中鐵大橋局五公司人力資源管理存在地問題與對策

1、本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計 第 1 頁 共 12 頁1 緒論中鐵大橋局集團(tuán)XX，英文譯名 CHINA ZHONGTIE MAJOR BRIDGE ENGINEERINGGROUCPO.LTD，縮寫 MBE。C 中鐵大橋局集團(tuán)XX是中國中鐵股份XX旗下的全資子公司，前身為 1953年4月為修建XX長江大橋經(jīng)政務(wù)院批準(zhǔn)成立的鐵道部大橋工程局（2001年改制為現(xiàn)名），是中國唯一一家集橋梁科學(xué)研究、勘測設(shè)計、工程施工、機(jī)械制造四位于一體的大型工程公司，具備在各種江、河、湖、海及惡劣地質(zhì)、環(huán)境條件下修建各類型橋梁的能力。中鐵大橋局集團(tuán)第五工程XX， 為中鐵大橋局集團(tuán)XX的控股子公司， 2001年6月在鐵道部

2、大橋工程局第五橋梁工程處的基礎(chǔ)上改制設(shè)立，是以橋梁工程為主、具有橋梁工程專業(yè)承包一級、鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包一級、土石方工程專業(yè)承包一級和特種工程專業(yè)承包資質(zhì)的國家一級施工企業(yè)、國家一級計量企業(yè)和 AAA 信用等級企業(yè)。1 企業(yè)性質(zhì)1.1 作為國有企業(yè)國有企業(yè)，或稱國營事業(yè)或國營企業(yè)。國際慣例中，國有企業(yè)僅指一個國家的中央政府或聯(lián)邦政府投資或參與控制的企業(yè)；而在中國，國有企業(yè)還包括由地方政府投資參與控制的企業(yè)。一般國有企業(yè)分為以下幾類： （一）特殊法人企業(yè)，此類企業(yè)由政府全額出資并明確其法人地位，由國家通過專門的法規(guī)和政策來規(guī)X，不受公司法規(guī)X。這類國有企業(yè)被賦予強(qiáng)制性社會公共目標(biāo)，沒有經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)

3、，也就是說，它們的作用是直接提供公共服務(wù)。像國防設(shè)施、城市公交、城市綠化、水利等，應(yīng)該歸入這類企業(yè)。這類企業(yè)需要由公共財政給予補(bǔ)貼才能維持其正常運(yùn)行。 （二）國有獨(dú)資公司，此類由政府全額出資，受公司法規(guī)X。這類企業(yè)以社會公共目標(biāo)為主，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)居次。這類企業(yè)主要是典型的自然壟斷企業(yè)和資源類企業(yè)，如鐵路、自來水、天然氣、電力、機(jī)場等。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，這類企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該按邊際成本或平均成本定價，以此來實(shí)現(xiàn)社會福利的最大化，而不是謀求從消費(fèi)者那里攫取更多的剩余。 （三）國有控股公司，此類公司由政府出資控股，受公司法規(guī)X。這類企業(yè)兼具社會公共目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)支撐社會公共目標(biāo)。這類企業(yè)主要是

4、準(zhǔn)自然壟斷企業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，如電子、汽車、醫(yī)藥、機(jī)場等。本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計 第 2 頁 共 12 頁中鐵大橋局集團(tuán)XX是中國中鐵股份XX旗下的全資子公司。中鐵大橋局五公司則為中鐵大橋局集團(tuán)控股子公司。但作為企業(yè)性質(zhì)來講，大橋局五公司應(yīng)屬于第二類，即國有獨(dú)資公司。1.2 作為施工企業(yè)施工企業(yè)又稱建筑企業(yè)，指依法自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算，從事建筑商品生產(chǎn)和經(jīng)營，具有法人地位的經(jīng)濟(jì)組織。施工企業(yè)從事房屋建筑、公路、水利、電力、橋梁、礦山等土木工程施工。它包括建筑公司、設(shè)備安裝公司、建筑裝飾工程公司、地基與基礎(chǔ)工程公司、土石方工程公司、機(jī)械施工公司等。施工企業(yè)國際上通稱承包商，按承

