精品項目管理體系的組成

1、1 項目管理體系的組成項目管理體系是指構(gòu)成項目管理功能的各要素的集合，項目管理體系可以從多個視角和多個 角度來劃分其內(nèi)容，比如項目管理系統(tǒng)包含七個部分，人的因素、文化、方法、組織、控制、計 劃、信息等。但是從應(yīng)用層面，站在企業(yè)管理者的角度來看，筆者認(rèn)為，一個較為完整的項目管理體系要 包含以下 5 個方面的內(nèi)容：1、項目管理的體制：即定義出從高層到執(zhí)行層，從一線的項目執(zhí)行部門到后臺的人、財、 物的支撐部門，在項目管理活動中的任務(wù)和職能。2、項目管理的規(guī)范：即立項和啟動、項目計劃、項目執(zhí)行與監(jiān)控、項目評估的流程、制度、 規(guī)定等等。3、項目考核與績效考核的關(guān)系：考核范圍、考核形式、考核結(jié)果運用。4、

2、項目管理平臺建設(shè)：目的和作用。5、項目管理改進(jìn)路線：近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)。唯有定義清楚這五部分的內(nèi)容，項目管理體系才不會只是浮在紙面上，才有“落地”實現(xiàn)的 可能。2 項目管理體制2.1 什么是體制？體制這個詞匯，主要用于國家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位，特指國家機(jī)關(guān)，企事業(yè)單位的機(jī)構(gòu)設(shè)置，隸 屬關(guān)系和權(quán)利劃分等方面的具體體系和組織制度的總稱。 如經(jīng)濟(jì)體制則是指具體的組織，管理和 調(diào)節(jié)國民經(jīng)濟(jì)運行的制度，方式，方法的總稱。將這個詞套用在項目管理體系中，反映了項目管理組織的角色劃分以及相應(yīng)的職責(zé)和職能。 從上至下，管理項目的基本方式和方法。具體來說，項目管理體制應(yīng)該能體現(xiàn)項目管理的方針政策、 人員的組織及其職責(zé)、

3、 人員培養(yǎng) 機(jī)制等。企業(yè)一般會有一份文件來說明其項目管理體制，是企業(yè)實行項目管理的總則，這份文件可能 叫項目管理辦法，項目管理方針政策等等。2.2 不同的項目管理體制體制的核心是組織形式，項目管理組織，正如已經(jīng)被總結(jié)出的三種項目組織：職能式、 矩陣 式、和項目式，筆者曾經(jīng)在多家企業(yè)工作過，經(jīng)歷了這三種全部不同的體制，深有體會。1、 職能式：所謂職能式在我看來，就是沒有明確的項目經(jīng)理。所有的工作，無論是項目的，還是非項目的工作，都在一個部門完成。如果有項 目，部門經(jīng)理、甚至更高級的領(lǐng)導(dǎo)才真正對項目負(fù)責(zé)。但是由于他們不會只負(fù)責(zé)一個項目，所以 實際上項目管理是很弱的。 我曾在一家企業(yè)應(yīng)聘 PMO 總

4、監(jiān)，老板的目的是希望變革項目管理的 體制。因為很有意思，這家企業(yè)規(guī)模雖然不大，項目管理卻處于“自治”的模式，每個業(yè)務(wù)部門 的項目流程、人員組成方式、考核方式均不同。名義上有項目經(jīng)理，但是實際上這些項目經(jīng)理根 本就管不了什么事，一切都是“部門主任”說了算，而公司層面并沒有專職的項目管理人員，說 是老板在管，而老板管從某種程度上來說就等于無人管。 項目做得是亂七八糟，所以老板受不了 了。不過，職能式最大的好處就是員工歸屬感強(qiáng)，因為有沒有項目，項目做得好不好，似乎都不 影響員工的收益和地位。2、 矩陣式：有的企業(yè)，專業(yè)分工很細(xì)致，一個部門負(fù)責(zé)一個項目全生命周期中某一階段 的工作。 項目必得經(jīng)過多個部

5、門的傳遞才能完成。 比如一個信息化產(chǎn)品和服務(wù)項目，從合同簽訂開始到實施結(jié)束，要經(jīng)過咨詢調(diào)研、軟件設(shè)計、軟件開發(fā)、質(zhì)量測試、現(xiàn)場實施等部門。這是個 組織架構(gòu)稍顯“極端”的企業(yè)，但現(xiàn)在很多企業(yè)里，項目工作都需要跨部門合作完成，因此，其 項目管理組織大多是矩陣式的，只是根據(jù)項目經(jīng)理的權(quán)限，會產(chǎn)生強(qiáng)、弱、平衡矩陣而已。矩陣式管理的標(biāo)志是“項目成員有來自部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的兩個領(lǐng)導(dǎo)”。相比職能式，有 了很明確的項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊。 但凡事有利有弊，矩陣式憑空增添了很多協(xié)調(diào)性的工作，搞不 好真是會焦頭爛額。前面說過，有的企業(yè)， 一個部門負(fù)責(zé)一個項目全生命周期中某一階段的工作。 筆者就曾在這 樣的一家企業(yè)組

