索尼愛立信公司中央采購物流探討

1、. .36/36索尼愛立信公司中央采購物流研究摘要當今世界企業(yè)之間的競爭十分激烈，隨著市場環(huán)境的變化和客戶期望的不斷提高，傳統(tǒng)的生產(chǎn)和供應(yīng)模式已經(jīng)很難滿足要求。競爭的壓力迫使生產(chǎn)性企業(yè)改變模式，從而提高競爭能力以獲得生存和發(fā)展，供應(yīng)鏈管理(SCM)模式就應(yīng)運而生。供應(yīng)鏈中最重要的就是采購，庫存控制，交貨準時管理等等。本文所研究的中央采購物流是把采購，庫存控制，交貨準時和第三方物流集中化，從而進一步研究供應(yīng)鏈的容。在這個中央采購物流中涉與了VMI理論，使我們意識到供應(yīng)商在此戰(zhàn)略中的重要地位。本文首先介紹供應(yīng)鏈管理研究的背景，以與國外研究的現(xiàn)狀，來闡述供應(yīng)鏈管理研究的現(xiàn)實和戰(zhàn)略意義，以與供應(yīng)鏈的改

2、善對制造業(yè)發(fā)展的深遠影響，從而引出索尼愛立信所面臨的問題。第二部分主要闡述中央采購物流所涉與的供應(yīng)鏈管理相關(guān)理論。第三部分對索尼愛立信的公司狀況和各個代理加工廠進行簡介，然后對中央采購物流進行詳細介紹。第四部分對索尼愛立信的中央采購物流進行研究，采用理論和實踐相結(jié)合的方式，從深度上進一步研究，找到優(yōu)勢和劣勢，進而針對性地提出改善策略，從而為索尼愛立信的發(fā)展提供參考，對提高制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理，提高交貨的準時性，滿足客戶的需求，提高公司的競爭力和效益也有一定的借鑒作用。關(guān)鍵詞：采購；庫存控制；第三方物流；中央采購物流；索尼愛立信AbstractAmong enterprises in todays

3、 world competition is very fierce, with the changes in market conditions and customer expectations continue to increase, the traditional mode of production and supply has been very difficult to meet the requirements. Competitive pressure to change the mode of production enterprises, thereby enhancin

4、g competitiveness for survival and development, supply chain management (SCM) model he came into being. The supply chain is the most important procurement, inventory control, delivery on time management. Studied in this paper is the central procurement logistics of procurement, inventory control, de

5、livery on time and third-party logistics concentration, thus further study the contents of the supply chain. In this central procurement of logistics involved in the VMI theory, makes us aware of suppliers in this strategy in an important position. This article first introduces the background of sup

6、ply chain management research, as well as domestic and international status of research and to articulate the reality of supply chain management research and strategic significance, as well as the supply chain to improve the development of far-reaching impact on manufacturing, which leads to the Son

7、y Ericsson faces. The second set out some of the major central procurement logistics involved in the supply chain management theory. The third part of the Sony Ericssons corporate and individual agents processing plants profile, and then the central procurement logistics for detail. Part IV of the S

8、ony Ericssons central procurement logistics research, theory and practice using a combination of methods, from the depth of further research, to find strengths and weaknesses, and then targeted to improve strategies, so as the development of Sony Ericsson reference to improving the manufacturing sup

9、ply chain management and improve the timeliness of delivery to meet customer demand, improve the companys competitiveness and efficiency has some for reference. Keywords: Procurement; Inventory control; Third party logistics; Centralized Procurement& Logistics; Sony Ericsson目錄TOC o 1-3 u1.緒論 PAGEREF

10、 _Toc257665602 h 22.中央采購物流所涉與的供應(yīng)鏈相關(guān)理論 PAGEREF _Toc257665603 h 32.1中央采購物流概念簡介 PAGEREF _Toc257665604 h 32.2供應(yīng)鏈概念簡介 PAGEREF _Toc257665605 h 32.2.1供應(yīng)鏈定義 PAGEREF _Toc257665606 h 32.2.2供應(yīng)鏈的分類 PAGEREF _Toc257665607 h 32.2.3供應(yīng)鏈的四個流程 PAGEREF _Toc257665608 h 42.2.4供應(yīng)鏈的主要活動 PAGEREF _Toc257665609 h 52.3集中采購概念簡介

11、 PAGEREF _Toc257665610 h 52.3.1集中采購出現(xiàn)的原因 PAGEREF _Toc257665611 h 52.3.2集中采購的模式選擇 PAGEREF _Toc257665612 h 62.3.3集中采購的益處 PAGEREF _Toc257665613 h 62.4 VMI概念簡介 PAGEREF _Toc257665614 h 72.4.1推動VMI運行的先決條件 PAGEREF _Toc257665615 h 72.4.2VMI系統(tǒng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc257665616 h 72.4.3VMI的運行模式 PAGEREF _Toc25766561

12、7 h 82.5第三方物流概念簡介 PAGEREF _Toc257665618 h 93.索尼愛立信中央采購物流 PAGEREF _Toc257665619 h 103.1索尼愛立信公司簡介 PAGEREF _Toc257665620 h 103.1.1產(chǎn)品簡介和業(yè)務(wù)分組 PAGEREF _Toc257665621 h 113.1.2全球市場地位和競爭對手介紹 PAGEREF _Toc257665622 h 113.2索尼愛立信中央采購物流 PAGEREF _Toc257665623 h 133.2.1手機產(chǎn)品特點 PAGEREF _Toc257665624 h 133.2.2索尼愛立信的中央

13、采購物流簡介 PAGEREF _Toc257665625 h 143.2.3帶給索尼愛立信的利潤分析 PAGEREF _Toc257665626 h 184.優(yōu)劣勢分析與改善策略 PAGEREF _Toc257665627 h 194.1統(tǒng)一預(yù)測和集中采購的優(yōu)勢和劣勢 PAGEREF _Toc257665628 h 194.1.1優(yōu)勢分析 PAGEREF _Toc257665629 h 194.1.2劣勢分析 PAGEREF _Toc257665630 h 204.2 VMI管理的優(yōu)勢和劣勢 PAGEREF _Toc257665631 h 204.2.1優(yōu)勢分析 PAGEREF _Toc257

