連鎖企業(yè)員工績(jī)效管理PPT通用課件

1、連鎖企業(yè)員工績(jī)效管理第 七 章第 一 節(jié) 績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì) 薛楓從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了一家國(guó)內(nèi)大型公司當(dāng)營(yíng)銷員。在工作的頭兩三年，他的銷售業(yè)績(jī)的確不盡人意。但是，隨著對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉，社會(huì)實(shí)際范圍的擴(kuò)大，他的銷售額開(kāi)始直線攀升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司的銷售冠軍。不過(guò)，公司的政策是不公布每個(gè)營(yíng)銷員的銷售業(yè)績(jī)，避免造成相互比較，影響人際關(guān)系，所以薛楓不能夠肯定。 去年，他干得特別出色，10月底就完成了全年的銷售額，但銷售部經(jīng)理對(duì)此卻無(wú)動(dòng)于衷。盡管工作上很順利，薪水也不低，但小薛總覺(jué)得自己的勞動(dòng)沒(méi)有 引例得到應(yīng)有的回報(bào)，公司從來(lái)都不公開(kāi)每個(gè)人的業(yè)績(jī)，也從不關(guān)注營(yíng)銷員個(gè)人的銷

2、售業(yè)績(jī)。 他聽(tīng)說(shuō)另外兩家外資企業(yè)都在搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部定期將營(yíng)銷員的銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行通報(bào)、評(píng)價(jià)，并且通過(guò)各種形式對(duì)每季和年度的最佳營(yíng)銷員予以獎(jiǎng)勵(lì)。特別讓薛楓惱火的是：在上星期與經(jīng)理的談話中，經(jīng)理以這是既定政策，是公司的文化特色為由，拒絕了他的建議。 因此，當(dāng)獵頭公司與他接洽時(shí)，薛楓毫不猶豫地辭職而去。 目前許多公司的人力資源經(jīng)理們都在困惑著有關(guān)績(jī)效的問(wèn)題。在許多公司里每月例行的公事就是進(jìn)行月度、年度績(jī)效評(píng)估，但業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的最終目的卻是為評(píng)判發(fā)放獎(jiǎng)金的額度而不得不進(jìn)行的一項(xiàng)工作?？?jī)效考評(píng)不但沒(méi)有起到提高員工的工作效率、促進(jìn)公司業(yè)績(jī)提升、讓員工清楚企業(yè)對(duì)他的期望的作用，而且引起了許多員工的抱

3、怨，并且再也不把績(jī)效考核當(dāng)回事，甚至造成人才流失。有些公司看到了其副作用，干脆停止了績(jī)效考核的工作。 如何建立一套切實(shí)可行的績(jī)效考核體系，使績(jī)效考評(píng)發(fā)揮其真正的作用呢？這是許多老總和人力資源經(jīng)理們孜孜以求的問(wèn)題，也是時(shí)時(shí)困擾著他們的難題。 績(jī)效（Performance）是相對(duì)于一個(gè)人的工作而言的，指員工按照其工作職責(zé)的要求，完成工作的結(jié)果或履行職責(zé)的效果。 在企業(yè)中，員工的績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其他貢獻(xiàn)等?？?jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 績(jī)效考評(píng)（Performance Evaluation或Performance Appraisal ）就是針對(duì)企業(yè)中的每個(gè)員工所承擔(dān)

4、的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。 考評(píng)（Evaluation 或 Appraisal）包括：考核評(píng)價(jià)偏向于從定量的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，具有客觀性。偏向于從定性的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，具有主觀性。 績(jī)效管理指的是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人或集體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過(guò)程。 績(jī)效管理是一個(gè)完整的體系，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?？?jī)效管理與績(jī)效考核適得其反的

