經(jīng)典連鎖經(jīng)營案例全集

1、. .116/116 HYPERLINK :/ 連鎖經(jīng)營案例集商業(yè)職業(yè)技術學院 經(jīng)濟貿(mào)易系企業(yè)連鎖經(jīng)營案例目錄案例一、A&P公司的發(fā)展歷程- 4案例二：麥當勞的質(zhì)量管理 8案例三：你我他快餐公司11案例四、超市店鋪開發(fā)細則 17案例五：特許經(jīng)營為 大聯(lián)想戰(zhàn)略助力 20案例六：佐丹奴連鎖的成功市場定位 23案例七：家樂福對準百姓萬客隆瞄向商販 25案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？27案例九：家樂福多多益善萬客隆精選品牌 31案例十：經(jīng)營理念鑄就個性化經(jīng)營特色 33案例十一：“一致藥店”的連鎖效應36案例十二：飲食文化的推廣42案例十三：“711”便利店的特許擴制度46案例十四：日本711公司的

2、信息情報系統(tǒng)49案例十五：連邦連鎖經(jīng)營漸人佳境 57案例十六：連鎖經(jīng)營能否搭上網(wǎng)絡經(jīng)濟的快車？64案例十七：美國幾種典型的物流配送中心69案例十八：日本“711”便利店的成功奧秘72案例十九：日本麥當勞公司的人才培育體系78案例二十：日本伊藤洋華堂為興建大型超市進行的調(diào)查-80案例二十一：統(tǒng)一與肯德基的分手83案例二十二：意丹奴的特許連鎖經(jīng)營85案例二十三：英國馬獅百貨店的連鎖之道94案例二十四：永和大王經(jīng)營策略亟待調(diào)整98案例二十五：沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略101案例二十六 小藍鯨美食公司的連鎖發(fā)展之路105案例二十七 創(chuàng)記錄的中國肯德基炸雞店111案例二十八 美式炸雞的“滑鐵盧”112案例二十九

3、某超市賣場規(guī)劃的要點 117案例三十：日本超市的食品列和管理 119案例三十一：店長每日的工作流程121案例三十二：日本促銷妙招124案例三十三：沃爾瑪?shù)摹八_姆會員卡”促銷 127案例三十四：京城超市的商品特賣活動129案例三十五：諾德史頓的英雄式服務132案例三十六：某超市顧客抱怨的處理方案135案例三十七：法國巴里特朗一費拜爾商場的服務項目137案例一、A&P公司的發(fā)展歷程連鎖業(yè)的開山鼻祖，創(chuàng)辦于1859年的A&P公司真是高壽。從1936年至1972年，該公司一直是美國連鎖超市的前衛(wèi)，領導超市連鎖36載。目前，它仍然是美國五大超市連鎖商之一，排名全美零售商前15名，經(jīng)過了近一個半世紀，如今

4、仍是年壯時。下面我們就來看一看該公司的發(fā)展歷程。一、早期發(fā)展不斷創(chuàng)新，領導潮流多少年來，A&P一直被視為美國零售業(yè)的創(chuàng)新者。早在19世紀60年代，A&P成為第一家使用商店商標的零售商，其咖啡商品一律以“早晨8點咖啡”的牌子售出，其茶葉也是以商店商標出售的。在促銷方面A&P于l9世紀70年代首創(chuàng)消費者優(yōu)待基金以鼓勵忠誠的顧客重復購買。該公司于1920年推出包裝肉品，這使其成為美國最早的銷售包裝肉品的公司，1924年該公司成為第一個贊助無線電節(jié)目的食品零售商。在本世紀30年代超市剛出現(xiàn)時，A&P公司的分店競爭力不強，營業(yè)額直線下降，之后A&P公司迅速改變店鋪形態(tài)，到1936年就擁有5000多家超市

5、。從此開始稱霸美國超市行業(yè)。直到本世紀60年代，A&P才開始走上了下坡路。二、百歲高齡老牛拉車，蹣躕不前A&P公司在其百歲之后也曾歷經(jīng)了一段舉步維艱的日子。20世紀60年代，該公司在美國超市領域的食品銷售市場占有率從10%降至6%，利潤從5700萬美元降至5000萬美元。1975年公司虧損達1.57億美元。在整個60、70年代，A&P公司的主要競爭對手均快速成長，只有該公司徘徊不前。50年代，A&P投巨款建立了自己的大型食品加工廠，該廠面積13.9萬平方米，蔚為壯觀，可以說是當時美國最大的食品加工廠。公司的目的是實施高度一體化的經(jīng)營，自己生產(chǎn)食品貼上自己的商標，在自己的超級市場銷售。60年代該

6、廠落成。建成之日，正是A&P公司衰落之時，工廠成為A%P公司的負擔，耗費了公司大量的資金與精力。19781981年，公司連續(xù)虧損4年。1979年在A&P公司陷入困境之時，德國最大的零售商騰格曼公司購買了其50%的股權(quán)，實施了對A&P公司的改組，以謀求A&P的復興。三、近期復興緊跟時代，返老還童為了使A&P重新振興，公司重金聘用了美國另一大型超市連鎖店的總經(jīng)理吉姆伍德。伍德上任后，實行大刀闊斧的改革，甩掉破舊的包袱，輕裝上陣。一是實施店鋪改造與擴兼并活動。二是開展多種業(yè)態(tài)經(jīng)營。三是實施管理改革，降低工資成本水平。四是在產(chǎn)品策略上，增加適應現(xiàn)代生活方式的商品，以滿足顧客一站購齊(OneStopBu

7、ying)的需要。五是注重規(guī)劃。公司制訂了明確的銷售計劃和利潤目標，并具體落實到分店經(jīng)理上，使分店經(jīng)理承擔利潤與銷售責任，對計劃完成好的分店經(jīng)理，實行獎勵。六是采用現(xiàn)代計算機與電信技術，提高營運效率，降低經(jīng)營成本。此外，A&P的店鋪形象與廣告也獨樹一幟。其新的店鋪以全新勢態(tài)出現(xiàn)，嶄新、明亮、以黑白兩色為主的店鋪成為主流。新店鋪的設計包括規(guī)劃、建筑設計、燈光照明、裝飾設計、圖形設計、商品列等一系列方面。店鋪布置完全可以從店外看得見，顧客透過巨大的海洋食品和鮮肉的圖案前所堆積的新鮮蔬菜和水果可看到商店的所有部分。墻壁上的大型圖片提供了許多可從店任何角度看到的模型，這些圖片，增加了各部的亮色，并由通

8、道指示牌反復指示。A&P的廣告已成為公司的有力競爭武器。北美洲最大的廣告生產(chǎn)機構(gòu)歸A&P公司的總部所有，其印刷機構(gòu)不足最大的，而在技術上是領先的。在美國的50家鎖企業(yè)中，A&P是唯一一家全部自己承擔廣告印刷的公司。伍德掛帥后，公司開始為所有分店提供廣告設計和制作服務?，F(xiàn)在該公司的廣告訌設計也各分店自行完成并隨時變更廣告的顏色和容，整個公司的廣告資料、廣告設計由電腦網(wǎng)絡連接，使廣告成為靈活而富有競爭力的武器。通過一系列重拳出擊，A&P公司終于走出低谷，重新煥發(fā)出活力。1985年公司銷售額達66億美元，稅后利潤8829萬美元,1990年銷售額高達113億美元，稅后利潤1.5億美元。問題：A&P公司

