2020年SAP實施過程中應(yīng)注意問題

1、（sap實施）$入？實施過 程中應(yīng)注意問題SAP實施過程中應(yīng)注意的問題* 一 I I W2009年12月28日SAP系統(tǒng)實施，本身就是一項大型的項目管理。在實施過程中涉及到 項目管理的方方面面，但是一個成功的SAP系統(tǒng)項目實施，還是主要 集中在項目的組織管理和系統(tǒng)實施關(guān)鍵點的控制上以下就SAP系統(tǒng) 實施的組織管理和系統(tǒng)實施關(guān)鍵點進(jìn)行簡單分析。一、組織管理1：有效的項目管理在項目實施過程中需要一套成熟的項目管理方法進(jìn)行項目工作計劃 及實施過程控制SAP項目有其特殊性，在項目管理方面除了遵守項 目管理的一般規(guī)律外，必須按照SAP項目所特有的內(nèi)在規(guī)律管理，即 按照SAP的項目管理方法論，特別關(guān)注項目

2、范圍管理和項目變更管 理SAP項目在實施過程中的一個現(xiàn)象是項目的范圍有不斷擴(kuò)大的趨 勢，這些范圍的擴(kuò)大會造成項目目標(biāo)的偏差和資源的浪費，并且SAP 項目是一個管理優(yōu)化和變革項目，在實施過程中，對業(yè)務(wù)流程設(shè)計的 一些調(diào)整和優(yōu)化是不可避免，但最關(guān)鍵的是要管理和控制好這種設(shè)計 變更的度和量，否則將對項目的目標(biāo)、進(jìn)度和質(zhì)量帶來嚴(yán)重影響。項目文檔管理2:方法論項目所選用的實施方法論可以作為項目團(tuán)隊的路標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)該是 清晰與可衡量的。這樣可以定期審查狀況的改善，確定衡量目標(biāo)再造 的重要方面，陳述實際改善的有效性。系統(tǒng)集成項目非常復(fù)雜，要求 注意細(xì)節(jié)，所有接口都應(yīng)文檔化，這樣任何變更都能給予足夠重視。 不管

3、采用何種方法論，項目經(jīng)理都應(yīng)說清楚，沒有一種方法在任何條 件下都適用，項目經(jīng)理必須評估某個特定的實施方法是否適合于SAP 項目。3:將轉(zhuǎn)變管理納入整個項目實施過程中轉(zhuǎn)變管理是幫助企業(yè)和其個人更好的了解、理解、接受、適應(yīng)變化帶 來的影響，并能有效地保持績效的過程。主要包含組織轉(zhuǎn)變和人員轉(zhuǎn) 變。組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變；人員轉(zhuǎn)變是指個 人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的心路歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安 排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致，放下思想包袱，支持組織轉(zhuǎn)變。在SAP實施過程中，轉(zhuǎn)變管理應(yīng)從以下幾個方面加強(qiáng)：學(xué)習(xí)與培訓(xùn)-配合項

4、目進(jìn)度，有計劃分層級的對ERP的有關(guān)知識進(jìn)行培訓(xùn)，增加受眾的知識儲備，心態(tài)準(zhǔn)備、技能技巧，為項目的 成功上線奠定基礎(chǔ)；領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和員工的積極參與-加大領(lǐng)導(dǎo)的支持力度、深 度與長度，切實提高員工參與度，增強(qiáng)主人翁的主體參與意識，建立員工代表”機(jī)制，實現(xiàn)信息自上而下、自下而上的雙向有效傳遞；企業(yè)準(zhǔn)備度的調(diào)研與測量-有效地為企業(yè)及其個人做好各方 面準(zhǔn)備。對于進(jìn)程進(jìn)行跟蹤和測量，及時明確項目進(jìn)展過程中的問題 和風(fēng)險，時時調(diào)整轉(zhuǎn)變管理的其他方面工作安排。4:強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門參與，協(xié)調(diào)部門利益，打破部門壁壘在SAP實施過程中，由于業(yè)務(wù)流程的重新梳理，不可避免的需要 對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行部門間重新切分，由于存