6、建項目管理部，將項目經(jīng)理全部集中到這個部門，并且擁有了對所有項目的考核 權(quán)，建立起典型的強(qiáng)矩陣項目管理組織。 確實加強(qiáng)和改善了項目管理，但同時，項目管理和部門管理之間的矛盾和 沖突也凸顯了起來。 無數(shù)的問題和事務(wù)被堆積到項目管理部， 比如：項目和部門工作孰輕孰重？ 員工應(yīng)該由誰來考核？如何區(qū)分項目和非項目工作？3、項目式：書本上有很多介紹，但很少見到實例，我所經(jīng)歷過的一家咨詢公司應(yīng)該算是吧？咨詢公司都是由能力較強(qiáng)的顧問組成，顧問不坐班，底薪很低，老板將咨詢顧問都放在所謂 的“資源池”中，平時管理很松散。有項目來了，先確定項目經(jīng)理，然后項目經(jīng)理到“資源池” 中挑選團(tuán)隊成員。項目經(jīng)理的頂頭上司就是

7、老板，公司純以項目形式運作，沒有項目，再牛的咨 詢顧問也拿不到多少錢。項目的成本得到了控制，也確實比起前兩種管理組織運轉(zhuǎn)高效很多。可是，這樣一來，又有新的問題產(chǎn)生，員工的歸屬感很差，人員流動率超高。筆者認(rèn)為，無論哪種項目管理體制，只要能與企業(yè)當(dāng)前的運營體制相輔相成，保證項目的成 功，就是好的體制。項目管理的規(guī)范，可以用一句話來總結(jié)，就是一套規(guī)矩，執(zhí)行項目和管理項 目必須要遵守的規(guī)則。3.1 制定項目管理規(guī)范的要點項目管理的規(guī)范可以說是多種多樣，每家企業(yè)都有自己的一套規(guī)章和制度， 但作為項目管理的規(guī)范，無論哪種體制框架下，項目的“頭、尾、中間的執(zhí)行和 變更”都應(yīng)當(dāng)是制定項目管理規(guī)范的要點。3.2

8、 立項和啟動要上項目，必然要動用資源，批準(zhǔn)了一個項目就如同批準(zhǔn)了一項投資。從公 司治理機(jī)制和企業(yè)財務(wù)管理的角度來說，投資都是需要經(jīng)過論證、 審批的，不同 的投資規(guī)模需要不同權(quán)限的管理者的批準(zhǔn)。這就是立項的本質(zhì)。不夸張得說，在建立項目管理體系中，有許許多多的管理思想和要求，都會 在立項過程中集中體現(xiàn)出來。所以，制定一項立項規(guī)范是非常重要的，同時，也 可能是非常復(fù)雜的。既然是“投資”，就會有很多種投資法，期望的回報也各不 相同。反映到項目管理中，就會將項目分成很多類型，有按照層級劃分的，如公 司級項目、部門級項目等；有按照產(chǎn)品劃分的， 如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、財務(wù) 管理等；有按照特性來分的，如預(yù)研、

9、開發(fā)、實施等等。這些都應(yīng)當(dāng)在立項規(guī)范 中定義出來。此外，對任何一個申請立項的項目進(jìn)行可行性分析是必不可少的，筆者認(rèn)為 最重要的是對項目的風(fēng)險分析和項目經(jīng)濟(jì)效益測算。很多企業(yè)不重視立項和啟動過程，立項時馬馬虎虎，不界定清楚項目范圍， 對項目的投資回報也稀里糊涂。卻指望在后面的執(zhí)行中降低成本，取得好的收益， 但這種不現(xiàn)實的愿望我卻屢屢在企業(yè)高層中見到。項目的啟動也許只是一個形式，但卻是必須的形式。一般都會有個“Kick off meeting ”,項目的啟動規(guī)范里一定要定義出“Kick off meeting ” 怎么個開法：會前準(zhǔn)備、參加人員、會議議題等等。不管什么樣的形式，其作用 都是將項目的