9、的發(fā)展歷程說明什么？A&P公司20世紀中期衰落的原因是什么？A&P公司近期復興的原因是什么？A&P公司的發(fā)展歷程有什么啟示？案例二：麥當勞的質(zhì)量管理質(zhì)量 (Quality)是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，作為世界級的連鎖企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量有著嚴格的要求，有時對質(zhì)量的要求近乎苛刻。(一)嚴格制定操作標準，保持質(zhì)量穩(wěn)定(1)在制作規(guī)格工藝上，麥當勞規(guī)定:1)肉餅。所用牛肉為100的純牛肉，不能有任何添加料。牛肉經(jīng)機器切制成肉餅，每塊肉餅重1.6盎司 (約45克)，一磅牛肉必須出10塊肉餅，直徑為3.875英寸，厚度為0.222英寸。肉餅成份由83%的肩肉和17%的上等五花肉組成，脂肪含量為17%-20.5

10、%。2)面包。小圓面包的標準直徑為3.5英寸，烤制時添加的糖含量要比精心計算的標準稍高，這樣，才能使其提早摶變?yōu)樽厣?、此外，操作員工不得在面包上按任何指坑，否則必須丟棄不用。3)漢堡包類。如一種帶有萵苣和西紅柿的漢堡包，制作前的標準重量為0.25磅，又稱1/4磅漢堡包；所有漢堡包中的洋蔥絲松含量只能是0.25盎司重；廚師制作漢堡包時必須按規(guī)定動作翻個兒；而不能隨意往上一拋讓它翻個兒；麥香魚的制作時間在3分45秒左右，誤差僅為5秒；巨無霸上的芝麻必須是178粒才符合要求；任何一項牛肉食品，都必須經(jīng)過40多項質(zhì)量控制檢查，方能出售。(2)在成品存放保管上，麥當勞堅持不賣品位不達標的東西， 規(guī)定:

11、主要食品一旦出爐或制成，炸薯條超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘、咖啡超過30分鐘、蘋果派或菠蘿派(均為一種油炸甜餡餅）超過90分鐘而未售出，盡管它們并沒有腐爛變質(zhì)，都必須毫不吝惜地予以扔掉，以保證這些食品味道的鮮美和純正。可口可樂、雪碧、芬達等專用飲料，溫度控制在4C，熱紅茶則必須控制在40C以上時再銷售，軟包裝鮮牛奶、咖啡等都有嚴格的溫度控制。 麥當勞炸薯條用的電腦炸鍋能夠與時、準確地反映出炸薯條時，油鍋中熱油溫度與薯條本身溫度的理想差值，并自動鳴聲警告，從而使員工準確測定炸薯條的最佳品質(zhì)。該設備的使用，完全消除了麥當勞對其上萬家快餐連鎖店炸薯條品質(zhì)不一致的擔心。后來這一方法被推廣應用到麥香魚

12、、麥香雞等漢堡包的制作方面，同樣效果明顯。二、不斷改進，提高質(zhì)量在麥當勞，任何品種的漢堡包，基本上都經(jīng)歷了改進、再改進的多次反復過程。如普通牛肉漢堡包，早期的牛肉用料是碎牛肉，后來改為肩肉和五花肉的混制品;早期為鮮肉，后改為凍肉等。再如麥香魚漢堡包，上市前，麥當勞足足花了半年的時間進行研究和實驗。頭三個月，麥當勞專攻魚肉用料，一面自己開發(fā)，一面邀請供應商參與。經(jīng)過多次擇優(yōu)汰劣，從比目魚和鱈魚之間遴選了后者，后來根據(jù)市場試銷情況的變化，最終采用的是一種大西洋白魚。后三個月，麥當勞則為魚應當如何烹制，如油煎多久、肉厚多少、佐料之調(diào)配以與魚肉表層裹用哪種面粉而絞盡腦汁，費盡周折。麥當勞公司在其發(fā)展的

13、第一個十年中，總共花費了約300萬美元改進炸薯條的品質(zhì)。起初即便是品種、品級完全一樣的薯條，炸出來后總是有時好吃、有時難吃。為此，克羅克還專門咨詢了美國土豆和洋蔥協(xié)會。經(jīng)有關專家反復分析，無意中發(fā)現(xiàn)用未封口的麻袋貯存的土豆炸出來好吃，原來是因微風吹干土豆，令其水分揮發(fā)而糖分轉(zhuǎn)變成淀粉，在炸制時，不會因糖分過多而造成表皮過焦，外熟生。找到原因后，麥當勞便開始在地下室存放土豆，并安裝風扇送風。后來，又經(jīng)過苦心研究、反復測試，最終確定土豆的最佳存放時間為3周。1957年，麥當勞在芝加哥郊區(qū)建立了美國快餐史上第一個食品實驗室，重點研究土豆在炸制過程中的溫度變化。一年后，取得突破性成果。他們發(fā)現(xiàn)，把任何

14、一袋又冷又濕的生薯條投人163C的油鍋中，都會使油溫急速下降，然后又逐漸回升。研究發(fā)現(xiàn)，不論油溫降至多少，只要當其回升至僅比薯條溫度低16C時，炸暮條的品味便處于最佳狀態(tài)。隨后，麥當勞研制成功能夠自動控制達到寶貫的16C數(shù)值的電腦炸鍋。60年代，麥當勞又在加州建立了一個冷凍薯條實驗室，進一步投放巨資解決了土豆越春貯存的難題。經(jīng)反復嘗試，取得巨大成功。其方法是:將土豆去皮、切條，并立刻風干，再稍加過油，然后予以冷凍。實踐證明，麥當勞旨在提高質(zhì)量所進行的每一次改革、每一項實驗，都使其產(chǎn)品與服務質(zhì)量更上一層樓，不斷改進推出的每項精品，也為其嚴格操作標準化做出了最佳的詮釋，并保證了其產(chǎn)品的銷售量與利潤

15、。問題：一、麥當勞為什么要進行嚴格的質(zhì)量管理？二、麥當勞質(zhì)量改革和實驗對其經(jīng)營有何影響？三、你認為中式快餐能否采用麥當勞的做法？案例三：你我他快餐公司你我他快餐食品成立于1995年5日，幾年來，在質(zhì)量地恢復大眾化早點和連鎖經(jīng)營中式快餐的工怍實踐中，按照七個統(tǒng)一的經(jīng)營模式，建立了18家直營連鎖店和1家特許連鎖店，連鎖店經(jīng)營達到了一定的規(guī)模效應，并取得了較好的經(jīng)濟效益。1、抓住機遇，率先在申城推出中式快餐連鎖經(jīng)營進入九十年代，經(jīng)濟飛速發(fā)展，賓館酒樓大量涌現(xiàn)，肯德基、麥當勞等國外快餐風靡滬上。但令人遺憾的是，深受廣大市民喜愛的人眾化早點經(jīng)營嚴重萎縮，供應網(wǎng)點從1989年的1649家減至1995年74

16、8家，于是，外省市個體無證早點攤棚乘虛而入，遍布申城大街小巷，由于衛(wèi)生，質(zhì)量得不到保證，廠人市民十分不滿。因此，1996年和1997年，市政府都把“增設100家大眾化早點供應網(wǎng)點列入實施項目。此外，隨著現(xiàn)代社會生活節(jié)奏的加快，市場需要快捷、營養(yǎng)、衛(wèi)生價廉的快餐食品。盡管洋快餐一片紅火，而中式快餐由于各種因素，發(fā)展卻十分緩慢。這種消費形勢，為飲食業(yè)提供了良好的契機。上風實業(yè)總公司抓住難得的機遇，率先在申城推出中式快餐連鎖經(jīng)營。 2、積極探索中式快餐連鎖經(jīng)營的路子上風實業(yè)總公司擁有近百個餐飲網(wǎng)點，雖然近幾年來大多數(shù)網(wǎng)點都進行了裝璜改造，但是隨著市場經(jīng)濟體制的日益完善，小本經(jīng)營、單店經(jīng)營的粗放型傳統(tǒng)