5、“克爾式蠢舉”管 理 新 知最偉大的管理原則 獎(jiǎng)勵(lì)什么，得到什么 一次，漁夫出海，偶爾發(fā)現(xiàn)他的船邊游動(dòng)著一條蛇，嘴里還叨著一只青蛙。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來(lái)從蛇口救出青蛙。但他又可憐這條饑餓的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇快樂(lè)地游走了。漁夫?yàn)樽约旱纳菩行牢?。時(shí)過(guò)不久，他突然覺(jué)得有東西在撞擊他的船，原來(lái)，蛇又回來(lái)了，且嘴里叨著兩只青蛙，希望得到他更多的美食。寓言一則：漁夫、蛇與青蛙 這則寓言告訴我們一個(gè)道理，即：你獎(jiǎng)勵(lì)什么行為，將得到更多的這種行為。你并不一定得到你所希望、請(qǐng)求和需要的東西，你所得到的將是你所獎(jiǎng)勵(lì)的東西。 獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)，種瓜得瓜 獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，種瓜得豆 經(jīng)營(yíng)者實(shí)施激勵(lì)的最大阻礙莫過(guò)于他期望

6、的行為與他獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間存在很大差距，甚至是背道而馳。 克爾式蠢舉 有數(shù)不清的例證表明，獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)就會(huì)出現(xiàn)致命的混亂。其突出表現(xiàn)是：受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為恰恰是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最反對(duì)的，而獎(jiǎng)勵(lì)者企盼的行為反而沒(méi)有得到鼓勵(lì)。這種現(xiàn)象被美國(guó)紐約市立大學(xué)管理學(xué)教授史蒂文克爾稱為“克爾式蠢舉”。 以下是企業(yè)中常見(jiàn)的一些“克爾式蠢舉”的例子 :我們希望的是 我們常常獎(jiǎng)勵(lì)的卻是 長(zhǎng)期增長(zhǎng)，持續(xù)責(zé)任 眼前收益，短期行為 團(tuán)隊(duì)合作 個(gè)人努力 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，企業(yè)重組 增加人員和預(yù)算 注重節(jié)儉，減少開(kāi)支 經(jīng)費(fèi)未用完，削減來(lái)年經(jīng)費(fèi)劃撥（鼓勵(lì)亂花錢(qián)） 全面質(zhì)量管理 為了及時(shí)發(fā)貨而不管產(chǎn)品有無(wú)缺陷 坦率指出缺點(diǎn)錯(cuò)誤 報(bào)喜不報(bào)憂 創(chuàng)新思維，

7、敢于冒險(xiǎn) 走老路，不犯錯(cuò) 員工的參與和賦權(quán) 對(duì)企業(yè)運(yùn)作和投資的嚴(yán)密控制 出現(xiàn)“克爾式蠢舉”的原因 以上種種不良現(xiàn)象，并非由于管理者和員工的疏忽、愚蠢和懶惰所致。他們只是在切實(shí)按照公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度所教給他們的辦法行事。 出現(xiàn)“克爾式蠢舉”的原因何在？為什么會(huì)產(chǎn)生適得其反的獎(jiǎng)勵(lì)制度？有三種原因在起作用。1.過(guò)度強(qiáng)調(diào)就事論事的“客觀”標(biāo)準(zhǔn)，不顧全局與長(zhǎng) 遠(yuǎn)效果; 2.過(guò)度強(qiáng)調(diào)對(duì)可見(jiàn)行為的獎(jiǎng)勵(lì)，很難用量化形式 觀察到的行為往往得不到獎(jiǎng)勵(lì) ;3.過(guò)度強(qiáng)調(diào)公平而不追求效率（鼓勵(lì)低效率）。 一般情況下，員工不可取的行為在很大程度上是從現(xiàn)行的獎(jiǎng)勵(lì)制度中產(chǎn)生的! 那些總是抱怨員工缺乏工作動(dòng)力的經(jīng)理們有必要考慮一下

