個管理咨詢工程的經(jīng)理必須懂得企業(yè)管理的理論和實務等等。 85(4)、 工程經(jīng)理的各種素質(zhì)要求 一個工程經(jīng)理必須具備工程管理所需的根本素質(zhì)，以適合工程管理的根本要求。工程經(jīng)理的素質(zhì)主要要求包括如下幾個方面：（一）要有勇于承擔責任的精神一個工程經(jīng)理的管理責任是很重的，因為工程管理與一般運營管理不同，沒有職能管理部門去分擔各種管理責任，多數(shù)管理責任是由工程經(jīng)理承擔的，而且工程管理所處的環(huán)境又是相對不確定性的，并且在工程管理的過程中，隨時都需要工

37、程經(jīng)理做出各種決策和選擇，因此工程經(jīng)理必須具備勇于承擔責任的素質(zhì)。86（二）要有積極創(chuàng)新的精神因為工程是一次性的和獨特性的，所以往往沒有經(jīng)驗和常規(guī)方法可以借鑒，因此在工程的實現(xiàn)過程中，工程管理幾乎處處需要創(chuàng)新和探索，所以工程經(jīng)理必須具備積極創(chuàng)新的精神，任何保守的做法、教條的做法和墨守成規(guī)的做法都會給工程的實現(xiàn)帶來問題和麻煩，甚至根本就是行不通的。87（三）要有實事求是的作風工程經(jīng)理必須具有堅持原則、尊重客觀規(guī)律和堅持實事求是的作風。不管是工程業(yè)主/客戶還是上級或政府提出的要求、做出的指示，但凡有問題的工程經(jīng)理一定要認真說明和據(jù)理力爭，決不能唯唯諾諾、惟命是從，更不能貪污腐敗，違背客觀規(guī)律。（四

38、）任勞任怨積極肯干的作風工程管理的主要工作是現(xiàn)場指揮和一線的管理，這要求工程經(jīng)理需要具有吃苦耐勞、任勞任怨、身先士卒、積極肯干的作風。88（五）要有很強的自信心和使命感工程經(jīng)理的一個重要的素質(zhì)是要有很強的自信心，因為工程團隊多數(shù)時間是在工程經(jīng)理的獨立領導下開展工作的，很少有上級或職能管理人員可以依靠，他們在許多時間和問題上只能相信自己的判斷、自己的決策和自己的指揮。在這種環(huán)境下，一個工程經(jīng)理如果沒有很強的自信心就會猶豫不決、就會貽誤戰(zhàn)機，就會耽誤工程工作，所以工程經(jīng)理還需要有很強的自信心。89案例分析小李是一個稱職的工程經(jīng)理嗎？ A公司是一家生產(chǎn)電子設備的中型公司，該公司目前同時開展著10個工

39、程，并且這些工程處于不同階段。該公司擁有很多工程經(jīng)理，他們?nèi)枷蚩偨?jīng)理負責，工程團隊成員既要受職能部門經(jīng)理領導，也要受工程經(jīng)理領導。例如，電氣工程師既要歸電力工程部經(jīng)理領導，也要由所在工程的工程經(jīng)理安排工作。有些人只為一個工程工作，有些人則分時間段在各個不同的工程中工作著。 小李于某大學電氣工程專業(yè)碩士畢業(yè)后的6年間一直在該公司工作，目前級別是高級電氣工程師，向電氣工程部經(jīng)理負責。前不久，公司獲得一個200萬元的合同，小李被提升為工程經(jīng)理負責這一工程。90 小李被提升為工程經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職務空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。小王與小李的專業(yè)相同，并已獲得博士學位，而且已經(jīng)有8年的

40、工作經(jīng)驗，專業(yè)能力很強。小王進入公司后被分配到小李的工程團隊中。 由于小李不了解小王的工作方式，因此他經(jīng)常找小王談話，建議他怎樣進行方案設計等，但是小王根本不理會他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個使系統(tǒng)本錢降低的創(chuàng)新設計方案。小李聽了以后說：“盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案毫無意義，不要這樣故作高深，要踏實地做好根本的工程設計工作。這使得小王很不快樂，他覺得小李的做法根本就不像一個工程經(jīng)理所為，認為小李還是比較適合從事技術工作。 911.你認為該工程的技術人員，小王對待工程經(jīng)理小李的態(tài)度適宜嗎？2.你認為小李勝任工程經(jīng)理這個職位嗎？為什么？ 92 美國企業(yè)界提出成功的領導者應具備的條件是： （1）善于說服和影