17、模式難以適應日趨激烈的市場競爭，難以適應人民群眾日益增長的消費需求。連鎖經(jīng)營方式的實質(zhì)就是高度的統(tǒng)一管理，你我他快餐食品堅持”為民、便民、利民的經(jīng)營方向，實行店標、管理、配貨、價格、核算、服務、服飾“七個統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營模式。所在原料由中心廚房統(tǒng)一進貨，集中生產(chǎn)制怍，然后把成品和半成品配送各店，由各連鎖店直接加工銷售，減少貨物的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，保持商品質(zhì)優(yōu)價廉的優(yōu)勢。1）連鎖店的總體布局和服務功能你我他快餐連鎖公司司成立僅一年多，就建立了一個1200平方米的配售中心和十幾家連鎖店。為了真正落實實事項目，公司在”你我他經(jīng)營網(wǎng)點的選擇上投入了較多的資金。18個網(wǎng)點，有2個是公建配套新網(wǎng)點(面積均達200平

18、方米以上)。其余16個網(wǎng)點，其部份面積在100平方米以上，房屋結(jié)構(gòu)較好，經(jīng)營市較佳。芙容鎮(zhèn)店、峨美店、姑村店、第一店等原來都是綜合條件不錯的家。在網(wǎng)點的布局上，既考慮整體合理，又側(cè)重地把網(wǎng)點設置在田林、長橋、漕河涇等新村小區(qū)和大木橋路、雩陵路、弓魯木齊中路等靠近集市、公交車站和居民住宅集中的地區(qū)，為廣大的市民提供便利“七個統(tǒng)一的經(jīng)營模式，大大改善了各連鎖店的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營功能。紅底白字的統(tǒng)一醒目招牌，大玻璃透枧墻、肉色地磚，整齊排列餐桌，彩色燈箱圖照，以與服務人員的統(tǒng)一著裝和微笑服務，為消費者就餐創(chuàng)造了清潔、明亮、舒適、溫馨的氛圍。此外，煤氣、空調(diào)、冷柜、電腦收銀機等硬件設施的添置有效地改善了

19、店堂的衛(wèi)生狀況，提高了經(jīng)營效率，并且所有連鎖店實行全天連續(xù)供應方式，這樣，不但充分發(fā)揮了店堂的經(jīng)營功能，而且大大便利了廣大的消費者。 2）增加有效地投入，充分發(fā)揮中心廚房的生產(chǎn)功能和服務功能”你我他連鎖經(jīng)營能否快速有效地友展，中心廚房是一個關鍵。因此，你我他對中心廚房的建設增加了有效的投入：（1)網(wǎng)點投入:我們把中心廚房遷入擁有1200平方米的原奧奇食品廠；（2)資金投入:投資200多萬元，改造裝璜部結(jié)構(gòu)，按照中心廚房生產(chǎn)流程的需要建豆了準備間、豆?jié){間、肉類加工間、切配間、拌制間、中點一間、中點一間、原物料包庫成品倉庫等操作專間，添置了煤氣灶、冷庫、機器沒備等硬件設施；（3)人才投入:委派訟司

20、副總經(jīng)理兼任中心廚房經(jīng)埋，另配備兩名得力的副經(jīng)理；此外，把兩名一級面點師和多名技術人員調(diào)往中心廚房。中心廚房每天送貨網(wǎng)點20多個(18個連鎖店加上公司若干直屬酒家)，供應成品、半成品數(shù)量達20余種。其中光豆?jié){日均供應量近5000客，餡心3000多斤，要保證如此大需求量的品種質(zhì)量，沒有一套嚴格的管埋制度是不可想象的。首先在采購環(huán)節(jié)上，對重要原料實行定點、定人、定價、定規(guī)格。如肉類，規(guī)定麥德龍為唯一進貨渠道。進貨嚴格執(zhí)行驗收鑒別制度。其次在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，按照既定的質(zhì)量標準進行規(guī)化操怍。如豆?jié){制怍，選用上好優(yōu)質(zhì)黃豆，浸冰前務必將雜質(zhì)揀出冼清，規(guī)定500克黃豆出漿14碗，濃度不低于6度，因此成品色洚乳白

21、，口味清香；又如生煎、包子、餛飩、小籠、水餃等品種的餡心配制，集中公司點心品種各具特色；再如砂鍋錕飩的底湯規(guī)定用草母雞、蹄膀等原料熬制，一天一換，使得成品原汁原味，鮮美異常。由于嚴把質(zhì)量關，形成了花色咸漿、阿富生煎、紅油水餃、鈔鍋錕盹等一批深受大眾喜愛的優(yōu)質(zhì)品種。最后在運渝環(huán)節(jié)上，做到當日生產(chǎn)、當日送貨、當日銷售、食品專用車送貨，盛放食品的周轉(zhuǎn)箱潔凈衛(wèi)生，塑料簿摸封，保證食品的衛(wèi)生新鮮。3)大眾化、特色化的品秤結(jié)構(gòu)集中生產(chǎn)、統(tǒng)一配貨、分散銷售的經(jīng)營格局，制度化、標淮化、規(guī)化的管理手段，使得統(tǒng)一店名、統(tǒng)一裝璜格凋、統(tǒng)一品種質(zhì)量、統(tǒng)一服務服飾的你我他快餐連鎖店一進入市場就極具競爭力和吸引力。由中心

22、廚房集中生產(chǎn)、加工的中式快餐茌結(jié)構(gòu)上做到了大眾化點心和特色風味小吃相結(jié)合，早餐系列和中、晚餐系列相結(jié)合。既有大餅、油條、粢飯、豆?jié){“四大金剛等大眾化點心，又有羅卜絲、酥餅、紅油水餃、貢園湯、雞鴨血湯等特色風味小吃；既有包子、面條等早餐系列，又有米飯、鹵菜等中、晚餐系列。品種價格，堅持以中低檔為主和優(yōu)質(zhì)優(yōu)價相結(jié)合的原則，一套大餅、油條、咸漿，僅售2.5元，品種單價5元以下的占50以上，滿足中低檔，適應多層次。3、連鎖經(jīng)營的反響和成效你我他中式快餐連銷店以其整潔的就餐環(huán)境、價廉物美的品種結(jié)構(gòu)和連續(xù)供應16小時便民經(jīng)營的服務萬式，從一定程度上改變了大眾點心市場臟、亂、差的狀況，贏得了各層灰消費者的歡

23、迎。廣大消費者紛紛反映說：你我他快餐店環(huán)境好、衛(wèi)生好、味道好，來這里就餐感到舒心、放心，價格實惠，可以承受。你我他的大眾化美味點心同樣嬴得了海外人士的胄睞。日本人榮株式會社總裁，在品嘗了你我他的四大金剛后，贊不絕口:非常好吃，而且價格便官。你我他的連鎖經(jīng)營模式得到了各級領導的肯定。1996年國貿(mào)易部、中國烹飪協(xié)會，市府、市政協(xié)、市商委、區(qū)委區(qū)府等領導先后枧察了你我他快餐店。中央電枧臺和三報三臺等新聞單位對你我他和多旺等為民辦實事的大眾化早點給予莫大關注，紛紛作連鎖跟蹤報道。如此眾多的報紙、電臺、電枧臺集中宣傳大眾化早點，這在本市還是第一次。“你我他連鎖經(jīng)營中式快餐雖然時間不長，但是與偉統(tǒng)的一家