8、，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度是否成了“克爾式蠢舉”？你首先應(yīng)該調(diào)查一下自己的企業(yè)目前獎(jiǎng)勵(lì)的是何種行為，實(shí)際取得了什么效果。 也許你會(huì)感到驚訝：你并未在公司員工身上看到你所希望的、應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為。 總之，企業(yè)要想充分發(fā)揮員工的積極性，使其產(chǎn)生與組織目標(biāo)相一致的工作行為，其獎(jiǎng)勵(lì)制度就必須對(duì)可取的行為進(jìn)行分析研究，萬(wàn)萬(wàn)不要把獎(jiǎng)勵(lì)搞得事與愿違，變成制約企業(yè)發(fā)展的障礙。 績(jī)效管理的目的和用途設(shè)計(jì)的重點(diǎn)2 注意問(wèn)題4設(shè)計(jì)的的操作流程33設(shè)計(jì)的基本框架31績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì) 績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)績(jī)效溝通與輔導(dǎo)2績(jī)效診斷與提高4績(jī)效考核與反饋33績(jī)效計(jì)劃31 績(jī)效管理系統(tǒng)一般有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋四

9、部分構(gòu)成?？?jī)效計(jì)劃是啟動(dòng)績(jī)效管理和實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)?？?jī)效實(shí)施與管理一是持續(xù)的績(jī)效溝通，二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄?？?jī)效管理系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的管理績(jī)效實(shí)施與管理一是持續(xù)的績(jī)效溝通，二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄?？?jī)效考評(píng)是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問(wèn)題并能夠激發(fā)員工的發(fā)展促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)。績(jī)效反饋包括對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的分析和對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。其他子系統(tǒng)： 企業(yè)文化、企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、企業(yè)全面預(yù)算等。其他子系統(tǒng)： 企業(yè)文化、企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、企業(yè)全面預(yù)算等。其他子系統(tǒng)： 企業(yè)文化、企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、企業(yè)全面預(yù)算等。第 二 節(jié) 績(jī)效管理的實(shí)施承諾原則SMART原則導(dǎo)向原則設(shè)計(jì)原則績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管

10、理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則 企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 崗位業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)方法績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方法 BSC的興起可以說(shuō)是源于我們對(duì)企業(yè)迅速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的一種認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性開(kāi)始的。平衡計(jì)分卡（BSC） 在如今的 3C（顧客：Customer、競(jìng)爭(zhēng)：Competition、變化：Change）時(shí)代，去年一項(xiàng)賺錢(qián)的買(mǎi)賣可能在技術(shù)進(jìn)步和客戶需求變化等情況下今年就不再賺錢(qián)甚至虧損，僅靠單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)如資本報(bào)酬率、每股收益率等，只能反映企業(yè)過(guò)去的業(yè)績(jī)情況，根本無(wú)法衡量公司的未來(lái)發(fā)展前景和預(yù)期。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性在這

11、種情況下，作為激勵(lì)約束經(jīng)理人員實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化工具的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，可能成為促使經(jīng)理人員短期化效應(yīng)、沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)公司戰(zhàn)略的源頭?；谪?cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，一種叫做“平衡記分卡”的業(yè)績(jī)考核新方法應(yīng)運(yùn)而生。 平衡記分卡是1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的。 據(jù) Gartner 研究集團(tuán)的研究表明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法。平衡記分卡的概念和發(fā)展 平衡計(jì)分卡（BSC）是一種全新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)

12、結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估：飛行高度飛行速度耗油量財(cái)務(wù)角度客戶角度BSC 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度我們?cè)鯓訚M足股東的要求？客戶如何看我們？我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度外部衡量與內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果：利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工培訓(xùn)平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：利潤(rùn)、員工流失率定性：客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期：利潤(rùn)長(zhǎng)期：客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 平衡計(jì)分卡具有以下優(yōu)點(diǎn)：1.平衡計(jì)分卡的四方面指標(biāo)幫助企業(yè)在追求