5、包工程能力分為工程總承包企業(yè)、施工承包企業(yè)和專項分包企業(yè)三類。 （一）工程總承包企業(yè)，指從事工程建設(shè)項目全過程承包活動的智力密集型企業(yè)。它應(yīng)當(dāng)具備的能力是：工程勘察設(shè)計、工程施工管理、材料設(shè)備采購、工程技術(shù)開發(fā)應(yīng)用及工程建設(shè)咨詢等。（二）施工承包企業(yè)，指從事工程建設(shè)項目施工階段承包活動的企業(yè)。它應(yīng)具備的能力是：工程施工承包與施工管理。 （三）專項分包企業(yè)，指從事工程建設(shè)項目施工階段專項分包和承包限額以下小型工程活動的企業(yè)。它應(yīng)當(dāng)具備的能力是：在工程總承包企業(yè)和施工承包企業(yè)的管理下進(jìn)行專項工程分包， 對限額以下小型工程實(shí)行施工承包與施工管理。限額以下小型工程的X圍，有省、自治區(qū)、直轄市人民政府建

6、設(shè)行政主管部門確定。中鐵大橋局五公司屬于施工承包企業(yè)。以橋梁工程為主、具有橋梁工程專業(yè)承包一級、鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包一級、土石方工程專業(yè)承包一級和特種工程專業(yè)承包資質(zhì)的國家一級施工企業(yè)。2 企業(yè)人力資源管理所存在問題大橋局集團(tuán)五公司作為國有企業(yè)的同時亦作為一個施工企業(yè)，因此本文將從國有企業(yè)和施工企業(yè)兩個方面對大橋局五公司人力資源管理所存在的問題進(jìn)行探討與分析。2.1 作為國有企業(yè)所存在的問題2.1.1 人力資源管理跟不上企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展腳步長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性及其對企業(yè)業(yè)績的影響作用，缺乏深入細(xì)致的研究，對人力資源的管理與開發(fā)采用的是粗放的、放任自流的方式，僅停留在“人事管理

7、”上，普遍忽視人力資源的資本性，忽略員工作為個體的能動性，對于績本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計 第 3 頁 共 12 頁效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步，對人才的合理流動與競爭機(jī)制意識欠缺，忽略或輕視用績效考核系統(tǒng)科學(xué)對待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與管理的保障、投資、績效考核體制。雖然有在組織結(jié)構(gòu)上設(shè)立了人力資源部，但觀念上還未完全從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源的管理上來。人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的員工而設(shè)置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。人力資源部門雖然在企業(yè)人員的招聘、調(diào)配、晉升乃至薪

8、酬等方面具有很大的權(quán)力，卻不是以服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為了管理而管理，因人設(shè)崗。2.1.2 激勵機(jī)制的不完善激勵不足是目前國有企業(yè)中存在的最大問題，在大橋局五公司亦不例外。企業(yè)在工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵方面較私營企業(yè)仍有很大差距，而且沒有科學(xué)的設(shè)計好薪酬結(jié)構(gòu)，并有效地和員工績效掛鉤。激勵不足帶來了一系列嚴(yán)重后果，諸如人員外流、企業(yè)員工出勤不出力導(dǎo)致企業(yè)效率低下等。而企業(yè)中的獎懲不分明，也導(dǎo)致員工認(rèn)為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業(yè)效率的低下。雖然，這些年企業(yè)進(jìn)行了改革，在這方面有了很大的改善，也在講物質(zhì)激勵了，也將

9、業(yè)績和貢獻(xiàn)了。但問題依然存在，主要是物質(zhì)激勵不合理，不能充分的體現(xiàn)個人的業(yè)績和貢獻(xiàn)，因而也就不能充分調(diào)動員工的積極性和主動性。2.1.3 競爭、考核、監(jiān)督措施難以落實(shí)企業(yè)經(jīng)營者由企業(yè)上級主管部門任命，自然其考核工作也主要由上級主管部門進(jìn)行。這種考核制度，其考核的標(biāo)準(zhǔn)偏重于政治素質(zhì)、忽視經(jīng)營素質(zhì)的要求，其考核的時間跨度長，往往起不到必要的及時的監(jiān)督作用，績效考核系統(tǒng)的欠缺，使考核本身缺乏科學(xué)依據(jù)，自然也不能為人才競爭與淘汰、激勵等起到前提基礎(chǔ)作用，當(dāng)然也談不上對人力資源的開發(fā)管理起到促進(jìn)作用。2.1.4 選拔機(jī)制的不完善有一個好的領(lǐng)導(dǎo)是我們這種國有企業(yè)解困與發(fā)展的前提條件， 特別是在目前國有企業(yè)