24、一戶的大眾化點心店經(jīng)營模式相比較，其優(yōu)勢和效果是顯而易見的：1）人、財、物得到合理配置，降坻了費用消耗。實行統(tǒng)一核算，企業(yè)會計人員就減少了20人左石，其次是中心廚房集中生產(chǎn)，避免了連鎖店某些設備和機器的重復購置；2）中心廚房集中采購大大降低了進貨成本。據(jù)統(tǒng)計，肉類、調(diào)味品下降10%一15%，酒、飲料、糯米下降8%左右，面粉下降15%左右，總體上可下降8%一10%；3)連鎖店營業(yè)收入出現(xiàn)了明顯增長的好勢頭，一般營業(yè)額比原來增加1-3倍，職工收入也得到相應提高；4)品種質(zhì)量得到了保證，就餐環(huán)境和衛(wèi)生條件得到改善，整潔了城市面貌，改善了市容環(huán)境；5)為因市政建設而拆網(wǎng)的100多名待崗的職工，創(chuàng)造了再

25、就業(yè)的機會；6)小型飲食業(yè)實現(xiàn)了從粗放型向規(guī)?；s化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。4、連鎖經(jīng)營發(fā)展方向1)以你我他企業(yè)形象策劃書為準繩，加強和規(guī)企業(yè)業(yè)部軟件管理。2）鞏固直營連鎖，發(fā)展自由連鎖，擴大特許連鎖。3）加強配送中心建沒，成立物流中心，對采購、倉儲、加工運揄統(tǒng)一管轄，從而使企業(yè)部物流合理化，系統(tǒng)化。4）實現(xiàn)電腦統(tǒng)一連網(wǎng)。5）加強科研投資，實施品牌戰(zhàn)略，成立新產(chǎn)品開發(fā)部，攻克中式快餐保鮮、保質(zhì)、保色、保味技術難題，開發(fā)新型產(chǎn)品、速凍產(chǎn)品、色產(chǎn)品、微波產(chǎn)品等，爭取產(chǎn)品打進超級市場。6）開發(fā)人力資源，培養(yǎng)一支適應連鎖經(jīng)營發(fā)展的人村隊伍。問題：一、“你我他” 連鎖快餐公司是在什么情況下發(fā)展起來的？它具有什么

26、有利條件和不利條件？二、“你我他”連鎖快餐公司在經(jīng)營上有什么特色？這些特色是否符合連鎖經(jīng)營的基本原則和要求？三、“你我他”連鎖快餐公司為什么把中心廚房作為經(jīng)營管理的重點？案例四、超市店鋪開發(fā)細則一、連鎖超市網(wǎng)點分布的策略1連鎖超市網(wǎng)點，以分布在各居民住宅區(qū)為原則，一般超市均以居民日常生活必需的食品和日用品為經(jīng)營容，而這些商品大多是消費者要反復購買，吃了上頓，要下頓，選擇性相對要小，開門七件事樣樣少不了。因此；消費者就近便利購買為原則。2超級市場的顧客通常穩(wěn)定性強；在超市多次購物的顧客占50%，且流動性低，超市的?？鸵话闶蔷嚯x1500米，步行15-20分鐘，自行車3-5分鐘的住家居民。二、新開門

27、店選址1居民區(qū)為主:選擇方圓1500-3000米的居民集中區(qū)開店，以穩(wěn)定的居民為主。2選擇交通要道開店，應選擇以下班客流為主流的交通要道，并且要有適宜停放交通工具的道路，如:客車、轎車、自行車等。因為顧客在上班時大多急匆匆趕時間而下班則有較從容的購物時間與興趣。三、新門店的投資效益評估1評估公式:商圈居民戶數(shù)(以三口之家為例)x每月每戶食品、雜品支出數(shù)x百分比=銷售額假定:超市步行20分鐘以:居民4000戶(家庭主婦每分鐘步行70米)平均每月每戶食品、雜品支出額800元，到本超市購買率為35%。24000戶x800元x35%=112000元，該門店月銷售額為1120000元（112萬元)。四、

28、新開店的租金確定估假定國超級市場平均每天每平方米銷售額為90元，租金限定在3%以，則90元x3%=2.7元。那么，國超市租金定為每天每平方米2.7元左右。五、賣場、倉庫、辦公室的配置1.前臺與后臺比例:通常前臺指賣場，后臺指倉庫、辦公室。賣場與后臺，一般以8:2的比例為適宜。2.賣場(前臺)配置要求:裝潢不要太豪華:要求親切、簡潔、明快，裝潢太豪華會嚇退一部分顧客。燈光要求明亮，明亮的燈光使商品更富有表現(xiàn)力。墻壁要求堅固，美觀，尤其是防止水氣侵蝕。地板要求耐磨，耐臟，容易清洗，一般以瓷地磚為好。六、新開門店工程進度控制、監(jiān)督驗收1工程進度:事先周密計劃，在保證質(zhì)量的前提下，控制好進度，早一天開

29、，早一天盈利。2工程監(jiān)督驗收:按照質(zhì)量標準監(jiān)督施工與驗收極為重要，一般門店開營業(yè)后發(fā)現(xiàn)問題，再停業(yè)整改不太現(xiàn)實，也影響企業(yè)形象，因此監(jiān)督施工過程，防患于未然很重要，尤其要重視水、電的配套工程。問題：1、聯(lián)鎖超市的開發(fā)應注意哪些問題？ 2、聯(lián)鎖超市的賣場裝潢為什么不要太豪華?案例五：特許經(jīng)營為 大聯(lián)想戰(zhàn)略助力1998年起，聯(lián)想電腦公司開始針對聯(lián)想1十1特許專賣店體系。經(jīng)過一年多的建設，聯(lián)想1十1專賣店逐漸落戶到20多個城市，建成60多家特許店。并計劃在本財政年度(至2000年3月15日)，將這一數(shù)字更新為覆蓋到26個城市，特許店數(shù)目達到102家。聯(lián)想電腦公司消費市場本部專賣店發(fā)展處的王剛經(jīng)理表示

30、:特許經(jīng)營將成為明年的主流。為什么要建設特許專賣店體系?隨著電腦步人家庭。聯(lián)想電腦產(chǎn)品也分為商用電腦和聯(lián)想1+1家用電腦兩大類。聯(lián)想認為，現(xiàn)在家用電腦的銷售，或采用委托代理制，或通過大型百貨商場零售代銷，并不真正適合家庭用戶。電腦的科技含且較高，使用和維護都有一定的難度，商場銷售人員無法滿足家庭用戶對專業(yè)化服務的需求。因此，聯(lián)想針對家庭用戶建立全新的專賣店體系。由代理制轉(zhuǎn)變?yōu)樘卦S經(jīng)營是市場的選擇。王剛經(jīng)理介紹說，“原來在一條街上，就會出現(xiàn)代理商無序競爭的現(xiàn)象，不利聯(lián)想品牌的樹立。采用特許經(jīng)營的方式，可以提高整體競爭力，實現(xiàn)對品牌、管理經(jīng)驗的整合，產(chǎn)生 大聯(lián)想，的品牌效應?！碧卦S經(jīng)營是一種強調(diào)