5、在部門本位主義思想， 不同利益與矛盾的驅(qū)使，可能會導(dǎo)致項目不能按照已經(jīng)確定的業(yè)務(wù)藍(lán) 圖實施，存在設(shè)計與實施脫節(jié)的風(fēng)險。因此建立由公司主要領(lǐng)導(dǎo)參加 的，包括各業(yè)務(wù)部門、基層單位在內(nèi)的統(tǒng)一的信息化項目領(lǐng)導(dǎo)委員會; 明確責(zé)權(quán)利的對等原則，在打破原有利益格局后，通過新的組織與職 能劃分，確保業(yè)務(wù)藍(lán)圖的實施；業(yè)領(lǐng)導(dǎo)鼓勵員工抱有積極的態(tài)度投入到項目過程中，努力掌握先進(jìn)的 管理理念和方法。6:管理制度修訂廣義的企業(yè)管理制度，指的是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中需要共 同遵守的規(guī)范和準(zhǔn)則的總稱，這些規(guī)范和準(zhǔn)則可按管理角度不同分為 兩類：規(guī)則性的規(guī)范（主要針對的是某些具體的崗位與業(yè)務(wù)操作，規(guī)定 有關(guān)的行為必須符合

6、的前提和條件框架、達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)、以及未達(dá) 到要求的處置方式等，如：政策、規(guī)定、準(zhǔn)則等和程序性規(guī)范（針對 的是跨部門/崗位的業(yè)務(wù)過程，規(guī)定有關(guān)行為的先后次序、行動內(nèi)容和 關(guān)鍵輸入/輸出，以及各步驟的執(zhí)行部門/崗位等，如：管理流程、作 業(yè)過程等）。SAP實施涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的從組，不可避免對現(xiàn)有 管理制度造成一定沖擊，在管理制度修訂過程中需要注意以下幾個方 面：僅考慮“規(guī)則性”制度的修訂，“過程性”規(guī)范遵循流程設(shè) 計成果；各專業(yè)組和相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同提出流程所涉及的管理制度 修訂要求；相關(guān)業(yè)務(wù)部門和各試點單位填寫制度修訂計劃及跟蹤表 報專業(yè)組和項目管理辦公室；各專業(yè)組長組織審核、協(xié)調(diào)后，由項目管

7、理辦公室審核、溝 通形成最終修訂范圍和計劃。管理制度修訂后，需要由公司統(tǒng)一發(fā)文下達(dá)。二、系統(tǒng)實施關(guān)鍵點：據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化隨著信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)存儲空間和處理速度一般已不 再是套裝軟件編碼制訂的瓶頸，因此現(xiàn)代化的企業(yè)可以根據(jù)其自身的 業(yè)務(wù)特點，比較靈活地選擇符合自身管理需要的編碼方式。盡管編碼 的具體形式不同，優(yōu)秀的編碼體系秉承大體一致的原則。在具體的編碼工作中，雖然根據(jù)業(yè)務(wù)要求有不同的編制結(jié)果，但 編制的大體工作路徑是一致的，一般都有類別劃分、編碼原則的制訂、 編碼規(guī)則的制訂等幾個環(huán)節(jié)。除此之外，為了保障所編制的編碼體系 能切實得到應(yīng)用，還需要建立一套切實可行的編碼維護(hù)機(jī)制。例如物資編碼標(biāo)準(zhǔn)化

8、、設(shè)備分類與資產(chǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)化、項目分類及 項目WBS標(biāo)準(zhǔn)化等。據(jù)收集方案及模板制定、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)收集轉(zhuǎn)換三個階段，在數(shù)據(jù)清理及轉(zhuǎn)換過程中應(yīng)注意以下問題：盡早確定數(shù)據(jù)清理組；確定數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換范圍；盡早確定數(shù)據(jù)清理及轉(zhuǎn)化方案；各部門/分公司用戶及領(lǐng)導(dǎo)必須對資料正確性負(fù)責(zé)3:業(yè)務(wù)流程設(shè)計流程是一組相互關(guān)聯(lián)的為客戶提供價值的活動，流程能夠產(chǎn)生可 持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并且難以被復(fù)制。以業(yè)務(wù)需求為驅(qū)動，結(jié)合業(yè)務(wù)流 程梳理推進(jìn)和成熟套裝軟件實施，才能得到良好實施結(jié)果，在流程設(shè) 計過程中需要注意以下幾個方面：SAP項目不僅僅是一個IT建設(shè)的項目，而更是一個全面的 業(yè)務(wù)流程疏理與固化的項目，項目一定需要各個業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)