14、665632 h 204.2.2劣勢分析 PAGEREF _Toc257665633 h 224.3 EMS訂單的管理優(yōu)勢和劣勢 PAGEREF _Toc257665634 h 224.3.1優(yōu)勢分析 PAGEREF _Toc257665635 h 234.3.2劣勢分析 PAGEREF _Toc257665636 h 234.4第三方物流的優(yōu)勢和劣勢 PAGEREF _Toc257665637 h 244.4.1優(yōu)勢分析 PAGEREF _Toc257665638 h 254.4.2劣勢分析 PAGEREF _Toc257665639 h 264.5改善策略 PAGEREF _Toc2576

15、65640 h 264.5.1改善預(yù)測輸出系統(tǒng) PAGEREF _Toc257665641 h 264.5.2合理控制庫存 PAGEREF _Toc257665642 h 274.5.3標準件實施VMI PAGEREF _Toc257665643 h 284.5.4降低最小包裝量 PAGEREF _Toc257665644 h 294.5.5提高物流管理 PAGEREF _Toc257665645 h 305.總結(jié)與展望 PAGEREF _Toc257665646 h 31參考文獻 PAGEREF _Toc257665647 h 321.緒論21世紀以來，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，如何在市場中

16、生存成為每個企業(yè)研究的話題。在研究的過程當中，企業(yè)意識到除了在高科技應(yīng)用和創(chuàng)新方面加大投入以外，對供應(yīng)鏈的完善也成為一個不容忽視的重要關(guān)鍵問題。索尼愛立信（Sony Ericsson)移動通訊公司是由無線通訊業(yè)制造商愛立信公司與電子消費產(chǎn)品制造商索尼公司于2001年共同創(chuàng)立的。愛立信和索尼公司各持有其50%的股份。現(xiàn)在索尼愛立信是全球第五大手機廠商。為了提高市場份額，爭取進入前三甲，索尼愛立信進行一系列的創(chuàng)新措施，其中中央物流采購就是一個創(chuàng)新。索尼愛立信利用中央采購物流對物料的采購分配進行統(tǒng)一管理，同時在創(chuàng)建中央物流中心，發(fā)展VMI，和第三方物流公司辛克進行合作。全球各地的供應(yīng)商把主要物料放到

17、物流中心，然后根據(jù)索尼愛立信的需求變化去調(diào)整自己的庫存。之后辛克根據(jù)各個EMS的需求統(tǒng)一安排交貨。因為統(tǒng)一了所有EMS的需求，物料需求量很大，在一定程度上降低了采購價格，同時也縮短了采購時間，保障了各個EMS的后端物料供應(yīng)，進一步也保證了索尼愛立信的產(chǎn)品交貨的與時性，提高了客戶滿意度。因為這個中央采購物流戰(zhàn)略對提升索尼愛立信的市場競爭力有很大的作用，所以本論文從深度上研究，探討其優(yōu)勢和劣勢并提出改善策略，同時推廣到其他行業(yè)，從而發(fā)展推廣中央采購物流。本文采用理論和實際相結(jié)合，通過對個案研究的方法，來對供應(yīng)鏈中的集中采購和VMI進行研究。通過對索尼愛立信中央采購物流的研究，鏈管理體系中主要環(huán)節(jié)，

18、采用理論和實踐相結(jié)合的方法來分析供從更深度上去完善發(fā)展供應(yīng)鏈的理論。在研究過程過對索尼愛立信中央采購物流各個方面進行兩面分析的方法，對中央采購物流的優(yōu)勢和劣勢加以分析，從理性上加深對供應(yīng)鏈管理體系的認識。同時針對性的提出改善策略，為企業(yè)供應(yīng)鏈管理的完善和發(fā)展提供參考。2.中央采購物流所涉與的供應(yīng)鏈相關(guān)理論2.1中央采購物流概念簡介中央采購物流(Centralized Procurement & Logistics)，簡稱CPL。就是公司進行集中采購，釋放訂單給供應(yīng)商，實施VMI供應(yīng)商管理庫存，同時公司和第三方物流公司合作讓第三方物流公司負責物料的運輸。其中涉與了供應(yīng)鏈管理理論，以與相應(yīng)的集中采

19、購管理，VMI和第三方物流等等。由于集合了供應(yīng)鏈管理中重要的組成部分，中央采購物流才得以有效的實施。2.2供應(yīng)鏈概念簡介2.2.1供應(yīng)鏈定義供應(yīng)鏈是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉與的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以與最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉與的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡(luò)。形象一點，我們可以把供應(yīng)鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產(chǎn)企業(yè)構(gòu)成樹根；獨家代理商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主桿、枝與桿的一個個結(jié)點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡(luò)便是信息管理系統(tǒng)。2.2.2供應(yīng)鏈

20、的分類1.部供應(yīng)鏈部供應(yīng)鏈是指企業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉與的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡(luò)。2.外部供應(yīng)鏈外部供應(yīng)鏈則是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉與的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、儲運商、零售商以與最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈的關(guān)系：二者共同組成了企業(yè)產(chǎn)品從原材料到成品到消費者的供應(yīng)鏈?？梢哉f，部供應(yīng)鏈是外部供應(yīng)鏈的縮小化。如對于制造廠商，其采購部門就可看作外部供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商。它們的區(qū)別只在于外部供應(yīng)鏈圍大，涉與企業(yè)眾多，企業(yè)間的協(xié)調(diào)更困難。部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈的關(guān)系：二者共同組成了企業(yè)產(chǎn)品從原材料到成品到消費者的供應(yīng)鏈?？梢哉f，

21、部供應(yīng)鏈是外部供應(yīng)鏈的縮小化。如對于制造廠商，其采購部門就可看作外部供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商。它們的區(qū)別只在于外部供應(yīng)鏈圍大，涉與企業(yè)眾多，企業(yè)間的協(xié)調(diào)更困難。2.2.3供應(yīng)鏈的四個流程供應(yīng)鏈一般包括物資流通、商業(yè)流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以與不同的流通方向。1.物資流通這個流程主要是物資(商品)的流通過程，這是一個發(fā)送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經(jīng)由廠家、批發(fā)與物流、零售商等指向消費者。由于長期以來企業(yè)理論都是圍繞產(chǎn)品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉與如何在物資流通過程中在短時間以低成本將貨物送出去。2.商業(yè)流通這個流程主要是買賣的流