10、目標(biāo)、范圍、預(yù)算、要求等等讓項目團(tuán)隊，尤其是主要成員及干系 人都了解，也便于提前給“各路人馬”打招呼，為將來需要配合和協(xié)調(diào)的事情打 個良好的基礎(chǔ)。3.3 變更控制我不想贅述關(guān)于項目計劃的制定，因為只要執(zhí)行了立項和啟動規(guī)范，一定會 有一個比較可行的項目計劃，但是，編制項目計劃的第一條原則就是做好準(zhǔn)備重 新計劃！ ”，因為總會有預(yù)想不到的問題出現(xiàn)，所以，指望計劃不變是不現(xiàn)實的， 這也符合項目本身一次性、 獨特性的特點。 但是重要的是不能沒有章法得變，要 遵循一個標(biāo)準(zhǔn)的變更控制程序，使得變化有序起來。如果不進(jìn)行變更控制，那么，項目就不能得到及時的警告，常常會因為進(jìn)度 超期、預(yù)算超支而陷入泥潭，成為“

11、爛尾”工程。但是既然變更在所難免，不可能只要有變更就執(zhí)行嚴(yán)格的變更控制程序，這 個過程也是有成本的，所以，制定一個好的變更控制程序并非那么容易。有這么幾條原則，是應(yīng)當(dāng)掌握的：1、只有重大變更時，才執(zhí)行變更控制程序。重大變更通常用原始目標(biāo)來衡 量；2、變更控制的權(quán)限應(yīng)當(dāng)分層級，不同層級的變更由不同層次的管理者批準(zhǔn)；3、重視變更的原因分析，記錄成文，為以后的項目作參考。3.4 結(jié)項和項目后評估結(jié)項和立項一樣，是一個過程，是一個宣布項目結(jié)束的過程。很多企業(yè)中， 其結(jié)項流程往往就是項目驗收流程。 但事實上，結(jié)項的涵義并不是那么簡單， 比 如項目中止同樣也需要一個結(jié)項過程。無論項目是正常結(jié)束，還是中間停

12、止，結(jié)項的標(biāo)志和立項相對應(yīng)，都是釋放 資源，企業(yè)不再投入。 需要對已完成的工作進(jìn)行全面的總結(jié)，這就是結(jié)項的本質(zhì)。結(jié)項和項目后評估是緊密相連的，可以將項目后評估放在結(jié)項中進(jìn)行，也可 以等到結(jié)項之后單獨進(jìn)行。 因為項目總結(jié)相對容易和簡單，主要是總結(jié)項目過程 中遇到的問題、收獲的經(jīng)驗，以及進(jìn)度、交付物、成本、團(tuán)隊協(xié)作等等。而項目后評估相對復(fù)雜多了。因為對項目成功和失敗的定義并不那么容易給 出。我所經(jīng)歷的這些企業(yè)，有很知名規(guī)模較大的公司，也有幾十人的小公司，大 多會有一個結(jié)項流程，對項目結(jié)束時項目經(jīng)理及其項目組要做的工作都會有很明 確的規(guī)定。但是我卻從來未見到哪家企業(yè)有對項目成功的明確說明。但是筆者認(rèn)

13、為，這非常關(guān)鍵，對項目成功如何定義是一個導(dǎo)向，將引導(dǎo)如何 去做項目和管理項目，對項目管理的策略、 方法都有影響。 從大量項目實踐的經(jīng) 驗來看，我最推崇項目經(jīng)理案頭手冊中一書對項目成功的定義： “如果恰當(dāng) 和關(guān)鍵的人物認(rèn)為這個項目是成功的，那它就是成功的。 ”盡管我們可以列出很 多評估指標(biāo)，很量化，也很科學(xué)，可是歸根到底還是關(guān)鍵的干系人說了算，在2 0 多年的職業(yè)生涯中，經(jīng)歷了無數(shù)的項目歷練之后，我不得不承認(rèn)這一點。4 項目考核與績效考核的關(guān)系4.1 概述在一個完善的項目管理體系中，項目考核與人力資源管理中的績效考核如何 對接是必須要論述清楚的。眾所周知，企業(yè)中存在兩種活動，一是運營，一是項目，

14、兩種不同特點的活 動決定了管理模式的不同，因此才會產(chǎn)生項目管理這一專門的學(xué)科。 項目考核與 通常所說的績效考核在基本的原則上是相同的。 但是考核范圍、 考核方法、 考核 結(jié)果的運用上卻不盡相同。在一個項目管理制度相對完善的企業(yè)環(huán)境中，員工的工作一般也分成兩方 面：項目工作和部門日常工作。 對員工進(jìn)行全面的績效考核，就必須包含來自這 兩方面工作的績效信息。 而這兩方面的績效信息并不是孤立的，它們是互相作用 的，互相影響的。筆者曾經(jīng)在兩家企業(yè)主持績效考核的工作，同時，又負(fù)責(zé)公司的項目管理， 其中有一家企業(yè)，即前面提到的“矩陣式”管理組織，始終沒能解決項目考核與 績效考核的關(guān)系，項目考核方案出了 6