31、雙蠃的競爭模式，這就要求特許者與被特許者建立并保持良好的關系，這不僅可以使經(jīng)營更加愉快，也可以便整個網(wǎng)絡牢固而有力。因此，如何選擇理想的加盟者是非常重要的。目前的聯(lián)想1十1專賣店，絕大部分是由原代理商轉(zhuǎn)變而來的。他們與聯(lián)想合作多年，在管理、企業(yè)文化等方面有一定的認同。公司對這些代理商更是知根知底，對他們的信用程度有多年的記錄。這為聯(lián)想構(gòu)建特許經(jīng)營體系打下了良好的基礎。管理特許店不容易王剛經(jīng)理認為，管理特許店要比管理代理商難。對于代理商，只需在年初定下代理協(xié)議，就可以坐等收成了，一年之中的接觸也就是兩、三次。但是特許店的管理則是多層次，多方面的?！奥?lián)想1十1專賣店”要做到六個統(tǒng)一:即統(tǒng)一產(chǎn)品與價

32、格、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一布局，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一服務，這也是特許經(jīng)營的基本特征所在。為了達到這六個統(tǒng)一，公司對專賣店的管理要從店長滲透到員工，從小處做起，并要著眼大局。由于特許經(jīng)營在國的發(fā)展還屬于起步階段，因此，觀念的轉(zhuǎn)變是重要而艱難的。比如受許方還沒有認識到自己是 “出資者”。一些投資者參與經(jīng)營管理的意識很強，甚至到店里來打掃衛(wèi)生也覺得很高興。王經(jīng)理認為，建立特許經(jīng)營體系，要按不同的階段進行，每個階段的重點是不一樣的，比如，第一階段是建設，在運行過程中會不斷發(fā)現(xiàn)問題，然后再強化管理，這樣螺旋上升，不斷提高管理的水平?！暗箍毡永锏乃?，以小學生的心態(tài)來學習”，對于特許經(jīng)營體系的建立與管理要多借

33、鑒成功經(jīng)驗，并盡可能得到專業(yè)咨詢公司的支持，少走彎路，少交學費。問題：什么是特許經(jīng)營？聯(lián)想集團為什么要建立特許經(jīng)營體系。聯(lián)想集團建立特許經(jīng)營體系的經(jīng)歷對我們有何啟示？案例六：佐丹奴連鎖的成功市場定位佐丹奴是的一家服裝連鎖店，專門出售男性便服、T恤、牛仔褲，由于顧客平均滯店時間僅10到15分鐘，大約相當于吃一個漢堡包的時間，因此，佐丹奴服裝連鎖店被人稱為是服裝界里的快餐店。成立于1981年的佐丹奴服裝連鎖店，在服裝界可謂是后來者居上，創(chuàng)始人黎智英憑借自己的商業(yè)天才，把快餐店的經(jīng)營方式引入服裝店，使佐丹奴服裝連鎖店在短短的十幾年中迅速發(fā)展、壯大起來?，F(xiàn)在，除了有36家分店以外，還在設有114家分店

34、;新加坡設有10家分店；菲律賓設有8家分店。1992年佐丹奴開始進軍大陸市場，并一舉取得成功。佐丹奴服裝連鎖店經(jīng)營成功的訣竅首先得益于正確的市場定位。與快餐店一樣，佐丹奴為消費者提供的是標準化服務和大眾化的商品，在這里，一件普通T恤才四五十元錢，一套便裝也不過二三百元，價格檔次絕對是面向普通大眾的。然而，開業(yè)初的佐丹奴，可并沒有想把普通收入的消費者作為自己的目標市場。1981年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服裝店正式開業(yè)，黎智英一度想把佐丹奴塑造成一種高檔的名牌。于是，他不惜花費巨額廣告費，聘請一些名人 (包括英國前首相撒切爾夫人的公子馬克撒切爾)為其大做廣告。然而，廣告雖然出了名，但服裝卻賣

35、得不怎么樣，幾年下來，生意連連虧損。失敗乃成功之母。面對每況愈下的業(yè)務，黎智英認識到這種高檔名牌的市場定位不適合于佐丹奴，應當迅速改變市場形象。于是，從1986年起，佐丹奴開始生產(chǎn)和銷售大眾化的便裝和T恤，同時，在客流量大的地點尋覓鋪位開設連鎖店。與此同時，佐丹奴的廣告演員也改用一些普通人，表明佐丹奴的服裝是大眾的服裝。這種市場定位的轉(zhuǎn)變以與相應的營銷策略的改變，使佐丹奴起死回生，短短幾年里，連鎖店便發(fā)展到36個分店，1991年，公司營業(yè)額達16億元，售出近500萬件服裝，幾乎每兩個人便擁有一件佐丹奴服裝。問題：佐丹奴重新進行市場定位的主要原因是什么？為什么說佐丹奴服裝聯(lián)鎖店是服裝界的快餐店？

36、案例七：家樂福對準百姓萬客隆瞄向商販家樂福的目標市場是社區(qū)商圈的家庭主婦，以日常生活用品為主，最大限度地滿足居民家庭日常生活一次購足的需要。家樂福位于區(qū)北三環(huán)東路，緊鄰中國國際展覽中心，這里交通方便，乘坐公共汽車801路、302路、18路、367路都可以到達。但是在上、下班高峰時間，該路段交通較擁擠，堵車時間較多。家樂福的停車場僅有100多個車位，且停車不方便，雖然位置較好，很多人都是騎車或乘車前往。社區(qū)百姓是家樂福的主要客源，開車前來購物者有減少的態(tài)勢。家樂福的客單價為200元。萬客隆與其他倉儲商店一樣，產(chǎn)生之時是以小商販和集團購買者為目標市場的，因此實行批量銷售或日捆綁式銷售。后來雖然也辦

37、理了家庭會員卡，但只是為了擴大目標顧客群。萬客隆一號店位于南三環(huán)洋橋以南，這里屬于城鄉(xiāng)結(jié)合處。雖然位置略顯偏遠，但仍有14路、66路汽車從市區(qū)到達這里，而且它龐大的停車場有400多個車位。很明顯，萬客隆的目標顧客與家樂福有異，重點是吸引社區(qū)外、開車前來批量購物的小商販與機關、單位和部分家庭消費者。萬客隆的客單價為300元，比家樂福高100元。問題：家樂福與萬客隆在經(jīng)營上有什么不同？造成家樂福與萬客隆經(jīng)營上不同的主要原因是什么？案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？聯(lián)想集團總裁柳傳志曾經(jīng)談過:什么事不能干呢?沒錢嫌的事不能干;有錢賺但投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事

38、也不能干。聯(lián)系到日木八佰伴的破產(chǎn)，此話確有其深奧的遣理。報載，1997年9月18日，日本八佰伴公司向日本靜岡地方法院申請實施公司更生法保護，實際上是宣布了該公司的破產(chǎn)。而它給我們所留下的，不應該僅僅是為之惋惜和震驚，而要以此為鑒，時時警策自己，保持清醒頭腦。日本八佰伴緣何從一代商界巨擘最終走向破產(chǎn)?原因之一:高額負債利息沉重據(jù)報道;日本八佰伴破產(chǎn)的直接原因是負債過重，無法償還。其負債總額高達1613億日元，包括437億日元的銀行貸款，374億日元的可轉(zhuǎn)換債券以與490億日元的拖欠其他公司的債項等。日本八佰伴運營資金主要來源于發(fā)行股票和債券籌資，負債率接近百分之百。這在日本較低的利率水平尚可維持