22、通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業(yè)流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業(yè)流通形式趨于多元化：既有傳統(tǒng)的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯(lián)網(wǎng)等新興媒體進行購物的電子商務(wù)形式。3.信息流通這個流程是商品與交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。所以有人認為，國家的物流落后同它們把資金過分投入物質(zhì)流程而延誤對信息的把握不無關(guān)系。4.資金流通這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業(yè)的正常運作，必須確保資金的與時回收，否則企業(yè)就無法建立完善的經(jīng)營體系。該流程的方向是由消費者經(jīng)由零售商、批

23、發(fā)與物流、廠家等指向供貨商。2.2.4供應(yīng)鏈的主要活動根據(jù)供應(yīng)鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應(yīng)商開始，經(jīng)過工廠的開發(fā)、加工、生產(chǎn)至批發(fā)、零售等過程，最后到達用戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的每一項業(yè)務(wù)活動。因此供應(yīng)鏈的容也涵蓋了生產(chǎn)理論、物流理論和營銷理論等三論。供應(yīng)鏈的主要活動包括：商品的開發(fā)和制造；商品的配送；商品的銷售和售后服務(wù)2.3集中采購概念簡介集中采購(Centralized Puchasing)是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購業(yè)務(wù)。以組建部采購部門的方式來統(tǒng)一其分布于世界各地的分支機構(gòu)的采購業(yè)務(wù)，減少采購渠道，通過批量采購獲得價格優(yōu)惠。集中

24、采購體現(xiàn)了經(jīng)營主體的權(quán)利、利益、意志、品質(zhì)和制度，有利于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，是經(jīng)營主體降低進貨與物流成本，贏得市場，控制節(jié)奏，保護產(chǎn)權(quán)、技術(shù)和商業(yè)秘密，提高效益，取得最大利益的戰(zhàn)略手段。集中采購將成為未來企業(yè)主要的采購方式，具有良好的發(fā)展前景?？鐕镜娜虿少彶块T是建設(shè)集中采購的典型應(yīng)用。2.3.1集中采購出現(xiàn)的原因為什么會出現(xiàn)集中采購呢?由于歷史原因，跨國公司包括零部件企業(yè)生產(chǎn)基地比較分散，造成采購相對分散。隨著這些企業(yè)在進一步深入以與越來越多新進入者造成的壓力，精益管理、降低成本尤其是采購成本成為首選。多家工廠的采購集中起來后，規(guī)模的擴大讓采購商的議價能力有較大提高。另一方面，

25、工廠的分散、供應(yīng)商數(shù)量增加后，采購商對眾多供應(yīng)商有整合、統(tǒng)一管理的要求，需要對供應(yīng)鏈體系進行優(yōu)化。2.3.2集中采購的模式選擇為實現(xiàn)集團采購業(yè)務(wù)集中管控的業(yè)務(wù)需求，集中采購包括以下幾種典型模式的應(yīng)用：集中定價、分開采購；集中訂貨、分開收貨付款；集中訂貨、分開收貨、集中付款；集中采購后調(diào)撥等運作模式。采用哪種模式，取決于集團對下屬公司的股權(quán)控制、稅收、物料特性、進出口業(yè)績統(tǒng)計等因素，一個集團可能同時存在少L種集中采購模式。1.集中訂貨、分開收貨、集中付款模式集團總部或采購公司負責管理供應(yīng)商與制定采購價格等采購政策，并且負責采購訂貨工作。分支機構(gòu)提出采購申請，前者進行匯總、調(diào)整，并根據(jù)調(diào)整結(jié)果下達

26、采購訂單，發(fā)收貨通知單給分支機構(gòu)；分支機構(gòu)根據(jù)收貨通知單或采購訂單進行收貨與入庫；前者匯集后者的入庫單進行與外部供應(yīng)商貨款結(jié)算，并根據(jù)各分支機構(gòu)的入庫單與分支機構(gòu)分別進行部結(jié)算。2.集中采購后調(diào)撥模式集團總部或采購公司負責管理供應(yīng)商與制定采購價格等采購政策，并且負責采購訂貨工作。分支機構(gòu)提出采購申請，前者進行匯總、調(diào)整，并根據(jù)調(diào)整結(jié)果下達采購訂單，前者完成后續(xù)的收貨、入庫、外部貨款結(jié)算處理。之后，根據(jù)各分支機構(gòu)的采購申請，前者啟動部調(diào)撥流程，制訂調(diào)撥訂單并作調(diào)撥出庫，后者根據(jù)調(diào)撥訂單作入庫處理，兩者最后作部結(jié)算處理。2.3.3集中采購的益處1.集中采購擴大采購規(guī)模，有利于降低成本：一方面，可以

27、降低直接向供應(yīng)商采購的價格；另一方面，集合其所有一二級供應(yīng)商的一樣需求，由采購商出面向下游原材料供應(yīng)商進行價格談判，獲取最有力的議價能力。這樣做可以幫助采購商明顯降低整個供應(yīng)鏈的總成本。2.集中采購可以促進協(xié)同開發(fā)效應(yīng)，對多種產(chǎn)品的一些通用零部件進行標準化開發(fā)，這樣可以極降低供應(yīng)商的模具開發(fā)成本；同時，規(guī)模的擴大可以有效地攤銷這些研發(fā)、開模等固定成本。這一協(xié)同效應(yīng)即使對不同平臺的產(chǎn)品都會有效。如豐田所有車型，統(tǒng)一發(fā)動機前蓋支撐桿的型號。僅此一項，每年就能為豐田節(jié)約巨大成本。2.4 VMI概念簡介所謂VMI(Vendor Managed Inventory)是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本

28、為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此被越來越多的人重視。供應(yīng)商管理庫存要求供應(yīng)商對下游企業(yè)庫存策略、訂一貨策略以與配送策略進行計劃和管理。所以，不同環(huán)境下采用什么模式運作VMI就成了當前要解決的問題。2.4.1 推動VMI運行的先決條件企業(yè)在實施VMI前，應(yīng)該對自己所處的環(huán)境和自身的條件加以分析與比較。主要考慮的因素如下：企業(yè)在供應(yīng)鏈中的

29、地位，即是否為“核心企業(yè)”或者是否為供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的企業(yè)。它要施企業(yè)必須具備較高管理水平的人才和專門的用戶管理職能部門，用以處理供應(yīng)商與用戶之間的訂貨業(yè)務(wù)、供應(yīng)商對用戶的庫存控制等其他業(yè)務(wù)；必須有強大的實力推動VMI，使供應(yīng)鏈中的企業(yè)都按照它的要求來實行補貨、配送、共享信息等目標框架協(xié)議。企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置，VMI一般適合于零售業(yè)與制造業(yè)，最典型的例子就是沃爾瑪和戴爾集團。他們有一個共同的特點，就是在供應(yīng)鏈中所處的位置都很接近最終消費者，即處在供應(yīng)鏈的末端。其中有一個主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效應(yīng)”的影響。信譽良好的合作伙伴，VMI在實施過程中要求零售商(在制造業(yè)為生產(chǎn)商)提供銷售