10、存在制度方面缺陷的情況下。如果有一個素質(zhì)高、能力強(qiáng)、懂市場、想干事業(yè)的企業(yè)經(jīng)營者，可以彌補(bǔ)企業(yè)制度上的缺陷，使企業(yè)在現(xiàn)行體制下得到生存與發(fā)展的空間。反之，如果企業(yè)沒有一個好的領(lǐng)頭人，企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。按照公司法規(guī)定，本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計 第 4 頁 共 12 頁企業(yè)高層管理者應(yīng)該由企業(yè)董事會選擇， 但現(xiàn)在像大橋局這樣的國有企業(yè)和國家控股公司，仍然沿用計劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)干部管理辦法，企業(yè)經(jīng)營者由上級組織部門任命。上級組織部門的用人標(biāo)準(zhǔn)與市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)在許多方面有差異， 這種用人機(jī)制對企業(yè)高層管理者的行為要求也不同于市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)發(fā)展的要求。 而高層管理者的選拔必然影響到企

11、業(yè)人力資源的選拔任用、績效考核、激勵約束上來。在人力資源被高度重視的知識經(jīng)濟(jì)時代，作為國有企業(yè)來說，制度的變革導(dǎo)致以往吸引人才的環(huán)境喪失。越是急需越是缺乏，在國有企業(yè)中由于觀念及制度的落后，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重。企業(yè)發(fā)展急需的經(jīng)營者、科技人才，甚至是骨干技術(shù)工人都嚴(yán)重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強(qiáng)企的戰(zhàn)略難以落實(shí)2.1.5 不注重企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)的人力資源管理不能只通過制度規(guī)X來實(shí)現(xiàn)，因為人是具有豐富情感和需求的高級動物，不是機(jī)械的經(jīng)濟(jì)工具，因此企業(yè)就需要思想、已是和價值觀念等文化形態(tài)以及由此形成的企業(yè)環(huán)境來影響和感召企業(yè)的員工，并最終使企業(yè)的文化轉(zhuǎn)化為員工的思想和習(xí)慣。可以說

12、，企業(yè)文化具有強(qiáng)大的物質(zhì)不能替代的精神功能，尤其是在競爭激烈的現(xiàn)代社會，企業(yè)文化所蘊(yùn)含的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。在這方面，我們公司卻仍處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，多為宜講灌輸為主，具體的工作也是由企業(yè)的公會、團(tuán)委等組織來推動，這樣也難以形成合力。營造與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略相融合的企業(yè)文化，企業(yè)員工的價值取向也容易與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生背離，所謂的主人翁精神也就成了一句空話。雖然五公司在這幾年來已經(jīng)注意到企業(yè)文化的打造，也提出了“鑄造精品，追求卓越”的企業(yè)精神與“建一項工程，樹一塊豐碑，交一方朋友，育一批新人”的企業(yè)宗旨，但在具體落實(shí)和切合員

13、工實(shí)際利益上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。2.2 作為施工企業(yè)所存在的問題2. 2.1 作為施工企業(yè)人力資源擁有的特點(diǎn)人力資源組成的復(fù)雜性。就大多數(shù)施工企業(yè)而言，其人力資源的組成是比較復(fù)雜的，既有學(xué)歷低但實(shí)踐經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人；也有知識水平較高的大中專畢業(yè)生，他們作為新鮮血液提高了施工企業(yè)的整體素質(zhì)，但相對缺乏經(jīng)驗；此外還有一些企業(yè)專門引進(jìn)的專家型的管理人員和技術(shù)人員。這些處于不同層次的的人才有著各自的特點(diǎn)和價值目標(biāo)，對于自身價值的實(shí)現(xiàn)要求也有所不同，因此，由他們組成的施工企業(yè)人力資源系統(tǒng)具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計 第 5 頁 共 12 頁工程項目一個顯著的特點(diǎn)就是流動性強(qiáng)，它不像一般的生產(chǎn)型企業(yè)，