39、時日，但在中國地、省、特區(qū)的投資情況就大不一樣了。隨著亞洲“泡沫經(jīng)濟的崩潰，到了1995年，八佰伴在中國特區(qū)已開始走下坡路，豪華的辦公大樓與住宅相繼售出，1997年2月開始售賣日本店鋪，5月又將16家經(jīng)營業(yè)績較好的門店賣給大榮超市。但這種靠出售店鋪償還債務的下策終究沒有挽救八佰伴破產(chǎn)的命運。據(jù)悉，不久前日本信貸評級機構(gòu)已將日本八佰伴的債券信貸評級由原來的Bl級降至Dl級，即無法償還級別。這也是日本第一家無法償還可轉(zhuǎn)換債券的國公司。當前我國超市連鎖業(yè)面臨的一個最大難題就是資金問題。為了爭取銀行貸款，許多企業(yè)絞盡腦汁，費盡周折，可謂用心良苦。其實大可不必。因為銀行貸款畢竟是有限的，申請銀行貸款，須

40、量力而行，統(tǒng)籌兼顧，要把有限資金用在刀刃上。企業(yè)可以依靠原有的商業(yè)網(wǎng)點設施，采用聯(lián)營、兼并、租賃、入股等多種經(jīng)濟手段來發(fā)展自己。如果盲目地投資，盲目地負債經(jīng)營，注定要導致失敗。原因之二:過度擴盲目樂觀八佰伴的前身不過是一間小小的蔬果雜貨店，1948年和田一夫接管后更名為八佰伴。直至1962年，和田一夫擔任公司總裁，全權(quán)掌握八佰伴命脈。70年代后，八佰伴開始向新加坡、北美、中國特區(qū)與地大舉進軍，現(xiàn)已在世界16個國家和地區(qū)建立了百貨公司、酒樓、食品批發(fā)與分銷中心、游戲中心、地產(chǎn)等業(yè)務。1990年，八佰伴環(huán)球業(yè)務總部從日本本土移師我國特區(qū)，加速在亞洲地區(qū)擴；1996年7月又將集團總部遷至我國浦東。由

41、于近年來八佰伴擴速度過快，戰(zhàn)線拉得太長，而其經(jīng)營業(yè)績離預期目標太遠，終使八佰伴陷入困境而不能自拔。超市、連鎖業(yè)的發(fā)展是一個漸進的過程，用搞運動式的突擊戰(zhàn)必定要自食其果。我們也有的連鎖企業(yè)在不具備主客觀條件下，盲目聲稱要用三五年時間發(fā)展百家店、千家店；還有的創(chuàng)業(yè)伊始，多家門店同時開業(yè)等等，這種盲目開店，過速外延的做法，給自己背上了沉重的包袱。做企業(yè)最講究務實二字，具體說來，一是要正視自己，有多大能耐做多大事;二是運作條件須瓜熟蒂落，忌急于求成。當連鎖企業(yè)的規(guī)模擴陷入困境甚至帶來負效益時，應該考慮放慢步伐，總結(jié)經(jīng)驗，練好功，在規(guī)的基礎上再考慮下一輪新的發(fā)展。原因之三:投機經(jīng)營不熟而做有人說，和田一

42、夫不僅想賺百貨業(yè)的錢，而且還想利用百貨業(yè)帶動郊區(qū)的人氣，以促進廉價買入的房地產(chǎn)升值，結(jié)果將自己引人了泥沼。在1990年日本股票和房地產(chǎn)暴漲以前，日本八佰伴在全球設據(jù)點都堅持只租不買的策略，但當房地產(chǎn)上漲超過百貨業(yè)獲利時，八佰伴坐不住了，于是開始向不動產(chǎn)大舉進軍。雖然一開始時土地價格升值較快，但不久又回復至基本面。一著不慎，全盤皆輸，和田一夫只落得個百貨公司草草收場，房地產(chǎn)又難以脫手。由此聯(lián)想到我國大百貨辦超市，為什么成功者寥寥?我們可以概括為:某些大商場對超市業(yè)態(tài)了解研究不夠，不熟而做，草率上馬，結(jié)果使自己陷入了困境。在1997年全球500強排序中，我國企業(yè)有三家榜上有名，一是中國銀行(164

43、位)，二是中國化工迸出口總公司（204位)，三是中國糧油進出口總公司(370位)。這三家公司都是高度專業(yè)化的公司。要做大企業(yè)，做長久性企業(yè)，就必須在某一個專業(yè)領域里“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，夯實基礎，穩(wěn)扎穩(wěn)打。有些經(jīng)濟學家評論說，中國之所以缺少世界級大企業(yè)，就是因為過早地走向了多元化，企業(yè)根基不穩(wěn)，競爭力不強。我國超市、連鎖業(yè)的發(fā)展雖然有了良好開端，但畢竟尚處在起步階段，其實力還遠不足以與國際連鎖企業(yè)集團相抗衡。因此，對于我國超市、連鎖企業(yè)來說，應該抓住機遇，扎扎實實做好本業(yè)，練好功，創(chuàng)出自己的特色，且不可投機取巧。日本八佰伴的倒閉也從一個側(cè)面說明了這一問題。盲目地投資，盲目地擴，盲目地多元化，最

44、后走向破產(chǎn)倒閉。日本八佰伴帶著一千余億日元巨債的遺憾退出了歷史舞臺。我們的超市、連鎖企業(yè)如何健康發(fā)展，不應從中汲取教訓嗎?問題：八佰伴破產(chǎn)倒閉的根本原因是什么？為什么？八佰伴破產(chǎn)倒閉給我們有什么啟示？案例九：家樂福多多益善萬客隆精選品牌由于家樂福與萬客隆的目標顧客不同，在商品結(jié)構(gòu)上顯示出不同的特色，前者更強調(diào)家庭快樂，后者更重視小商販的生意興隆。商品種類:家樂福雖然營業(yè)面積比萬客隆小3000平方米，但品種卻多5000多種，這主要是因為家樂福有專門的倉庫堆放貨品，所以賣場的利用率較高。家樂福實行單品銷售，加上它那2萬多種的商品，無疑對顧客有著巨大的吸引力。萬客隆是大包裝的銷售形式，且必須持卡購物

45、。但大包裝正是低價位的一個保證因素。會員卡又是免費辦理，從實際情況看，這兩種形式并沒有影響消費者的購買欲望，反而成為一種特色常常吸引住了消費者。總體上看兩家的生鮮、食品雜貨類所占比例與非食品類所占比例大體相當。家樂福的生鮮所占比例要高于萬客隆，從種類上看，家樂福的瓜果蔬菜、魚類要大大多于萬客隆，大約有它的3倍多。而萬客隆的食品比例略高。但它的貨品全部存放在貨架上，賣場面積利用率較低，品種相對較少，它的食品雜貨類品種有4000種，家樂福則有5000種。商品特色:雖然兩家商品相對都比較齊全，但也有著各自的特色。經(jīng)營國產(chǎn)商品是家樂福的傳統(tǒng)特點，它在家樂福的國產(chǎn)商品占90%以上。它的生鮮食品都附有加工

46、間，可現(xiàn)場制作，剛下爐的法式面包，現(xiàn)制作的冷凍活魚，讓你充分體會到貨品的新鮮。家樂福的商品在全、鮮的基礎上，突出了其在食品干果方面的優(yōu)勢和特點，占20%的食品干果類食品，銷售額卻占總銷售額的60%以上。問題：家樂福與萬客隆在商品經(jīng)營上有什么不同？產(chǎn)生家樂福和萬客隆商品經(jīng)營不同的主要原因是什么？案例十：經(jīng)營理念鑄就個性化經(jīng)營特色“顧客第一，惟一的第一”，這是“聯(lián)華”的經(jīng)營理念。為什么“聯(lián)華”的形象會走進千萬消費者的家庭?這與“聯(lián)華”的經(jīng)營理念密不可分。然而，僅有經(jīng)營理念而沒有經(jīng)營特色，尤其是沒有個性化的經(jīng)營特色，那是很難激發(fā)消費者的消費熱情的。一個時期以來，不少商家十分注重經(jīng)營特色，但是忽略了個