13、財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也更加關(guān)注內(nèi)部流程，提升員工能力并獲取未來(lái)發(fā)展需要的無(wú)形資產(chǎn)。2.設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡是一個(gè)極好的機(jī)會(huì)，使公司的領(lǐng)導(dǎo)層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過(guò)平衡計(jì)分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)乃至個(gè)人的目標(biāo)緊密相連。 平衡計(jì)分卡具有以下優(yōu)點(diǎn)：3.設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內(nèi)部管理流程，更加關(guān)注員工和內(nèi)部管理體制等等。4.按照平衡計(jì)分卡體系形成的指標(biāo)有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡 改變了傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)分解方式！不同的業(yè)務(wù)職能與指標(biāo)相對(duì)孤立總經(jīng)理/CEO資產(chǎn)回報(bào)率,現(xiàn)金流量,

14、 運(yùn)營(yíng)成本運(yùn)營(yíng)部門(mén)預(yù)算/生產(chǎn)率財(cái)務(wù) & 綜合管理預(yù)算達(dá)成率,計(jì)劃完成情況人力資源預(yù)算達(dá)成率, 出勤率,等銷售 &市場(chǎng)客戶數(shù)量，銷售成本,銷售收入傳統(tǒng)的指標(biāo)分解方式相互聯(lián)系的指標(biāo)，相互關(guān)聯(lián)的職能指標(biāo)財(cái)務(wù)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)學(xué)習(xí)發(fā)展客戶總經(jīng)理/CEO運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)&綜合管理銷售&市場(chǎng)人力資源職能平衡計(jì)分卡方式 一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門(mén)協(xié)作滿意度公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故

15、率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率平衡計(jì)分卡的組成部分 KPI（KeyPerformanceIndicator）就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的簡(jiǎn)稱，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)取得高效益。 KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI ） 我們可以從三個(gè)方面理解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的具體含義：1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)

16、體系。如果可量化和可行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)，是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁?；陉P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理，可以保證真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。3.通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工和管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石。公司戰(zhàn)略公司績(jī)效指標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)展計(jì)劃員工將企業(yè)與部門(mén)的目標(biāo)融入個(gè)人績(jī)效計(jì)劃之中企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃是自上而下的 關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)體系的實(shí)施和分解是一個(gè)自上而下，同時(shí)又是自下而上的

17、過(guò)程。從公司的戰(zhàn)略開(kāi)始層層分解，將公司的整體績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工，而將每個(gè)員工的績(jī)效指標(biāo)連接起來(lái)能夠幫助所在部門(mén)乃至整個(gè)公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。內(nèi)容及權(quán)重考核對(duì)象關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層管理層執(zhí)行層基層100 60 40 80 100% 20 對(duì)于不同層級(jí)的員工，其績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，例如： 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則Time boundSpecificMeasurableAttainableRealisticSMART具體，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)可度量，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者

18、信息是可以獲得的可實(shí)現(xiàn)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察有時(shí)限，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限職位說(shuō)明書(shū)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系人力資源部各部門(mén)員工直接上級(jí)各部門(mén)員工直接下級(jí)分析職位說(shuō)明書(shū)的主要職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中的各個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系判斷是否相關(guān)？指標(biāo)是否需要繼續(xù)分解或重新設(shè)定？該指標(biāo)待選結(jié)合員工的主要職責(zé)分解或設(shè)定指標(biāo)初步確定指標(biāo)和下級(jí)員工討論該初步確定的指標(biāo)是否是否人力資源部審查是否合理確認(rèn)選擇的員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)6個(gè)左右的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)增加、減少或修改指標(biāo)公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上報(bào)部門(mén)經(jīng)理審批確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的工作流

19、程比較的項(xiàng)目KPI考核體系傳統(tǒng)考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)該采取什么行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)?？己说哪康囊詰?zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生在組織的內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別指標(biāo)的來(lái)源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)要求的各項(xiàng)增值性工作產(chǎn)出。指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)