30、數(shù)據(jù)，而供應(yīng)商要按時準確的將貨物送到客戶指定的地方，這一點對生產(chǎn)商的要求尤其高。2.4.2 VMI系統(tǒng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)由于核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置不同，形態(tài)也有所不同，一般按核心企業(yè)的位置不同分為兩類，A.供應(yīng)鏈下游為核心企業(yè)；B.供應(yīng)鏈上游為核心企業(yè)。由于核心企業(yè)在VMI系統(tǒng)中的位置不同，導(dǎo)致核心企業(yè)與其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企業(yè)在上游時它們一般選擇自營物流，而在下游時可以選擇自營物流，也可以選擇外包物流。這會導(dǎo)致VMI運行結(jié)構(gòu)的變化。2.4.3 VMI的運行模式在VMI系統(tǒng)中，核心企業(yè)即可以在供應(yīng)鏈的上游，也可以在供應(yīng)鏈的下游，而當在下游時它又即可以是供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，也可以在供

31、應(yīng)鏈的末端。顯然，不同情況下，VMI的運作模式都是不一樣的，主要有三種情況：供應(yīng)商制造商，供應(yīng)商零售商，第三方物流企業(yè)的參與模式。(l)供應(yīng)商制造商VMI運作模式在這種運作模式中，除了要為核心企業(yè)以外，一般還有如下特點：生產(chǎn)規(guī)模比較大，制造商的生產(chǎn)一般比較穩(wěn)定，即每天對零配件或原材料的需求量變化不是很大；要求供應(yīng)商每次供貨數(shù)量比較小，一般滿足1天的零配件，有的甚至是幾個小時；供貨頻率要求較高，有時甚至要求一天兩到三次的供貨頻率；為了保持連續(xù)的生產(chǎn)，一般不允許發(fā)生缺貨現(xiàn)象，即服務(wù)水平要求達到99%以上。由于這種模式中的制造商必定有幾十家甚至上百家的供應(yīng)商為其供應(yīng)零配件或原材料。如果讓每一個供應(yīng)商

32、都要在制造商的附近建立倉庫的話，顯然是不經(jīng)濟的。因此，可以制造商的附近建立一個VMI HUB。加入VMI HUB具有以下效果：緩沖作用。由于一個客戶要對應(yīng)N個供應(yīng)商，假如客戶對供貨頻率要求較高，那么在可能會出現(xiàn)多個供應(yīng)商同時將貨物送達的情況，由于事先沒有安排勢必會出現(xiàn)混亂的卸貨場面，嚴重的影響生產(chǎn)秩序，給企業(yè)的正常工作帶來不便。有了VMI HUB，可以以專業(yè)的陪送方式避免以上現(xiàn)象，起到了緩沖作用。增加了深層次的服務(wù)。在沒有VMI HUB時，供應(yīng)商彼此都是獨立的，送達的貨物都是彼此分開的，當有了VMI HUB后，它會在發(fā)貨之前先提供揀貨的服務(wù)，VMI HUB會按照生產(chǎn)企業(yè)的要求把零配件按照成品的

33、比例配置好，然后再發(fā)送給生產(chǎn)商，這樣就提高了生產(chǎn)商的生產(chǎn)效率。(2)供應(yīng)商零售商VMI運作模式當零售商把銷售等相關(guān)信息通過EDI傳輸給供應(yīng)商后(通常是一個補貨周期的數(shù)據(jù)，如3天，甚至1天)，供應(yīng)商根據(jù)接收到的信息進行對需求的預(yù)測，然后將預(yù)測的信息輸入物料需求計劃系統(tǒng)(MRP)，并根據(jù)現(xiàn)有的企業(yè)的庫存量和零售商倉庫的庫存量，生產(chǎn)補貨定單，安排生產(chǎn)計劃，進行生產(chǎn)。生產(chǎn)出的成品經(jīng)過倉儲、分揀、包裝、運送給零售商。(3)第三方物流企業(yè)的參與模式在實際實施過程中，有時需要第三方物流服務(wù)提供商的參與。原因如下：在供應(yīng)商生產(chǎn)商模式中，不論對生產(chǎn)商還是供應(yīng)商來說，它的核心競爭力主要是體現(xiàn)在其生產(chǎn)制造上，而不是

34、物流配送上。顯然，讓供應(yīng)商或者生產(chǎn)商去管理VMI HUB都是不經(jīng)濟的。在供應(yīng)商一一零售商模式下，由于零售商的零售品圍比較廣，供應(yīng)商和零售商的地理位置相距較遠，直接從供應(yīng)商處向零售商補貨的提前期較長，不利于進行準確的需求預(yù)測和應(yīng)付突發(fā)狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應(yīng)商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負責直接向零售商供貨?；谏鲜鲈颍屢患覍I(yè)化程度較高的企業(yè)來管理這VMI HUB或倉庫是最合適不過了，而這時最理想的對象就是“第三方物流企業(yè)”。況且供應(yīng)鏈管理強調(diào)的是，在供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮自己的核心競爭力，這對第三方物流企業(yè)來說正好適應(yīng)這種庫存運作模式的要求，充分發(fā)揮其特點與

35、優(yōu)勢。2.5第三方物流概念簡介“第三方物流”一詞于20世紀80年代中后期開始盛行，當時它是對物流環(huán)節(jié)的要素進行外包的一個主要考慮方面。在1988年美國物流管理委員會的一項顧客服務(wù)調(diào)查中，首次提到“第三方服務(wù)提供者”，這種新思維被納入到顧客服務(wù)職能中。它也被用來描述“與服務(wù)提供者的戰(zhàn)略聯(lián)盟”，尤其指“物流服務(wù)提供者”。合同制物流(Contract logistics)也是指物流職能的外包。從更大圍看，不僅僅包括倉儲、運輸和EDI信息交換，也包括訂貨履行、自動補貨、選擇運輸工具、包裝與貼標簽、產(chǎn)品組配、進出口代理等。對上述提與的服務(wù)和其他許多服務(wù)，企業(yè)正愈加轉(zhuǎn)向由合同制供應(yīng)商提供。第三方服務(wù)的用戶