9、導(dǎo)全力 參與必須在業(yè)務(wù)流程完整明確、定義標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行，才能 達(dá)到最好的效果必須以面向業(yè)務(wù)的集成化的方式開展才能降低風(fēng)險前提下，首先需要界定各系統(tǒng)的主要功能，如何實現(xiàn)跨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)完 整性，如何避免員工在多系統(tǒng)中重復(fù)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，如何在接口開發(fā) 最少的前提下實現(xiàn)業(yè)務(wù)效益的最大化，是接口設(shè)計時需要重點考慮的問題。例如SAP設(shè)備管理模塊與生產(chǎn)管理系統(tǒng)，按照SAP系統(tǒng)側(cè)重于 價值管理的原則首先將生產(chǎn)業(yè)務(wù)功能進(jìn)行切分，對于需要接口實現(xiàn)的 業(yè)務(wù)（如設(shè)備臺帳管理）需要確定數(shù)據(jù)源系統(tǒng)，然后制定相應(yīng)的接口 原則，依據(jù)接口原則進(jìn)行接口設(shè)計及開發(fā)實現(xiàn)。5:其他以上是針對SAP實施過程中的共性問題進(jìn)行闡述下表將針

10、對實施過 程中各模塊主要注意問題進(jìn)行匯總：模塊問題描述建議財務(wù)管理根據(jù)國網(wǎng)公司的典型設(shè)計省電力公司在SAP系統(tǒng)中用公 司代碼表示，下屬各地市縣公司均用利潤中心表示， 這與江蘇電力目前推行的以市級供電公司為主體的集約化 管理模式有差異在實施過程中應(yīng)結(jié)合江蘇電力目前推行的以市級供電公司為主體的集 約化管理模式，對，人？系統(tǒng)組織架構(gòu)對江蘇電力的影響進(jìn)行充分討論， 從而設(shè)計出最符合江蘇電力的系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模型財務(wù)管理與合并系統(tǒng)的集成：根據(jù)國網(wǎng)公司的總體規(guī)劃，將在財務(wù) 管控系統(tǒng)中實施財務(wù)合并，這就需要從，人？系統(tǒng)抽取交易 數(shù)據(jù)作為合并的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),若在憑證層抽取數(shù)據(jù)，由于數(shù)據(jù) 量很大，將會對ERP系統(tǒng)性能產(chǎn)

11、生嚴(yán)重影響SAP建議的方法是在匯總表層進(jìn)行數(shù)據(jù)抽取，這就要求在ERP系 統(tǒng)上線前將與合并相關(guān)的字段分配至匯總表若按照國網(wǎng)典型設(shè)計中的系統(tǒng)組織架構(gòu)還需考慮利潤中心層次的 管理合并，該需求須基于憑證分割功能實現(xiàn)由于受技術(shù)限制，上線后無相應(yīng)的補(bǔ)救措施。財務(wù)管理與預(yù)算系統(tǒng)的集成:SAP系統(tǒng)只支持對預(yù)算執(zhí)行情況的追蹤 和分析，但不支持預(yù)算的編制；這就需要在預(yù)算編制系統(tǒng) 與SAP系統(tǒng)之間進(jìn)行集成，只有兩邊口徑（預(yù)算編制口徑與SAP系統(tǒng)上線后再行實施預(yù)算管理系統(tǒng)，這就要求在先行實施SAP時 盡量考慮到會計核算口徑與預(yù)算編制口徑的一致性避免后期實施預(yù)算 系統(tǒng)時造成對SAP系統(tǒng)的大幅改動。模塊問題描述建議會計核

12、算口徑）一致，才能構(gòu)建從預(yù)算編制-預(yù)算執(zhí)行-預(yù)算分析完整的預(yù)算管理體系，如果沒有SAP系統(tǒng)的支撐，預(yù)算執(zhí)行和分析無法落地財務(wù)管理預(yù)算控制模型的設(shè)計：在SAP系統(tǒng)，共有三個功能組件支 持對預(yù)算執(zhí)行的控制：內(nèi)部訂單會計、項目（WBS ）會計和基 金會計。在系統(tǒng)實施中，應(yīng)將預(yù)算控制統(tǒng)一到基金會計功能組件中，便于三個統(tǒng) 一：（1）統(tǒng)一用戶界面，（2）統(tǒng)一數(shù)據(jù)分析模型；（3）統(tǒng)一與預(yù)算管理系統(tǒng) 之間接口模型。財務(wù)管理根據(jù)國網(wǎng)總體規(guī)劃，會計核算基于SAPERP系統(tǒng)實現(xiàn)，而 將費用報銷業(yè)務(wù)納入到財務(wù)管控系統(tǒng)中，這將會導(dǎo)致復(fù)雜 的、跨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成與數(shù)據(jù)集成充分利用SAP系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯，避免跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成和業(yè)