20、指標(biāo)的結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程。來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)于過(guò)去績(jī)效的考核，且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去的績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。比較的項(xiàng)目KPI考核體系傳統(tǒng)考核體系（續(xù)前表） 對(duì)比要素BSCKPI管理思想全方位、立體測(cè)評(píng)若干關(guān)鍵成功因素測(cè)評(píng)應(yīng)用對(duì)象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門(mén)、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍常相對(duì)獨(dú)立戰(zhàn)略、企業(yè)、部門(mén)、崗位對(duì)業(yè)務(wù)的影響本位一體化最優(yōu)，團(tuán)隊(duì)及其成員，顧客，供應(yīng)商重點(diǎn)突出，方向明確BSC與KPI在管理趨向上的比較 對(duì)比要素BSCKP

21、I制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起，由上而下測(cè)評(píng)指標(biāo)數(shù) 每個(gè)組織1520個(gè)操作難易 難 難 58個(gè) 制作方法將戰(zhàn)略目標(biāo)分為多個(gè)角度的關(guān)鍵指標(biāo)用魚(yú)骨圖列出關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等BSC與KPI在行為方法上的比較 對(duì)比要素BSCKPI對(duì)企業(yè)的影響對(duì)管理體系、方向有影響對(duì)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時(shí)間特性 指出方向、向前看可比性 自身不同期次部分可比 縱向、部分橫向可比指出部分方向、向前看 副作用影響到管理系統(tǒng)容易讓工作不全面對(duì)績(jī)效的影響 保持長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效、不偏倚 對(duì)工作主要方面有進(jìn)展BSC與KPI在結(jié)果特征上的比較績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)行為的目標(biāo)設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)程過(guò)程指導(dǎo)的主要環(huán)節(jié)明確績(jī)效標(biāo)

22、準(zhǔn)績(jī)效監(jiān)控進(jìn)展回顧過(guò)程指導(dǎo) 過(guò)程指導(dǎo)的方法激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)環(huán)境激勵(lì)成就激勵(lì)能力激勵(lì)反饋將員工獎(jiǎng)金的確定和工資的調(diào)整統(tǒng)計(jì)效掛鉤；將員工的異動(dòng)同績(jī)效掛鉤；將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃同績(jī)效掛鉤。輔導(dǎo)管理者與員工討論相關(guān)問(wèn)題，前瞻性的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并在問(wèn)題出現(xiàn)之前解決。考評(píng)和評(píng)價(jià)準(zhǔn)備面談考評(píng)反饋環(huán)節(jié)考評(píng)反饋 考核結(jié)論做出之后，要將考核結(jié)構(gòu)與被考核人見(jiàn)面，有關(guān)主管要與被考核的員工就考核結(jié)論進(jìn)行面談，達(dá)成共識(shí)。一方面是為了防止考核結(jié)果有失實(shí)之處；另一方面是為了增進(jìn)對(duì)下屬的了解，幫助員工找到不足之處，并指導(dǎo)員工制定出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。五、績(jī)效考評(píng)面談1. 建立彼此信賴的面談氣氛； 績(jī)效考評(píng)面談應(yīng)遵循以下原則：2. 對(duì)下屬說(shuō)明

23、面談的目的； 3. 把考績(jī)表拿給下屬看，并就考核結(jié)果做出解釋； 4. 鼓勵(lì)下屬發(fā)表意見(jiàn)，耐心傾聽(tīng)而不打岔； 5. 避免對(duì)立及沖突；6. 注重未來(lái)而非過(guò)去；7. 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重。第 三 節(jié) 績(jī)效考評(píng)方法判斷型績(jī)效考評(píng)發(fā)展型績(jī)效考評(píng)分類 判斷型績(jī)效考評(píng)是以堅(jiān)定和驗(yàn)證員工績(jī)效為目的的績(jī)效考評(píng)，主要強(qiáng)調(diào)員工過(guò)去取得的工作成績(jī)，強(qiáng)調(diào)績(jī)效考評(píng)的測(cè)量比較，經(jīng)常被用來(lái)控制員工的工作行為。 發(fā)展型績(jī)效考評(píng)是以提高員工將來(lái)工作績(jī)效為目的的績(jī)效考評(píng)，主要著眼于今后的績(jī)效。績(jī)效考核一般有以下三種類型：3. 結(jié)果效果主導(dǎo)型 1. 特征品質(zhì)主導(dǎo)型 2. 行為主導(dǎo)型 績(jī)效考評(píng)方法的類型1.特征品質(zhì)主導(dǎo)型 特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 考核的是