36、與提供者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟、物流伙伴關(guān)系均要求彼此更多的信息公開，打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)關(guān)系束縛，從“基于交易上”的業(yè)務(wù)關(guān)系向更為一體的、長期的“伙伴關(guān)系”轉(zhuǎn)變。在物流領(lǐng)域，第三方物流的應(yīng)用繼續(xù)擴大，并在90年代不斷地融入新的關(guān)系、新的手段，以改進分銷渠道，滿足顧客服務(wù)需求。第三方物流服務(wù)的提供者因為制造商日益關(guān)注其基本業(yè)務(wù)，他們傾向于尋找那些合同制服務(wù)的提供者(第三方物流提供者)。在第三方領(lǐng)域，眾多的提供者來自各行各業(yè)。一般情況下，從事此項經(jīng)營的公司，其傳統(tǒng)背景是公共倉儲業(yè)、公共交通運輸業(yè)、經(jīng)紀業(yè)、貨運代理業(yè)和銀行業(yè)(由于對加快資金回籠的需要)等。目前，合同制物流服務(wù)最大的供應(yīng)者來自倉儲業(yè)，這些公司均提

37、供一體化的物流服務(wù)，包括運輸、倉儲、EDI信息處理等容，以與其他許多增值服務(wù)。每個公司也都在美國市場占據(jù)重要地位，1992年的經(jīng)營收入均超過2億美元。來自英國的EDI物流公司不僅在美國，而且在加拿大、墨西哥和歐洲大陸都開展了業(yè)務(wù)。隨著經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，在這個服務(wù)領(lǐng)域的公司數(shù)量正不斷增加。一些提供第三方物流服務(wù)的運輸公司，在開發(fā)合同制關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟上很積極，他們包括：Leaseway運輸公司、Menlo物流公司、聯(lián)邦快遞公司、TNT合同制物流公司等著名的物流提供商。3索尼愛立信中央采購物流3.1索尼愛立信公司簡介索尼愛立信(Sony Ericsson)移動通訊公司是由無線通訊業(yè)制造商愛立信公司與

38、電子消費產(chǎn)品制造商索尼公司于2001年共同創(chuàng)立的。愛立信和索尼公司各持有其50%的股份。汲取兩家母公司之成功經(jīng)驗，融合雙方之創(chuàng)新理念，索尼愛立信始終致力于為全球營運商提供全新移動多媒體通信方式，不斷創(chuàng)造嶄新價值。索尼愛立信在獲得歐盟與相關(guān)行業(yè)機構(gòu)的批準后于2001年10月1日開始運作。公司總部設(shè)在英國倫敦，目前在全球擁有80，000名員工，負責全球性的產(chǎn)品研究、設(shè)計、開發(fā)、營銷和經(jīng)銷渠道的拓展，為全球用戶提供完善的客戶服務(wù)。公司在隆德、曼徹斯特、慕尼黑、研究三角公元、東京等地設(shè)有研發(fā)中心。索尼愛立信于2002年8月12日成立索尼愛立信移動通信產(chǎn)品(中國)，正式啟動中國運營，同時，索尼愛立信還在

39、成立了一個研發(fā)中心，主要開發(fā)強調(diào)影像、娛樂和互聯(lián)功能的本地化產(chǎn)品。成立至今，索尼愛立信移動通信產(chǎn)品(中國)已經(jīng)向中國市場推出了本地化的高、中、低端完整產(chǎn)品線，包括業(yè)界第一款彩信產(chǎn)品T68ie以與全功能智能產(chǎn)品P802等。秉承了愛立信和索尼各自在技術(shù)和多媒體容應(yīng)用方面的獨特優(yōu)勢，索尼愛立信一直走在移動多媒體領(lǐng)域的前列，并以其強大的實力，明確提出了在五年成為移動多媒體領(lǐng)域業(yè)界第一的目標3.1.1產(chǎn)品簡介和業(yè)務(wù)分組索尼愛立信的業(yè)務(wù)主要分為手機系列和附件諸如耳機，座充系列等。手機系列：Z系列是索尼愛立信的時尚系列，清一色的翻蓋機，從當初的2608到現(xiàn)在的27501都是講究外觀的機器，硬件比較一般。K系

40、列是影音娛樂機，其中打上索尼CYBER-SHOT烙印的機器是在拍照方面比較出色的，拍照軟件啟動會有CYBER-SHOT字樣，一般都有鏡頭蓋和LOGO。W系列WALKMAN音樂機，都搭載了WALKMAN播放軟件，外觀也都比較時尚，配色比較鮮艷。P系列是智能系列，對應(yīng)的是塞班0S的UIQ系統(tǒng)平臺，機型有P9901，Pl1等。此外還有T系列入門級別產(chǎn)品。3.1.2全球市場地位和競爭對手介紹索尼愛立信目前的市場排名處于第五位。第一是諾基亞，其次是三星，摩托羅拉，LG，索尼愛立信。在手機日常日益激烈的今天，索尼愛立信面臨著巨大挑戰(zhàn)，在穩(wěn)定目前市場份額的基礎(chǔ)上，進而趕超前幾位競爭對手，成為索尼愛立信所研究

41、的課題。08年對全球經(jīng)濟來講是一個比較困難的年份，因為金融危機使很多企業(yè)都處于困難境地，尤其IT行業(yè)所受影響更加嚴重，索尼愛立信也沒有獨善其身。索尼愛立信移動通信集團公布了截止到2008年12月31日的第四季度和全年的財務(wù)報告(表3-l)。第四季度手機出貨量為2420萬部，比2008年第三季度減少6%，與去年同期相比減少了21%。受匯率波動的積極影響，本季度銷售額為29.14億歐元，比2008年第三季度增長4%，但與2007年同期相比下降了23%。與去年同期相比，銷售額降低是由出貨量減少所致，而全球經(jīng)濟危機又導(dǎo)致了消費者可支配資金減少，消費需求隨之降低。與2007年第四季度5.01億歐元的利潤