14、具有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門。施工企業(yè)作為工程項目的建設(shè)者，它的具體的組織機(jī)構(gòu)一般是隨著工程項目的變化而變化，通常是根據(jù)某個工程項目的具體情況，比如項目規(guī)模的大小、技術(shù)要求的特點(diǎn)、 地域情況等來組建一個適應(yīng)的項目管理機(jī)構(gòu)， 而隨著工程項目的結(jié)束，下一個項目的開始，人員組成又要進(jìn)行新的調(diào)整。因此，施工企業(yè)的人力資源在其布局上就有分散明顯、流動性強(qiáng)的特點(diǎn)。人力資源評價信息的收集相對困難隨著國內(nèi)建筑市場競爭加劇以及國際市場的開拓，同時由于施工行業(yè)自身的特點(diǎn)，現(xiàn)在很多施工企業(yè)的工程項目遍及國內(nèi)各地，其中更有部分企業(yè)已涉及國際工程。雖然目前的信息傳輸十分發(fā)達(dá)，但是由于許多工程項目的所在地相對較為偏僻，加

15、之施工企業(yè)在信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面還比較落后，因此，對這些分散的人力資源的評價信息往往難以及時匯總和傳輸?shù)饺肆Y源管理部門， 即使獲得的信息也具有明顯的滯后性。這就給全面分析評價企業(yè)人力資源系統(tǒng)的狀況、高效管理人力資源帶來很大的困難。2.1.2 作為施工企業(yè)其人力資源管理的主要問題( 一）管理方式落后，管理觀念陳舊目前，很多建筑施工企業(yè)缺少專業(yè)管理隊伍，對于人力資源的管理還只停留在整理檔案，年終評定等程序化、公式化等工作上。人力資源的管理水平仍停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上，沒有上升到對人力資源的咨詢、技術(shù)的應(yīng)用和開發(fā)等管理層次上。同時，很多建筑施工企業(yè)的管理者是因人情安置的，而不是真正符合崗位需要的管

16、理者。還存在著平均分配多，考核激勵機(jī)制少等現(xiàn)象。職工的績效與報酬在不同程度存在著脫節(jié)現(xiàn)象。體現(xiàn)人才價值的分配和進(jìn)退的機(jī)制尚未形成，使企業(yè)依然保持著員工一業(yè)定終身，人員易上難下的局面。（二）缺乏專業(yè)的人力資源管理人才在施工企業(yè)一般都設(shè)有專門的人事部門和組織部門，但由于觀念上的原因，很多人事管理人員還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作上，缺少專業(yè)的人力資源管理知識，大多數(shù)人也沒有經(jīng)過專門的人力資源管理學(xué)習(xí)，而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。因為“入世”后企業(yè)的競爭表面上是人才的競爭，但實(shí)際上卻是人力資源管理優(yōu)劣的競爭，這就要求有一支專業(yè)化的高素質(zhì)人力資源

17、管理隊伍。本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計 第 6 頁 共 12 頁（三）人力資源開發(fā)尚未形成制度化和規(guī)X化重使用輕培訓(xùn)，即使培訓(xùn)也只滿足證書而忽略培訓(xùn)效果考核，重經(jīng)驗輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感，缺少員工成長與企業(yè)發(fā)展的良性互動機(jī)制。企業(yè)人力資源部還沒有完全從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的員工的規(guī)劃。從建筑施工企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀看，職工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘。 雖然建筑施工企業(yè)近兩年推出了很多培訓(xùn)開發(fā)人才一措施和制度，但是還不能從總體上從建筑施工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度制訂人才開發(fā)戰(zhàn)略。 一般都由業(yè)務(wù)部門舉辦短期培訓(xùn)班。這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，