24、員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的品質(zhì)。 可以考核出員工的能力，輔助進(jìn)行員工的潛能開(kāi)發(fā)。缺點(diǎn) 考核很難量化與衡量、操作性和效度差。適用范圍 適用于業(yè)務(wù)平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)；具有一定職業(yè)素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人（中層領(lǐng)導(dǎo)）。2.行為主導(dǎo)型 特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 考核員工的工作行為，著眼于員工在工作過(guò)程中的表現(xiàn)。 考核的標(biāo)準(zhǔn)容易制定，操作性較強(qiáng)。缺點(diǎn)關(guān)注過(guò)程，不太關(guān)注結(jié)果。適用范圍 適用于結(jié)束創(chuàng)業(yè)期后需要規(guī)范化、流程化的企業(yè)；業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展需要培養(yǎng)接班人（梯隊(duì)建設(shè)）的企業(yè)；管理性、事務(wù)性的崗位。3.結(jié)果效果主導(dǎo)型 特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 關(guān)注結(jié)果，而不是行為；考核的是工作業(yè)績(jī)，而不是工作的過(guò)程。 考核的標(biāo)準(zhǔn)容易制定，考核時(shí)容易操作。缺點(diǎn)考核具有短期性

25、和表現(xiàn)性。適用范圍 適用于相對(duì)成熟、規(guī)范化、流程化的企業(yè)；同時(shí)也適用于中、小企業(yè)中的具體生產(chǎn)操作的崗位（或企業(yè)初創(chuàng)期的部門(mén)負(fù)責(zé)人）。但對(duì)于事務(wù)性的崗位就不太適合。 通常由考評(píng)人員經(jīng)過(guò)實(shí)地觀察、調(diào)查訪談之后對(duì)照考評(píng)對(duì)象的工作說(shuō)明書(shū)和規(guī)范，書(shū)面擬定考評(píng)清單條目。核查表考核法 這是考核中最普遍采用的方法，考核者使用一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級(jí)量表為工具，對(duì)員工每一個(gè)考核項(xiàng)目的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)和記分，常用5點(diǎn)量表。（見(jiàn)實(shí)例）績(jī)效考評(píng)的常用方法（一）量表考績(jī)法 工作是多方面的，工作業(yè)績(jī)也是多角度的，不同個(gè)體對(duì)同一工作得出的印象是不相同的。因此，人們開(kāi)發(fā)出了360度考評(píng)法（全視角考評(píng)法），該方法通過(guò)通過(guò)不同的考核者（上級(jí)

26、主管、同事、下屬和顧客等）從不同角度，全方位地考核員工的工作績(jī)效?？?jī)效考評(píng)的常用方法（十）360度考評(píng)法范圍工作積極性創(chuàng)興能力執(zhí)行能力敬業(yè)精神服務(wù)意識(shí)團(tuán)隊(duì)合作 360度反饋評(píng)價(jià)的應(yīng)用范圍相互信任 上級(jí)擔(dān)心員工發(fā)泄對(duì)其的不滿，下級(jí)擔(dān)心如實(shí)反映情況會(huì)被上級(jí)報(bào)復(fù)，所以最關(guān)鍵是建立相互之間的信任。樣本大小考核最少需要四五名下級(jí)實(shí)事求是不同評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)量表是不同的。 360度反饋體系的注意事項(xiàng) 360度反饋評(píng)價(jià)的主要特點(diǎn)主要特點(diǎn)1全方位2基于勝任特征3評(píng)估的匿名性5促進(jìn)發(fā)展4多角度反饋誰(shuí) 來(lái) 進(jìn) 行 考 核1.直接上司：95%的美國(guó)公司采用這樣的方法對(duì)中低層員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。弱點(diǎn)是上司難以對(duì)每個(gè)下屬的獨(dú)特貢