42、相比，2008年第四季度的稅前收入為-1.33億歐元，其中因結(jié)構(gòu)調(diào)整所支出的1.29億歐元不計在。盡管2008年第四季度盈利狀況不佳，索尼愛立信公司仍然保持著健康的資產(chǎn)負債表，公司有10.72億歐元的現(xiàn)金流。索尼愛立信公司2008年第四季度手機平均銷售價格(ASP)是121歐元，比上一季度有所增加，但與去年同期相比有所下降。第四季度比第三季度價格增長的原因一方面是匯率變化帶來的積極結(jié)果，另一方面則是因為高端手機銷售份額的增長。2008年第四季度索尼愛立信公司所占市場份額仍在8%左右。3.2索尼愛立信中央采購物流3.2.1手機產(chǎn)品特點手機是技術(shù)含量高、價值高的商品，具有市場變化快、產(chǎn)品生命周期短

43、、利潤高的特點?？焖偻瞥鲂庐a(chǎn)品、功能多樣化、渠道覆蓋等是中國手機市場的競爭特點。低成本、差異化這兩種最基本的競爭戰(zhàn)略在手機市場同樣適用，但無論采用哪種競爭戰(zhàn)略，都需要強大的供應(yīng)鏈管理能力為后盾，它既是手機總體成本控制的主要手段，也是按計劃上市、與時響應(yīng)市場需求變化的重要保證。供應(yīng)鏈管理面臨縮短供應(yīng)鏈長度、降低物流和采購成本的巨大壓力。手機供應(yīng)鏈是典型的敏捷型供應(yīng)鏈。研發(fā)對手機供應(yīng)鏈影響重大。手機設(shè)計方案一旦確定，也就確定了零部件型號、供應(yīng)商與生產(chǎn)方式；普通元器件會指定兩到三個供應(yīng)方案，而核心器件的供應(yīng)商則一般為一家，不能隨意更換；在缺貨的緊急情況下，改變設(shè)計方案與變更供應(yīng)商，都會增加時間成本。

44、所以研發(fā)是整個供應(yīng)鏈設(shè)計和運行的前提條件，是供應(yīng)管理的關(guān)鍵，它從根本上決定了品牌廠商的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和量產(chǎn)能力。手機研發(fā)需要供應(yīng)鏈多個成員企業(yè)的協(xié)作。手機的產(chǎn)品功能性特性和時尚型特性兩者缺一不可，手機的研發(fā)不僅僅局限在有關(guān)通信的核心技術(shù)研發(fā)上，而且還包括產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計研發(fā)、關(guān)鍵零配件研發(fā)以與與手機創(chuàng)新功能密切相關(guān)的其它技術(shù)研發(fā)；在激烈的價格戰(zhàn)同時，以時間為競爭要素的新產(chǎn)品戰(zhàn)略愈演愈烈，而產(chǎn)品創(chuàng)新則需要包括芯片、LCD等上游供應(yīng)商、方案設(shè)計公司和生產(chǎn)廠商的大力協(xié)作。只有構(gòu)建出完整的上下游供應(yīng)鏈，為手機產(chǎn)業(yè)鏈建立良好的生態(tài)系統(tǒng)，核心企業(yè)才能徹底解除市場競爭的后顧之憂。一部手機包括大約300400個零

45、部件，按重要性可分為關(guān)鍵部件與配件；零部件的采購必須在全球圍進行，漫長的供應(yīng)鏈要求供應(yīng)管理必須重視供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，與供應(yīng)商保持密切的合作關(guān)系，對供應(yīng)鏈管理提出了更高的要求。生產(chǎn)決定新產(chǎn)品推出速度和品質(zhì)。目前，手機關(guān)鍵元器件的生產(chǎn)集中在少數(shù)廠商手中，如飛利浦、愛普生等。隨著整個手機產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，關(guān)鍵元器件出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面，主要包括LCD(液晶顯示屏)、晶體振蕩器、LCD連接器和控制器三大類。當手機元器件緊缺時，供應(yīng)商一般優(yōu)先供應(yīng)Nokia、MOTO、三星、LG等重點廠商，而國產(chǎn)手機廠商則不同程度地面臨著關(guān)鍵元器件短缺的情況，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃難以按時完成和新品無法按時推出。國產(chǎn)手機廠商開始通過

46、參股、控股等資本的方式來鞏固自己的供應(yīng)鏈，例如TCL收購阿爾卡特。由于手機零部件的供應(yīng)是全球性的，實際操作中存在代理層次過多、信息不暢、報關(guān)等一系列問題，加大了管理的難度。3.2.2索尼愛立信的中央采購物流簡介1.功能定義CPL=Centralized Procurement & Logistics中文為中央采購物流。這個功能的設(shè)置就是為了確保索尼愛立信合作伙伴的物料供應(yīng)，確保產(chǎn)品產(chǎn)出。索尼愛立信在建立了CPL總部，主要負責物料的采購和供應(yīng)。辛克成為其第三方物流公司，負責供應(yīng)商的物料運送，以與到EMS的物料運送，和EMS各個產(chǎn)品的運送。同時辛克在建立了HUB，一為供應(yīng)商的VMI，二為索尼愛立信

47、的中央物流中心。索尼愛立信每年舉行全球供應(yīng)商大會。大會的目的是與來自全球各地供應(yīng)商更好地進行交流和溝通，優(yōu)化供應(yīng)鏈，以期公司戰(zhàn)略發(fā)展再次實現(xiàn)新的跨越。供應(yīng)鏈在確保索尼愛立信業(yè)務(wù)成功方面起著至關(guān)重要的作用。通過與供應(yīng)商在控制成本、提升質(zhì)量和零部件與時供應(yīng)等方面進行緊密合作，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈。大會使供應(yīng)商們更好地了解了索尼愛立信的戰(zhàn)略發(fā)展方向，增強與索尼愛立信共同成長和發(fā)展的信心。大會的議題主要包括遠景和戰(zhàn)略、增長機遇、技術(shù)發(fā)展趨勢，環(huán)境保護、產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)社會責任等。索尼愛立信，供應(yīng)商，和各個代工廠(EMS)之間的關(guān)系和流程如圖3-1所示。物料在的HUB倉，物料的所有權(quán)歸供應(yīng)商所有。根據(jù)Min和M