18、常著眼于眼前。這種沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃的短期培訓(xùn)不能為企業(yè)做好人才儲備，也達(dá)不到人才開發(fā)的戰(zhàn)略。（四）人員招聘缺乏事先的規(guī)劃很多建筑施工企業(yè)在使用人才時，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，特別是高級管理人員，經(jīng)常抱怨本企業(yè)人才不足。其實(shí)，每個企業(yè)都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”，建筑施工企業(yè)就屬于這種情況。很多建筑施工企業(yè)并不是沒有自己的高級管理人才，主要因為沒有做好人力資源需求及儲備規(guī)劃，沒有為自己的人才做好職業(yè)生涯規(guī)劃， 以至于問題出現(xiàn)時亂了陣腳。 填補(bǔ)空缺時也沒有一定的原則，內(nèi)部選拔還是外部招聘都只是總經(jīng)理一句話， 人力資源管理部門根本就沒有起到應(yīng)有的作用。（五）優(yōu)秀項目經(jīng)

19、理的缺乏中國入世后，建筑市場競爭對手更廣、更強(qiáng)，所以項目管理水平也急需提高。由于項目經(jīng)理在工程建設(shè)中起著決定性作用，企業(yè)的興衰關(guān)鍵也在項目經(jīng)理，所以項目經(jīng)理不能停留在一個水平上，只有不斷提高項目經(jīng)理的知識層次，才能適應(yīng)市場需要，并逐步與國際接軌，因此不斷提高和更新項目經(jīng)理的知識水平就顯得非常必要和迫切。為提高項目經(jīng)理的素質(zhì)，今后應(yīng)該加強(qiáng)對他們進(jìn)行經(jīng)常性的繼續(xù)教育和培訓(xùn)，實(shí)行人力資本投資。3 對于相關(guān)人力資源管理問題的對策3.1 作為國有企業(yè)所存在問題的相關(guān)對策3.1.1 樹立“以人為本”的人力資源管理觀念本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計 第 7 頁 共 12 頁國企要生存要發(fā)展就必須樹立人力資源是第一資

20、源的思想。 人本管理思想正是以人為中心的管理思想， 主要體現(xiàn)為充分尊重知識， 尊重人才；把人作為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。使員工的利益得以最充分的體現(xiàn)。企業(yè)有了這種方針，才能談得上運(yùn)用科學(xué)的管理方法，進(jìn)行全面的人力資源管理與開發(fā)。3.1.2 加強(qiáng)國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理國有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)就必須對企業(yè)現(xiàn)今和未來各種人力資源的需求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃。 企業(yè)人力資源規(guī)劃是國有企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容，也是國有企業(yè)人力資源管理的一個重要前提條件。 科學(xué)地規(guī)劃企業(yè)人力資源、搞好人力資源管理工作是對企業(yè)管理的有效強(qiáng)化，能夠有效地調(diào)動員工的工作積極性

21、，提高企業(yè)的管理水平。為體現(xiàn)人力資源管理的價值導(dǎo)向，國有企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，盤點(diǎn)人力資源管理現(xiàn)狀， 制定人力資源管理方向及實(shí)現(xiàn)策略， 設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位編制、準(zhǔn)確的人員配置，使人力資源管理策略得到落實(shí)。3.1.3 建立健全科學(xué)的績效考核體系如前所述，績效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項人事決策提供客觀依據(jù)。為了使績效管理變得更加有效，國企必須改變以往憑個人印象來判斷員工業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的做法，并克服認(rèn)知所帶來的在績效管理中的各種認(rèn)知偏差，與員工保持及時、真誠的溝通；在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一

22、個認(rèn)可工作的機(jī)會；在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。只有對員工的績效進(jìn)行公平、公正的鑒定和評價，才能認(rèn)定員工的業(yè)績貢獻(xiàn)，改善員工的工作方法，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛在能力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。而績效考核體系則是為實(shí)現(xiàn)這一目的而將考評主體、考評對象、考評要素、考評標(biāo)準(zhǔn)、考評辦法、考評程序等要素組成的一個互相聯(lián)系的整體。成功的績效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性。3.1.4 強(qiáng)化薪酬體系的公平與合理人力資源管理的目標(biāo)、所追求的管理效能，就在于充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。國有企想要留住人才、吸引人才就必