27、獻(xiàn)作出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。2.同事：優(yōu)點(diǎn)是同事之間的關(guān)系密切，對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效有全面的認(rèn)識(shí)，由于每個(gè)被評(píng)價(jià)者都有多個(gè)同事，每個(gè)同事都會(huì)提出自己獨(dú)立的判斷，這樣會(huì)有多個(gè)評(píng)價(jià)意見(jiàn)， 減少誤差。誰(shuí) 來(lái) 進(jìn) 行 考 核3.自我評(píng)估：這與目前流行的管理模式自我管理、授權(quán)聯(lián)系在一起，能消除員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的抵觸情緒，并刺激他們與上司就績(jī)效問(wèn)題展開(kāi)討論，達(dá)成共識(shí)。缺點(diǎn)是自我評(píng)估的結(jié)果往往被夸大。4.直接下屬：對(duì)管理者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，他們能提供關(guān)于管理者行為的準(zhǔn)確詳實(shí)的信息。5.全方位評(píng)估（360度評(píng)估）：這是最新的績(jī)效評(píng)價(jià)方式，被評(píng)價(jià)者在工作中所有接觸到的人，都可能成為評(píng)價(jià)者。對(duì)每個(gè)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)意見(jiàn)至少有4份，也可

28、以多達(dá)25份。為績(jī)效考核提供事實(shí)依據(jù)1為員工績(jī)效的改善提供事實(shí)依據(jù)2增強(qiáng)流程間的合作3 360度反饋評(píng)價(jià)的作用 360度反饋評(píng)價(jià)的方法1項(xiàng)目設(shè)計(jì)2實(shí)施評(píng)價(jià)3效果評(píng)價(jià)4實(shí)施反饋 項(xiàng)目設(shè)計(jì) 問(wèn)卷的設(shè)計(jì)要有針對(duì)性，形式有兩種:等級(jí)量表和開(kāi)放式問(wèn)題。 1. 組建360度評(píng)價(jià)隊(duì)伍 實(shí)施評(píng)價(jià)2. 對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)3. 實(shí)施360度評(píng)價(jià)（1） 部級(jí)管理類員工的指標(biāo)與考核：工作能力、工作態(tài)度、工作行為（2） 一般管理人員、技能類員工的指標(biāo)與考核：工作成績(jī)、工作能力、工作態(tài)度1. 劃分等級(jí) 效果評(píng)價(jià)2. 對(duì)單一評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)行量化3. 對(duì)同一項(xiàng)目不同評(píng)估結(jié)果的綜合4.評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用1. 雙向反饋 實(shí)施反饋2. 及時(shí)

29、反饋3. 反饋種類：正面反饋、負(fù)面反饋 這種方法，賦予評(píng)價(jià)檔次A、B、C、D、E相應(yīng)的等級(jí)內(nèi)涵。如“工作成績(jī)”的等級(jí)內(nèi)涵為： A工作成績(jī)非常出色，從未出現(xiàn)過(guò)任何差錯(cuò)； B工作成績(jī)優(yōu)秀，幾乎不曾出過(guò)差錯(cuò)； C工作成績(jī)沒(méi)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，略有差錯(cuò)； D工作成績(jī)較差，差錯(cuò)比較多； E工作成績(jī)特別差，經(jīng)常出錯(cuò)。 根據(jù)這些規(guī)定的“等級(jí)內(nèi)涵”做出相應(yīng)的選擇。（參見(jiàn)下表）績(jī)效考評(píng)的常用方法（三）等級(jí)擇一法考核內(nèi)容考核項(xiàng)目ABCDE工作能力與實(shí)務(wù)有關(guān)的知識(shí)技巧對(duì)事物指示、問(wèn)題的理解力如何計(jì)算能力、數(shù)字觀念是否很強(qiáng)文章、圖表、言語(yǔ)的表達(dá)能力如何 工作態(tài)度與他人的協(xié)作、服從紀(jì)律和命令的態(tài)度如何事務(wù)處理得是否井井有條是否表