48、ax補充庫存數(shù)量。根據(jù)每周的預(yù)測和出庫數(shù)量補充相應(yīng)的庫存。在物料出庫后，所有權(quán)轉(zhuǎn)移到索尼愛立信。2.組織架構(gòu)在CPL架構(gòu)圖中，經(jīng)理負責所有CPL的事務(wù)。采購部門負責根據(jù)預(yù)測需求和種類下達采購訂單，并且根據(jù)物料短缺情況，跟催物料，以與其他物料相關(guān)事宜。物料供應(yīng)部門負責接收各個EMS的訂單，并且根據(jù)需求檢查物料，并提出短缺物料給采購，跟蹤與協(xié)調(diào)事宜。數(shù)據(jù)維護部門(MDG)負責SAP主數(shù)據(jù)的維護，例如：物料SKU，物料毛重，凈重，單價等。供應(yīng)商質(zhì)量部門(SQE)負責日常物料以與和供應(yīng)商之間出現(xiàn)的質(zhì)量等問題。預(yù)測部門負責預(yù)測的匯總和輸出。物流部門負責處理日常物流問題，以與和辛克之間所出現(xiàn)的物流問題等。

49、3.工作流程預(yù)測team根據(jù)公司銷售產(chǎn)品數(shù)據(jù)和BOM(Bin of Materials，物料清單)拆散到原物料級別，同時計算出每月各種物料需求數(shù)量。預(yù)測部門把這些數(shù)據(jù)更新到APO系統(tǒng)中，這些數(shù)據(jù)就會自動發(fā)送到各個供應(yīng)商。索尼愛立信把每月的戰(zhàn)略性預(yù)測作為長期預(yù)測確保公司的產(chǎn)能，同時每月發(fā)出一次。預(yù)測周期是從第七個月的第一天到第十二個月的最后一天。每月將固定發(fā)出六個月的預(yù)測(7一12)，同時以6個月為固定周期發(fā)出滾動預(yù)測。索尼愛立信提供每周從HUB計劃出貨的詳細的以周為單位的預(yù)測，并每周發(fā)出一版預(yù)測。周預(yù)測包含庫存的最大和最小值，從而控制供應(yīng)商的VMI庫存。給供應(yīng)商的VMI設(shè)定最小(min)和最大

50、(max)。供應(yīng)商根據(jù)min和max數(shù)據(jù)，以與HUB的庫存，與時補充物料。預(yù)測周期是從第N+l周的第一個星期一到第六個月的最后一個日歷天。注意本周是第N周，預(yù)測數(shù)量的開始日期是第N+l周。前17周的預(yù)測，每周將統(tǒng)一發(fā)出。后兩個的預(yù)測，每月固定發(fā)出，以此形成所有6個月的預(yù)測。最后兩個月的預(yù)測是以第五個月的第一天為開始日期。第六個月的預(yù)測是以第六月的第一天為開始日期，最后一個日歷天為結(jié)束日期。采購提前六個月發(fā)出一個空白訂單，這個訂單的目的不是提供確定的訂單數(shù)量，而是確定在規(guī)定時期的采購價格和訂單。物料最后消耗的數(shù)量以從Hub倉VMI的庫存實際轉(zhuǎn)走的數(shù)量為準。以VMI的思想為出發(fā)點，在基于Inter

51、net的基礎(chǔ)上，為VMI與企業(yè)供應(yīng)鏈管理有效地設(shè)計了一個開放，透明的實現(xiàn)模式。在此管理模式下，供應(yīng)商和客戶之間不僅可以實現(xiàn)同步的分析各自的庫存，對企業(yè)的庫存進行有效實時的管理客戶控制，而且還可以通過internet來進行訂單處理，網(wǎng)上結(jié)算，庫存信息查詢，庫存管理登業(yè)務(wù)，使核心企業(yè)實現(xiàn)低庫存的管理。同時保證整個供應(yīng)鏈的同步優(yōu)化，協(xié)調(diào)的運行。各個EMS根據(jù)本公司的生產(chǎn)計劃和庫存狀況，運行系統(tǒng)產(chǎn)生PO。通過RosettaNett網(wǎng)頁上傳PO。Rosetta Nett和索尼愛立信的SAP關(guān)聯(lián)，這些Po自動進入SAP系統(tǒng)，同時轉(zhuǎn)化為CPL的SO(Sales Orders，銷售訂單)。根據(jù)SO的E認(預(yù)計

52、到貨)日期，SAP系統(tǒng)會提前3天產(chǎn)生運單和發(fā)票。這些運單和發(fā)票會自動通過電子商務(wù)平臺傳遞到辛克的系統(tǒng)。辛克在系統(tǒng)看到信息后就會根據(jù)客戶名稱，物料名稱，以與要求數(shù)量和日期，進行相關(guān)準備，并在客戶要求的日期，按照交易條件運送到指定地點。索尼愛立信和辛克，代工廠交貨信息流程如圖3-3所示。4.第三方物流公司辛克Schenker中文譯名為全球貨運，是世界500強德國鐵路(DeutscheBahnAG,簡稱DB)的子公司。是一家擁有135年歷史的全球領(lǐng)先一體化國際物流服務(wù)公司。辛克為工業(yè)與商業(yè)企業(yè)提供強有力的支持：包括陸運，全球海運和空運以與所有與之相關(guān)的物流服務(wù)。其業(yè)務(wù)圍涵蓋貨代、物流整合服務(wù)、供應(yīng)鏈

53、管理方案，甚至奧運、展會等特殊的物流服務(wù)。是世界著名的國際貨代公司和第三方物流公司。辛克還是國際奧委會的指定貨代商而因此揚名國際物流界。成為2008奧運的獨家供應(yīng)商。是世界領(lǐng)先的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商之一，是為全球國際貿(mào)易和工業(yè)產(chǎn)品交流提供海陸空運輸和全部綜合物流服務(wù)的集團公司。有近55000名員工分布在世界各地的1500家辦事處，公司每年總收入達132億歐元。第三方物流公司辛克為索尼愛立信所提供的服務(wù)：-門對門服務(wù)-進出口運輸-倉庫管理解決方案-供應(yīng)商和VMI系統(tǒng)的協(xié)同-通過Rosetta Net and Web溝通來查看物料的情況-報關(guān)(可選擇)-辛克的實際倉庫在-運輸條件是FCA，所有物料存