13、務(wù)集成， 簡化系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)，保證數(shù)據(jù)的實時性；由于費用報銷系統(tǒng)涉及到的用戶眾多（每個員工都要使用），因此建 議將操作界面展現(xiàn)在企業(yè)門戶上，保證人機(jī)界面的友好性，建議引入 SAP工作流技術(shù)（或第三方工作流系統(tǒng)），實現(xiàn)審批流程的自動化，確保 業(yè)務(wù)流程的暢通。工程管理工程管理系統(tǒng)的設(shè)計側(cè)重于以財務(wù)為導(dǎo)向的結(jié)果輸入：為工程過程管理中的許多業(yè)務(wù)流程是由合作單位發(fā)起的如設(shè)計院提模塊問題描述建議了滿足財務(wù)的需求，基建部門需將結(jié)果性的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)， 但是相關(guān)業(yè)務(wù)流程并未納入系統(tǒng)；導(dǎo)致系統(tǒng)和實際業(yè)務(wù)兩 者之間脫節(jié)，人為加大了基建部門的工作量。出設(shè)計變更、施工單位申報工程進(jìn)度報告等。建議將合作單位納入系統(tǒng)， 作為

14、流程的發(fā)起人或接收者，從而減少重復(fù)工作，提高作業(yè)效率； 基于“Claim技術(shù)對象，通過二次開發(fā)（AdobeForm或 Webdynpro）實現(xiàn)對工程管理中各種單據(jù)和流程的管理如設(shè)計變更單 等。工程管理WBS的設(shè)計不能側(cè)重于費用結(jié)構(gòu)（概預(yù)算），應(yīng)充分考慮到 項目管理部門本身的管理要求，避免項目管理口徑和概算 管理口徑之間的不一致，從而顧此失彼WBS的設(shè)計應(yīng)以業(yè)務(wù)部門的管理要求為導(dǎo)向進(jìn)行分解，確保未來與P3E系統(tǒng)之間的順利集成；概算口徑由于相對固定，應(yīng)從科目層面進(jìn)行分解工程管理基于用戶狀態(tài)”技術(shù)來處理工程管理中相關(guān)業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)審批，流程中的接收者無法實時收到待審批事項，需主動到系統(tǒng)中查詢引入SA

15、PT作流技術(shù)（或第三方工作流系統(tǒng)），實現(xiàn)審批流程的自動化。工程管理SAP系統(tǒng)中采購模型僅適用于有明確物料的規(guī)格型號下的采購業(yè)務(wù)；但是對于基建工程物資采購業(yè)務(wù)而言，需在招基于SAPERP系統(tǒng)進(jìn)行二次開發(fā)（不建議通過第三方系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)，以避模塊問題描述建議投標(biāo)之后才能明確物料的型號規(guī)格，并且不支持對成套設(shè)備的采購收貨管理免跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成、界面集成和流程集成），實現(xiàn)從立項（采購）申請直 至采購合同的采購過程管理，簽訂的采購合同以采購訂單的形式體現(xiàn)， 用于合同的執(zhí)行跟蹤及與財務(wù)的集成。工程管理項目轉(zhuǎn)資：目前電力公司項目轉(zhuǎn)資過程相對復(fù)雜，周期長，人工干預(yù)明顯將項目輔助/自動轉(zhuǎn)資作為獨立主體進(jìn)行討論，設(shè)