30、里如一地努力，而不刻意表現(xiàn)自我工作成績(jī)工作質(zhì)量工作數(shù)量等級(jí)擇一法示例 這種方法也叫做排隊(duì)法，就是根據(jù)員工在某個(gè)方面的表現(xiàn)或總的表現(xiàn)，按最好到最差依次排隊(duì)的方法。部門(mén)：財(cái)務(wù)部員工個(gè)數(shù)：10姓名序號(hào)姓名序號(hào)A10B7C4D8E6F1G9H3I5J2績(jī)效考評(píng)的常用方法（四）個(gè)體排序法 把一個(gè)員工的工作表現(xiàn)與它所在部門(mén)的其他員工的表現(xiàn)逐一進(jìn)行配對(duì)比較，將比較結(jié)果從最好到最差進(jìn)行排列。 對(duì)比人 姓 名ABCDE“+”的個(gè)數(shù)A-+2B+4C+-+3D-0E-+1績(jī)效考評(píng)的常用方法（五）配對(duì)比較法 在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其他員工進(jìn)行考核。被考核者考核項(xiàng)目：工作積極性基準(zhǔn)人物姓

31、名：姓名檔次ABCDE甲乙丙丁戊注意：與基準(zhǔn)員相比，在對(duì)應(yīng)欄目中畫(huà)勾。A更為優(yōu)秀；B比較優(yōu)秀；C相似；D比較差；E更差績(jī)效考評(píng)的常用方法（六）人物比較法 根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20，其他60屬于普通員工。績(jī)效考評(píng)的常用方法（七）強(qiáng)制比例法 該方法是由美國(guó)學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立的。管理者通過(guò)觀察，把員工最有利和最不利的工作行為以書(shū)面形式記錄下來(lái)，當(dāng)這些行為對(duì)工作產(chǎn)生重大影響時(shí)，就可以作為進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的根據(jù)。 這種

32、方法通?？梢宰鳛槠渌?jī)效評(píng)價(jià)方法的一種很好的補(bǔ)充。 績(jī)效考評(píng)的常用方法（八）關(guān)鍵事件記錄考評(píng)法 美國(guó)通用汽車公司在1955年運(yùn)用了“關(guān)鍵事件記錄考評(píng)法”對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。通用汽車公司首先成立了一個(gè)委員會(huì)，專門(mén)領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作。 該委員會(huì)根據(jù)公司的實(shí)際情況，制定了以下的考評(píng)項(xiàng)目：“體質(zhì)條件”、“身體協(xié)調(diào)性”、“算術(shù)運(yùn)算能力”、“了解和維護(hù)機(jī)械設(shè)備的情況”、“生產(chǎn)率”、“與他人相處的能力”、“協(xié)作性”、“工作積極性”、“理解力”等等。 然后，要求工廠的一線領(lǐng)班，根據(jù)下列要求，對(duì)各自部下的最近工作行為的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述： 事實(shí)發(fā)生前的背景； 發(fā)生時(shí)的環(huán)境； 行為的有利或不利事實(shí)； 事實(shí)后果受員工個(gè)人控制的程度。 例如，一位領(lǐng)班對(duì)他的一個(gè)下屬的工作“協(xié)作性”是這樣記錄的： 有利行為：雖然今天不輪約翰加班，但他還