23、須改變原來的工資分配制度，建立大致能體現(xiàn)人才市場價格變化趨勢的工資體系， 用各種有效的激勵機(jī)制充分調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)出員工的無窮潛力，從而更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計 第 8 頁 共 12 頁薪酬是對員工工作的一種認(rèn)可，它將組織目標(biāo)和個人的追求和期望聯(lián)系了起來。國有企業(yè)要想使薪酬系統(tǒng)更為有效，必須注意四個方面的問題：足以滿足基本需要；與外部勞動市場比較是公平的；在組織內(nèi)部是公平的；對組織中每一名成員的待遇考慮其個人需要。因此，我們在決定薪酬體系構(gòu)成時要掌握四個原則： 基本生活需要應(yīng)有足夠的體現(xiàn)；薪酬各組成部分必須與員工相應(yīng)部分的勞動數(shù)量和質(zhì)量對等；

24、 對應(yīng)于生活勞動部分的薪酬應(yīng)占主要比重；薪酬所有組成部分均應(yīng)與效率、質(zhì)量等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相聯(lián)系。薪酬的公平對國有企業(yè)有著非常重要的價值，它可以改變員工對工作的投入程度，可以改變員工對于自身投入的知覺，如果該環(huán)境總是使人感到受到了不公平對待，最激烈的解決方法就是離開那個環(huán)境。對于國有企業(yè)，薪酬除了要確保員工的工作安定，保證勞動力的再生產(chǎn)，更要能有助于提高員工的能力。3.1.5 完善企業(yè)經(jīng)營者選拔、管理機(jī)制經(jīng)營者是企業(yè)決策者、領(lǐng)導(dǎo)者和指揮者，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的帶頭人，因此也是我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要力量。因此，應(yīng)切實(shí)認(rèn)識國有企業(yè)經(jīng)營者的重要性，建立起培養(yǎng)、選拔和使用企業(yè)經(jīng)營者的機(jī)制，給予他們合理的

25、報酬、發(fā)揮的空間，讓企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)，而不要政企不分、官企不分。對企業(yè)經(jīng)營者的選拔、管理，要有市場參與的因素，而不能沿用以往上級主管部門行政認(rèn)定的方法。政府可以按市場經(jīng)濟(jì)的要求選派代表參與國有企業(yè)的人才選拔、培育和使用，將組織部門對他們政治素質(zhì)的考察與董事會對他們工作能力和工作業(yè)績的考核結(jié)合起來，取消企業(yè)干部的行政級別，徹底打破“官本位” ，改變企業(yè)經(jīng)營者的上級任命制為從企業(yè)家市場上公開招聘與摘要，再用健全的考核、激勵、約束機(jī)制來推動經(jīng)營者的管理行為。具體可以通過公開考核招聘、制定經(jīng)營者薪酬激勵制度、健全企業(yè)經(jīng)營者約束機(jī)制等方式。3.1.6 加大職工培訓(xùn)力度加大職工培訓(xùn)力度，首先要對人力資源工作

26、者進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的科學(xué)化；其次培訓(xùn)有全面的計劃和系統(tǒng)的安排，將教育培訓(xùn)與員工的考核、提升、晉級有機(jī)地結(jié)合起來，以提高員工參與培訓(xùn)的積極性。對那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，培訓(xùn)的目的就使為了讓他們擔(dān)負(fù)起更重要的工作； 最后要把培訓(xùn)與業(yè)務(wù)考核、 日常工作結(jié)合起來，把培訓(xùn)與工作需要和個人能力結(jié)合起來，有的放矢滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要。3.2 作為施工企業(yè)所存在問題的相關(guān)對策3.2.1 在意識上重視人力資源管理本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計 第 9 頁 共 12 頁對施工企業(yè)人力資源管理的重視，建立合理科學(xué)的人力資源管理制度，才能更好地提高人力資源管理的水平，為施工企業(yè)提高工作效率創(chuàng)造更高的效益，促