47、性化的經(jīng)營特色，結(jié)果，往往遠離了消費者。因此，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，形成個性化經(jīng)營特色是“聯(lián)華”的發(fā)展關鍵。在的連鎖超市行業(yè)，“聯(lián)華”率先引進生鮮食品，并依靠自身力量，于1996年3月建立生鮮食品加工配送中心，這是“聯(lián)華”在生鮮食品經(jīng)營上跨出重要一步。這一步，取決于“聯(lián)華”管理層對于經(jīng)營生鮮食品的宏觀決策。王宗南總經(jīng)理在談與超市經(jīng)營生鮮食品時說:“超市經(jīng)營生鮮食品，首先應認識到生鮮食品不是主體經(jīng)營的陪襯，而是為民、便民、利民的實實在在的經(jīng)營，只有先解決思想上的認識偏差，擺正兩個效益的位置，才能變被動經(jīng)營為主動經(jīng)營，在具體運作上充分發(fā)揮積極因素。我們認為超市經(jīng)營生鮮食品，首先應是為民、便民、利民，在積極

48、落實市府的“菜籃子工程”中為老百姓辦實事。1997年開始，“聯(lián)華”有意識地將生鮮食品經(jīng)營與“廚房工程”貼近，在、等地尋找基地，先后建立起了肉食品、雞蛋等生產(chǎn)供應基地。與此同時，還開創(chuàng)了超市與園藝場定向種菜的先河，建立起了蔬菜生產(chǎn)供應基地。這年6月，“聯(lián)華”將生鮮配送中心搬至城郊結(jié)合的大場地區(qū)，場地擴為4000平方米，其中3000平方米的加工場，1000平方米用于裝卸生鮮食品的周轉(zhuǎn)場地。在經(jīng)營生鮮食品時，“聯(lián)華”還與科研單位聯(lián)手合作，共同研制、開發(fā)、加工和銷售科技含量高的綠色食品、黑色食品等高科技食品。目前，“聯(lián)華”的生鮮食品經(jīng)營，已具有相當?shù)囊?guī)模。從經(jīng)營品種看，有豬牛羊肉、蔬菜、水產(chǎn)品、分割家

49、禽、蛋品等19個大類，1200多個品種；從經(jīng)營網(wǎng)點看，有180多家門店；從銷售份額看，生鮮品幾乎占聯(lián)華銷售額的四分之一，充分體現(xiàn)了它的個性化經(jīng)營的特色。這種個性化的經(jīng)營特色，突破了傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)了由原來單一零售業(yè)向“產(chǎn)加銷、科農(nóng)貿(mào)”多元化的轉(zhuǎn)變，提高了市場的應變能力和競爭能力。1998年1月，“聯(lián)華超市首屆生鮮食品節(jié)”在市100多家聯(lián)華連鎖店同時拉開帷幕，令的馬大嫂們欣喜不已；一年后的1999年1月，“聯(lián)華”第二屆生鮮食品節(jié)再次激發(fā)了“馬大嫂”們的消費欲望和消費熱情。在市政府各級領導的關懷支持下，幾年來，“聯(lián)華”的生鮮食品經(jīng)營，不斷擴大銷售規(guī)模，擔當起了市府提出的“家庭廚房工程”中的角色

50、。據(jù)業(yè)人士分析，“聯(lián)華”大力倡導的生鮮食品，給連鎖超市注入了活力，使企業(yè)的運作出現(xiàn)了勃發(fā)的生機。從“聯(lián)華”的經(jīng)驗看，至少也己經(jīng)成功地實現(xiàn)了“三個轉(zhuǎn)變”。一是“建立并依托生產(chǎn)基地，實現(xiàn)了由原來流通領域中的多個環(huán)節(jié)向產(chǎn)銷對接的轉(zhuǎn)變”；二是“突破傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營體制，實現(xiàn)了由原來單一零售商業(yè)向產(chǎn)、加、銷一體化的轉(zhuǎn)變”；三是“沖破歷來認為商品無科技含量的舊觀念的柬縛，實現(xiàn)了由原來供應商品較為低層次向蘊有科技含量的高層次商品的轉(zhuǎn)變”。這 “三個轉(zhuǎn)變”，實質(zhì)上乃是現(xiàn)代連鎖超市在經(jīng)營思想上出現(xiàn)的三大“飛躍”為我國連鎖超市的進一步發(fā)展提供了“實戰(zhàn)”的依據(jù)。問題：聯(lián)華超市的經(jīng)營理念是什么？它們是怎樣實踐的？聯(lián)華超

51、市的個性化經(jīng)營特色是否符合市場經(jīng)濟的客觀要求？聯(lián)華超市的個性化經(jīng)營有什么優(yōu)越性？案例十一：“一致藥店”的連鎖效應 是一個出新聞的地方。三年前還是資不抵債嚴重虧損的市醫(yī)藥生產(chǎn)供應總公司，如今卻成了占藥品市場份額70%的業(yè)老大。而其屬下的“一致藥店”連鎖門店遍與大街小巷的同時，也造就了“一致”這個品牌。 經(jīng)常往來于和兩地的黃先生，由于身體健康原因需要隔三差五地看病吃藥。但是黃先生也有一個規(guī)律，那就是先在看病，然后到的“一致藥店”買藥。黃先生這樣做的理由是：“一致藥店”的藥品貨真價低，服務周到。 而作為數(shù)萬名打工者之一的宋先生，也是“一致藥店”的常客。因為剛剛結(jié)婚的關系，他要經(jīng)常購買計生用品。“一致

52、藥店”，將計生用品擺放到店較隱蔽的地方開架出售，非常便于他輕松自如地選購。 像黃先生和的宋先生一樣，許多人對街頭“一致藥店”隨處可見的招牌已經(jīng)很熟悉了。因為“一致藥店”給他們帶來了真正的方便、實惠和健康。一致連鎖 識時務的抉擇 幾年前，只有100多萬人口的市有大大小小2000多家個體診所和藥店出售藥品。其中50%以上證照不全或無證經(jīng)營，中又有80%以上店鋪出售假冒偽劣藥品。惡性競爭便當時4000多名員工、73家零售門店的市醫(yī)藥生產(chǎn)供應總公司年銷售額僅為6000多萬元。國有藥店的職責和全體員工的生存問題使他們認識到，出路只有一條，那就是盡快適應市場變化進行改制。 1995年9月，他們首先把二級公

53、司的采購統(tǒng)一起來，成立了總公司采購供應部，規(guī)了購銷渠道。1997年初，他們又將原屬18個二級公司的70多家藥店全部分離出來，成立一致醫(yī)藥連鎖，并首批推出25家“一致藥店”。從此，“一致藥店”招牌的數(shù)目在市不斷增加著?！耙恢滤幍辍边B鎖經(jīng)營以“五個一致”和“三項承諾”為理念?！拔鍌€一致包括，一致的品牌、一致的價格、一致的配送、一致的經(jīng)營管理和一致的服務規(guī)；而”三項承諾“則是：絕不出售假劣藥品，嚴格執(zhí)行國家物價政策，熱情接待每一位顧客?！耙恢滤幍辍泵娣e大小不等，但是店一律辟出五分之一作為藥品超市開架售賣，其余部分作為中藥專柜專人服務。藥品種類多的門店達到5000多種，小門店也能在2000多種。 隨著