54、儲于HUB倉庫辛克作為索尼愛立信的物流合作方要確保有100%的追溯和追蹤貨物的能力。這也包括從供應(yīng)商到HUB(含蓋補充出貨)。這些運輸費用都有索尼愛立信承擔。辛克代替索尼愛立信負責倉庫的管理，所有設(shè)施要符合技術(shù)資產(chǎn)保護協(xié)會的A級安全標準。每年要有兩次全面的實地盤庫。另外，循壞計數(shù)要持續(xù)進行。供應(yīng)商進入倉庫要有索尼愛立信的許可。辛克負責維護追溯和追蹤系統(tǒng)以與倉庫儲存系統(tǒng)。索尼愛立信的SAP R/3要和VMI的數(shù)據(jù)保持同步更新例如庫存數(shù)量。Rosetta Net和internet網(wǎng)絡(luò)是物料信息的交流平臺。Rosetta Net作為合作伙伴之間所有電子信息交流的平臺。為B2B貿(mào)易模式提供了信息端口。

55、供應(yīng)商，索尼愛立信，EMS工廠，辛克之間的信息交流都是通過Rosetta Net來傳遞并同時轉(zhuǎn)換信息到各自的系統(tǒng)的。5.中央采購物流程序圖根據(jù)索尼愛立信工作流程的設(shè)置，索尼愛立信，供應(yīng)商，EMS，第三方物流的關(guān)系和流程設(shè)置如下圖所示。供應(yīng)商的物料運送到的HUB倉，然后辛克根據(jù)代工廠的訂單發(fā)送物料到各個代工廠，這些是實際貨物的流動。如果遇到緊急需求，供應(yīng)商可以直接發(fā)送物料到代工廠，但是信息流還是供應(yīng)商一HUB一代工廠，也是虛擬物流。3.2.3帶給索尼愛立信的利潤分析因為實施CPL戰(zhàn)略，確保了后端物料供應(yīng)從而使索尼愛立信的成品銷售直線上升。在索尼愛立信，供應(yīng)商，EMS，第三方物流的緊密合作之下，供

56、應(yīng)鏈得到了很大完善，確保了信息流，資金流和物流的快速有效的傳遞，從而提高了供應(yīng)鏈的效率。供應(yīng)鏈競爭力的提高，使索尼愛立信的手機成品的銷售也了相應(yīng)的改善，2007年第一季度和第四季度索尼愛立信銷售數(shù)據(jù)對比，從表3一2就可以看到索尼愛立信利潤有很大的增長。2007年第四季度的銷售數(shù)量是3080萬部手機，比第一季度增長了900萬部，銷售額也增加了4.46億歐元。第四季度銷售的增長也充分顯示了強有力的后端供應(yīng)，而中央采購物流在后端供應(yīng)中也擔當了非常重要的角色。4優(yōu)劣勢分析與改善策略4.1統(tǒng)一預(yù)測和集中采購的優(yōu)勢和劣勢4.1.1優(yōu)勢分析索尼愛立信把所有EMS的預(yù)測搜集以后，發(fā)給供應(yīng)商，實行索尼愛立信為代

57、表集中采購，統(tǒng)一安排交貨，統(tǒng)一付款。因為每個EMS都有不同產(chǎn)品和不同數(shù)量的需求，當索尼愛立信把所有需求根據(jù)種類和數(shù)量匯總以后，所產(chǎn)生原物料需求量很大，在一定程度上增加了供應(yīng)商的銷售額，使供應(yīng)商形成規(guī)模生產(chǎn)。由于集中采購遵循了市場經(jīng)濟的規(guī)律，具有招標采購的部分特點。一方面，能夠在供應(yīng)商之間挑起“背靠背”競價，各供應(yīng)商為了達到其競爭目標，存在競相以優(yōu)惠的價格出賣產(chǎn)品的客觀事實。另一方面，由于集中采購的規(guī)則由買方制定，買方可以更加方便地采用有利于己方的方案確定交易，實現(xiàn)最佳資源配置的目標，而且還可大大節(jié)約采購費用。這樣索尼愛立信就促使供應(yīng)商降低了成本，進而索尼愛立信在一定程度上大大降低了原物料的價格

58、，降低了手機原物料成本，增強了成本上的市場競爭力。索尼愛立信的中央采購物流戰(zhàn)略有利于物流優(yōu)化。物流是指物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動。是根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等功能的有機結(jié)合。物流服務(wù)能將傳統(tǒng)的倉儲、運輸、裝卸、包裝等物流活動信息化、系統(tǒng)化、專業(yè)化，克服一體化供應(yīng)鏈存在的效益背反思想，賦之以新的增值服務(wù)容，實現(xiàn)在較大圍降低產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的整體成本，以達到滿足客戶需求、優(yōu)化資源配置的目的。集中采購的推行，使得采購資源得到了調(diào)配統(tǒng)一，分撥有序，貨物的流向和流量得到了有效控制，方便了企業(yè)組織生產(chǎn)，實現(xiàn)了物流優(yōu)化。在成本上索尼愛立信實現(xiàn)了和供應(yīng)商共贏的目

59、標，同時最重要的是減輕了牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈的影響。牛鞭效應(yīng)是各個企業(yè)，尤其制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理很難的一個課題。假如我是生產(chǎn)商，我需要100個產(chǎn)品，我可能給三家外包商各下100個訂單，看他們誰先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因為要保護自己，庫存壓力就可以轉(zhuǎn)嫁給供貨商。這樣，供貨商們總共拿到300個訂單，而實際需要的只有100個訂單。供貨商們拿到這300個訂單之后，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個訂單。越往上游走，訂單數(shù)目就越大。雖然實際上真正需要的只是100個訂單，到了第三層以上時，就變成10000個訂單，這是可怕的放大效應(yīng)。4.1.2劣

60、勢分析因為預(yù)測為統(tǒng)一預(yù)測，并且固定時間輸出，當有EMS的需求變化時不能與時調(diào)整整體預(yù)測，造成信息傳遞的滯后，從而造成供應(yīng)商后端備料的風險，而且根據(jù)和索尼愛立信的協(xié)議，如果預(yù)測調(diào)整超出規(guī)定的圍，那么索尼愛立信要對最后造成的物料擠壓承擔責任。索尼愛立信給出的預(yù)測只是定期減掉了歸索尼愛立信擁有的庫存。這些庫存將優(yōu)于其他供應(yīng)商的庫存被提前消耗掉。但是EMS工廠只考慮自己的庫存，例如在接到客戶訂單后，會通過ERP系統(tǒng)進行生產(chǎn)流程安排，ERP系統(tǒng)結(jié)合生產(chǎn)流程安排和庫存方面的信息，計算出物料需求清單。這時已經(jīng)考慮了自己的需求和庫存以與在制庫存數(shù)量和在外訂單的數(shù)量，然后計算出在固定時期需求物料的數(shù)量。但是索尼