27、進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。這之中的重中之重是人力資源開發(fā)管理制度與水平的高低。只有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理流程，例如利用計算機(jī)管理信息系統(tǒng)，搜集和整理有關(guān)人力資源的資料，然后進(jìn)行合理分析，提出相應(yīng)的評價體系，建立科學(xué)合理的人力資源管理制度，從而為企業(yè)的人才選用，培用和成長提供了客觀的依據(jù)。另外，施工企業(yè)為了更好地利用好人才資源，企業(yè)對人力資源部員工進(jìn)行培訓(xùn)或引進(jìn)經(jīng)驗豐富的人事工作員工，為公司的人力資源建設(shè)做好實(shí)質(zhì)性的工作。3.2.2 做好職位分析和人才需求規(guī)劃企業(yè)在出現(xiàn)職位空缺時，首先要做的不是如何找到一個人來填補(bǔ)這個位置，而是通過職位分析來確定具備什么樣素質(zhì)和能力的人才有資格勝任這項工作，然后按照

28、一定的程序一步步的確定到底是由內(nèi)部晉升還是到外部招聘。如需外部招聘，則按照招聘的正常程序執(zhí)行就可以了。對于高層管理人員來說，主要的選拔渠道應(yīng)該是內(nèi)部晉升。對于建筑施工企業(yè)存在的內(nèi)部高級管理人才供給不足的情況，可以對每一位內(nèi)部候選人進(jìn)行跟蹤，以便為企業(yè)最重要的職位摘要人員。我們可以考察每位有可能成為建筑施工企業(yè)重要職位候選人的內(nèi)部員工當(dāng)前的工作績效如何以及可提升程度高低，同時還可據(jù)此為每位候選人制定切實(shí)可行的職業(yè)生涯規(guī)劃。3. 2.3 加強(qiáng)項目經(jīng)理的培養(yǎng)要適應(yīng)建筑施工企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，就要加大對項目經(jīng)理的培訓(xùn)力度，并加強(qiáng)對項目經(jīng)理的動態(tài)管理，進(jìn)行人力資本投資，努力把項目經(jīng)理培養(yǎng)成熟悉項目管理、適應(yīng)

29、技術(shù)進(jìn)步、熟悉國際慣例、 具有開拓創(chuàng)新精神、 勇于創(chuàng)建精品工程的復(fù)合型高層次管理人才。作為項目經(jīng)理，需要掌握如此多的知識，具有這么多的能力，那么這些知識和能力從哪里獲得呢?一個最好的途徑是通過職務(wù)輪換。從理論上講，實(shí)施職務(wù)輪換，其作用是明顯的，但企業(yè)在實(shí)際推行職務(wù)輪換的時候，可能會碰到各種阻力和困難。因此在實(shí)施職務(wù)輪換的過程中，企業(yè)應(yīng)該要在內(nèi)部壞境建設(shè)中為職務(wù)輪換創(chuàng)造良好的條件。3.2.4 制定合理的薪酬設(shè)計薪酬設(shè)計要從根本上解決建筑施工企業(yè)現(xiàn)存的薪酬問題。 采用一種新的薪酬設(shè)計方案要素比較法，是一個行之有效的方法。要素比較法是一種量化職位的評價方法，也是使用最廣、最精確的職位評價方法之一。要

30、素比較法的作用在于確定哪個職位相對其他職位具有更多的確定性報酬因素， 他依據(jù)不同的報酬因素多次對職位進(jìn)行排序。 例如，本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計 第 10 頁 共 12 頁可能首先依據(jù)“技術(shù)”因素排序，然后依據(jù)“心理要求”因素，再依據(jù)“職責(zé)”因素，以此類推。然后再綜合考慮每一個職位的序列等級，并得出一個序列值。3.2.5 培養(yǎng)員工奉獻(xiàn)精神一是注重感情因素。建筑施工企業(yè)一線員工大多生活單調(diào)、貧乏、缺乏精神支柱。對此，必須充分了解員工的需求，從豐富員工的業(yè)余文化生活做起，關(guān)心他們的生活，用一個情字去感召他們。 因為建筑施工企業(yè)員工長期流動使得大部分員工與家人團(tuán)聚的時間很少，通過營造“家庭”氣氛，使每個