54、店鋪數(shù)目的不斷增多，一致連鎖公司在連鎖門店達到百家之際，與藥業(yè)股份、醫(yī)藥股份、醫(yī)藥股份公司、醫(yī)藥股份簽訂關于強強聯(lián)盟的合作意向書；與兗州礦業(yè)(集團)XX公司合資組建一致兗礦醫(yī)藥；與企業(yè)合資組建市制藥廠頭孢原料分廠。并在此基礎上，他們建成目前華南最大的醫(yī)藥配送中心，區(qū)域聯(lián)手配送功能，使“一致配送中心”為眾多生產(chǎn)企業(yè)、連鎖藥店、集團消費群體提供一系列服務。 以直營連鎖為主、特許連鎖為輔，并探索與大型超市聯(lián)營，使“一致藥店”迅速低成本擴，目前，門店總數(shù)已達到120家。預計今年“一致藥店”的效益比上年翻番，銷售額將達2.5億元。一致品牌 從零售向生產(chǎn)延伸“一致藥店”的門店招牌飾以自底藍字，藥店的標志是

55、一枚變體藍十字。它意味著健康和安寧，又象征著“一致藥店”是醫(yī)藥行業(yè)的新星和希望之星。而“一致”除了經(jīng)營中的“五個一致”外，還與“醫(yī)治”是諧音的。 從“一致藥店”的門店裝飾看，并不豪華，但莊重、平實的格調(diào)卻讓人產(chǎn)生信任感。為了形成品牌效應，在開店過程中，他們撥出近千萬元?？顚υ缙诘?1家門店進行改造和裝修。統(tǒng)一外表后的“一致藥店”，在市民中起到意想不到的示宣傳作用。除此之處，他們還設立了“一致藥店”便民服務項目，包括 “24小時全天候服務窗口”、“購物”、“家庭藥箱”等等；而新園路分店引進專業(yè)設備免費為顧客測血壓和心律，此舉吸引著附近居民定期前來。 其實，一致品牌的涵遠非止此。從最初推出連鎖店時

56、起，他們不斷總結(jié)和深化自有品牌涵。1997年，他們舉辦了“一致現(xiàn)象研討會；1998年3月又舉辦了“一致三聯(lián)(集團強強聯(lián)盟、區(qū)域配送聯(lián)手、終端市場聯(lián)動)研討會；1998年11月又舉辦了”一致名牌、戰(zhàn)略研討會”。這些逐步深入、層層遞迸的研討活動經(jīng)專家學者、政府主管部門和新聞媒體的有力支持，使“一致品牌”的文化涵越來越完善和豐富。 可以說，“一致”品牌已經(jīng)在消費者心中扎下了深根，市場70%的占有率足以說明這點。但是，“一致”品牌的發(fā)展戰(zhàn)略是，從醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)下游即流通業(yè)開始做起，實現(xiàn)“借市場培育品牌，借品牌成長培育產(chǎn)品，借產(chǎn)品銷售建立起生產(chǎn)制造體系”。也就是說，完整的“一致品牌是從零售向生產(chǎn)一直延伸的。

57、為了實現(xiàn)“一致”品牌向“一致”名牌的飛躍，他們正在不斷營造經(jīng)營優(yōu)勢。首先，在現(xiàn)有連鎖門店布局基礎上，寶安、龍崗、鹽田三區(qū)以與其他新建住宅小區(qū)和農(nóng)村邊遠住宅區(qū)將作為發(fā)展重點，同時積極探索“一致”走出去的路子，和的加盟店正在籌劃之中。其次，他們推進以“一致”命名的高科技醫(yī)藥和醫(yī)療器械產(chǎn)品，將“一致”頭孢作為拳頭產(chǎn)品，并組建一致醫(yī)藥集團，實現(xiàn)“一致”品牌先商號、后產(chǎn)品、最后企業(yè)名牌的延伸。一致效應 他山之石可攻玉“一致藥店”的連鎖實踐，使他們在較短的時間實現(xiàn)了政府滿意、市民高興、企業(yè)贏利的初衷，從而使市“百業(yè)經(jīng)藥”的混亂局面得以改變。醫(yī)藥零售業(yè)連鎖經(jīng)營的風氣由此迅速波與開來。在“一致藥店”的示帶動作

58、用下，目前還有中聯(lián)廣深、海王星辰、萬澤等連鎖藥店。這些連鎖藥店以良好的購物環(huán)境、周到的服務和穩(wěn)定的藥品質(zhì)量，成為醫(yī)藥零售市場的主體力量。上述四家連鎖店的藥品銷售約占市場的85%。至此，一個合理、有序的醫(yī)藥零售市場新格局基本形成?！耙恢滤幍辍痹诮?jīng)營形式上，首先選擇了直營連鎖形式。即使在今天名聲大噪時，他們對發(fā)展加盟店也很是“保守”。對此，有人建議利用企業(yè)現(xiàn)有名氣，先賺上一大筆加盟費再說。而“一致藥店”發(fā)起人、市醫(yī)藥生產(chǎn)供應總公司總經(jīng)理曉勇說，“一致”成名后，前來考察和謀求加盟的企業(yè)很多，但是作為公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，目前我們更注重企業(yè)自身積累和品牌塑造，這個戰(zhàn)略是切合醫(yī)藥市場實際的。更重要一點，品

59、牌的身價要靠其在品質(zhì)要素來提高，而不是單靠規(guī)模擴。 這一點固然是由醫(yī)藥市場的特殊性決定的。但是，“一致藥店”的連鎖實踐，不僅對現(xiàn)行醫(yī)療體制改革提供了某種借鑒，更是對目前國眾多連鎖企業(yè)經(jīng)營運作的示。與傳統(tǒng)零售業(yè)相比，市醫(yī)藥生產(chǎn)供應總公司在改制時，沒有將“連鎖”停留在表面和形式上。“一致藥店”門臉也沒有冠以“連鎖”字樣，但以企業(yè)文化和在管理為保障的擴保證其店店贏利、個個成功。特別是當門店達到一定數(shù)量后，他們立即著手建起配送中心，使“一致藥店”連鎖真正連起來，也真正實現(xiàn)低成本擴。值得一提的是，當今世界上15家大醫(yī)藥生產(chǎn)商己有13家以各種形式進人了中國，而且投資額均以億元計。而1998年1至10月份全

60、國藥品行業(yè)的平均利潤率只有0.23%。這就便國有醫(yī)藥生產(chǎn)和供應企業(yè)面臨巨大的市場壓力，因此，醫(yī)療改革勢在必行，醫(yī)藥流通改制迫在眉睫?！耙恢滤幍辍苯o自己描述的藍圖是：由滾動式積累到跳躍式資本營運，組建成集團上市并通過兼并、收購、聯(lián)合實現(xiàn)專業(yè)化規(guī)模發(fā)展，無疑，屆時“一致”將成為一個更響亮的品牌。問題：什么是直營聯(lián)鎖？什么是加盟聯(lián)鎖？二者有何區(qū)別？“一致藥店”為什么選擇直營聯(lián)鎖為主，特許連鎖為輔的策略？“一致藥店”成功的主要原因是什么？案例十二：飲食文化的推廣當戰(zhàn)無不勝的麥當勞在全世界鋪開時，他推出的不僅僅是美國的快餐，而且還包含著麥當勞快餐文化?，F(xiàn)在，世界各地都可以見到這個色彩鮮明、無人不知的M和