15、 個版本之多，但是一直很難推行下去。 而 另一家由于處理好項目考核和績效考核的關(guān)系，得以順利推行。4.2 項目考核的特點項目考核搞不好，與企業(yè)的發(fā)展階段、市場環(huán)境，項目管理水平，都有著直 接的關(guān)系。很難簡單得歸罪于某個人。筆者曾在一家企業(yè)的項目考核管理辦法中這樣定義項目考核：“項目考 核是指從公司的角度，對整個項目結(jié)束后所取得的成果進(jìn)行評估、 對參與項目的 人員進(jìn)行績效考核，以此來確定項目獎金分配及相關(guān)人力資源政策的一種管理方 式?！边@個定義涵蓋了這家企業(yè)項目考核的基本要素：考核時機(jī)：項目結(jié)束后；考核依據(jù)：項目成果；考核范圍：項目參與人員；考核結(jié)果運用：獎金分配。而日?？冃Э己斯芾磙k法中與之對

16、應(yīng)的則是：考核時機(jī)：每季度；1、單項目管理考核依據(jù)：任務(wù)完成情況，工作態(tài)度等；考核范圍：全體員工；考核結(jié)果運用：績效工資發(fā)放。筆者認(rèn)為，最關(guān)鍵的是要明確考核的用途，員工真正關(guān)心的也是這些。在上 面這個例子中，員工的收入 = 基本工資+績效工資+項目獎金。其中，績效工 資納入日?？己?，項目獎金納入項目考核。當(dāng)然,一個公司的績效管理遠(yuǎn)沒有這 么簡單，需要考慮很多特殊的、復(fù)雜的情形。5 項目管理平臺5.1 項目管理平臺的作用當(dāng)企業(yè)的項目管理的制度和規(guī)范建立后，為了加強(qiáng)項目管理的執(zhí)行和控制能 力，企業(yè)一般會逐步采用一些自動化的流程、 工具來對已有的規(guī)范、 流程和經(jīng)驗 進(jìn)行固化，以建立高效的項目管理體系

17、。由于企業(yè)中幾乎所有的管理職能都會與項目管理相關(guān)，項目管理平臺是針對 項目組織過程中的信息進(jìn)行管理的，與企業(yè)其它已有的其他管理信息平臺應(yīng)當(dāng)是 相互配合的。 否則，建立的信息平臺工具就會是離散的，只能覆蓋到項目管理體 系的某一部分，而不是全部。有很多重要的環(huán)節(jié)仍然游離在外，不受控制。5.2 項目管理平臺的構(gòu)成從應(yīng)用層面上來說，分為兩個層次，第一個層級也稱為項目層級，實現(xiàn)對單 個項目的進(jìn)度、范圍、時間、資源、成本、風(fēng)險、文檔、問題等的管理，其中， WBS 和進(jìn)度計劃往往是核心，有了統(tǒng)一的管理平臺，不僅有利于提高項目管理 工作的效率，還有利于收集、匯總各個項目的信息，便于進(jìn)行分析。單項目管理 是項目

18、管理平臺的基礎(chǔ)。單項目管理的使用對象主要是項目經(jīng)理及其項目組。2、多項目管理/項目組合管理第二個層級也稱為企業(yè)級，應(yīng)用對象是部門經(jīng)理以上級別的管理者或者 PM O 人員。涉及到多項目之間的資源協(xié)調(diào)、投資組合分析、成本監(jiān)控、項目績效管 理等內(nèi)容，其目的使得管理者有能力根據(jù)當(dāng)前項目的整體狀況，從企業(yè)管理的角 度進(jìn)行統(tǒng)計、 分析和預(yù)測，更好的在各個管理領(lǐng)域中做出決策，并將這種決策的 結(jié)果，再作用于企業(yè)中的各個項目。3、系統(tǒng)管理除了前面談到的業(yè)務(wù)功能之外，項目管理平臺中的角色/權(quán)限管理、 組織結(jié)構(gòu) 和用戶管理是最重要的功能，可以放在系統(tǒng)管理中實現(xiàn)。 此外，還應(yīng)有一定程度 的可配置性，如業(yè)務(wù)流/工作流定制、各種計劃模板等等。6 項目管理改進(jìn)路線企業(yè)管理的改進(jìn)很難一蹴而就，需要循序漸進(jìn)，項目管理不例外。一般來說，近期目標(biāo)設(shè)置為單一指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)則綜合性指標(biāo)。筆者見到的 企業(yè)里，最常見的近期目標(biāo)是管好進(jìn)度，如將進(jìn)度延遲率控制在 20%以內(nèi)，而 有的企業(yè)，進(jìn)度