31、員工樹立企業(yè)即家的基本理念，所有的人都參與管理、參與決策的權(quán)利。建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要特別注重感情投資，熟悉員工及家庭情況，解除后顧之憂，建筑施工企業(yè)的活動可邀請員工的家屬參加，這樣可使企業(yè)洋溢著家庭的氣氛。盡量豐富員工的業(yè)余生活，有計劃地舉辦一些文體活動，如體育比賽、外出旅游等。通過在各項活動中的相互交往增進(jìn)員工的感情，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。二是要為員工創(chuàng)造參與企業(yè)管理的機(jī)會。鼓勵員工積極參與企業(yè)管理，一方面可以提高企業(yè)的決策和管理水平，最大限度地避免企業(yè)決策失誤。另一方面讓員工及時了解企業(yè)運(yùn)行狀況， 鼓勵他們積極參與管理， 以滿足其自主價值的實(shí)現(xiàn)， 增加員工的責(zé)任感，提高員工的士氣，形成思想活躍、

32、氣氛XX的氛圍。3.3 建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化近半個世紀(jì)的世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)踐表明 , 一個成功的企業(yè)都有著成功的企業(yè)文化。人力資源開發(fā)是企業(yè)文化的重要組成部分 , 而企業(yè)文化又為人力資源創(chuàng)造了良好的開發(fā)環(huán)境。人是管理的資源 , 這種資源是通過文化的積淀、顯現(xiàn)、發(fā)揮、開發(fā)的 , 因此在突出企業(yè)文化背景下談人力資源 , 更具有人文資源的特征 , 它更加突顯人的資源的文化意義與文化價值, 因而往往體現(xiàn)為人的潛能 , 具有很強(qiáng)的再生性 , 是最豐富 , 最重要的資源。 在企業(yè)的人力資源管理過程中，企業(yè)文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的， 為企業(yè)多數(shù)成

33、員所共同遵循的最高目標(biāo)、基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)X。企業(yè)文化是提升企業(yè)競爭的無形資產(chǎn)，更是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。在風(fēng)云變幻的市場經(jīng)濟(jì)中，要使企業(yè)順應(yīng)改革開放的大趨勢并得以健康發(fā)展，離不開企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化的內(nèi)涵非常廣泛，既包括企業(yè)內(nèi)部大家共同認(rèn)可的企業(yè)觀念，也包括企業(yè)外在的，看得見的行為表現(xiàn)。 企業(yè)文化是企業(yè)的無形資產(chǎn)， 隨著企業(yè)的創(chuàng)立和不斷積累，每一家企業(yè)都會形成自己獨(dú)特的價值理念，行為規(guī)X，產(chǎn)品形象，品牌形象等等，這就本 科 畢 業(yè) 設(shè) 計 第 11 頁 共 12 頁是特定企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)內(nèi)涵。另一方面，任何企業(yè)都有企業(yè)文化，不同企業(yè)的企業(yè)文化的獨(dú)特性強(qiáng)弱不一樣，內(nèi)在的精神力量的強(qiáng)弱

34、也不一樣。3.3.1 企業(yè)的價值觀念觸入企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)之中在企業(yè)中, 重視人力資源開發(fā) , 實(shí)施人才管理 , 是企業(yè)文化管理的重要內(nèi)容。其核心是尊重人, 激發(fā)人的工作熱情 , 著眼點(diǎn)在于滿足員工的合理需求 , 從而進(jìn)一步的調(diào)動人的積極性。這就要求企業(yè)在制定用人標(biāo)準(zhǔn)時 , 應(yīng)與企業(yè)文化的核心內(nèi)容 價值觀統(tǒng)一起來 ,企業(yè)在考察被選用人的工作能力的同時 , 還要求考察他的價值觀 , 使之能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的作用。 另外還可在招聘員工的過程中 , 制定招聘標(biāo)準(zhǔn)和條件要求時 , 最好能設(shè)計出突顯本企業(yè)文化特色的招聘文書、告示 , 在面試題材中加人一些有關(guān)企業(yè)文化方面的內(nèi)容, 從而可發(fā)現(xiàn)對本企業(yè)文化認(rèn)同感較高的人員 , 為選擇優(yōu)秀人員加人本企業(yè)提供依據(jù)。企業(yè)的價值觀與企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)的有機(jī)結(jié)合 , 一方面可為企業(yè)選拔或提拔員工提供可靠的依據(jù) , 而減少工作失誤另一方面還能在企業(yè)中起到輻射企業(yè)文化的作用 , 為企業(yè)聚集更多更全面的優(yōu)秀人