16、計江蘇電力，人？項目轉(zhuǎn)資模式設(shè)備管理設(shè)備資產(chǎn)一體化管理：在SAP系統(tǒng)中提供了設(shè)備與資產(chǎn)聯(lián) 接的功能，但該功能較為簡單，考慮電網(wǎng)設(shè)備的復(fù)雜性， 如何實現(xiàn)企業(yè)設(shè)備與資產(chǎn)帳、卡、物一致，實現(xiàn)從設(shè) 備資產(chǎn)規(guī)劃、計劃、建設(shè)、運維到資產(chǎn)退役報廢的全生命 周期管理項目實施前期需要組織財務(wù)部、工程部、物資部門及設(shè)備歸口管理部門 進(jìn)行討論，確定設(shè)備資產(chǎn)一體化管理目標(biāo)及實現(xiàn)方法，如需要確定物資 分類與設(shè)備分類對照關(guān)系、設(shè)備分類與資產(chǎn)分類對照關(guān)系等。設(shè)備管理備品備件規(guī)范化管理：目前電力企業(yè)在備品備件管理上主 要采用以項目為主導(dǎo)的管理模式，項目一旦立項即開始提 出該項目備品備件采購需求并進(jìn)行采購，采購?fù)瓿珊笾苯邮紫刃?/p>

17、要根據(jù)固定資產(chǎn)管理要求明確那些備品備件按照資產(chǎn)管理那些 按照庫存?zhèn)錂z進(jìn)行管理。對于按照固定資產(chǎn)管理的備品備件，未來依據(jù) 固定資產(chǎn)零購流程處理，不進(jìn)行庫存數(shù)量管理，在采購?fù)瓿珊蟀凑赵O(shè)備模塊問題描述建議費用化，項目剩余物資采用系統(tǒng)外管理模式，造成企業(yè)當(dāng)期在存?zhèn)淦穫浼牟煌该鳎纬闪藗淦穫浼e壓及浪費資產(chǎn)進(jìn)行管理；對于按照庫存?zhèn)浼芾淼?，需要由檢修工單提出物資需 求，物資部1門在系統(tǒng)中接收到相關(guān)需求后運行物資需求計劃，并產(chǎn)生相 關(guān)采購申請執(zhí)行相關(guān)采購過程，采購結(jié)束后，進(jìn)行入庫管理，檢修管理 人員依據(jù)檢修工單形成的領(lǐng)料單到倉庫領(lǐng)取相關(guān)備件對于庫存類備件 管理，未來只有發(fā)生物資領(lǐng)用時才進(jìn)行費用化。物資管

18、理物資信息化基礎(chǔ)薄弱，缺乏統(tǒng)一物資采購管理信息平臺， 采購信息不能完整地體現(xiàn)。各業(yè)務(wù)單位采購信息不共享、 信息傳遞速度慢，不利于領(lǐng)導(dǎo)層時時掌握整體的采購信息建立物資采購的過程監(jiān)控和跨部門的信息溝通和共享機(jī)制實現(xiàn)采購全過程管理物資管理目前電力公司各類物資采購模式單一，SAP實施后將對物資采購管理模式進(jìn)行較大調(diào)整從財務(wù)口徑可以將物資采購分為：項目物資采購、固定資產(chǎn)零購及成本 類零購；從業(yè)務(wù)口徑可以將物資采購分為：項目物資采購、固定資產(chǎn)零 購（直接領(lǐng)用、固定資產(chǎn)零購（備品）庫存類采購、消耗品采購及直 接報銷，根據(jù)不同的采購對象，執(zhí)行各類標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程，有針對性模塊問題描述建議地把握系統(tǒng)內(nèi)外控制點，

19、規(guī)范采購策略和采購方式，滿足生產(chǎn)和業(yè)務(wù)需要，并提升供應(yīng)效率、降低供應(yīng)成本，優(yōu)化采購業(yè)務(wù)物資管理供應(yīng)商無歸口管理部門，供應(yīng)商管理不規(guī)范。各單位供應(yīng)商信息不能共享，削弱了對供應(yīng)商的管控力通過完善供應(yīng)商申報、評估、審批、發(fā)布的管理流程和省、市二級維護(hù) 體系，實現(xiàn)動態(tài)分層次的供應(yīng)商維護(hù)管理，并通過系統(tǒng)功能共享供應(yīng)商 資源，進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)商的集中統(tǒng)一管理物資管理主業(yè)無倉庫，無儲備，不能靈活應(yīng)對緊急情況，不能減少 物資流失。市、縣公司存在大量三級庫，資源得不到有 效利用，造成資源浪費。各市公司間沒有統(tǒng)一的倉儲管理 平臺，庫存資源不能及時共享，不利于物資集約化管理設(shè)計庫存物資收存發(fā)退的關(guān)鍵管控點，實現(xiàn)庫存物資的嚴(yán)格管理、統(tǒng)一 調(diào)撥、合理利用。物資管理主業(yè)委托各級物資公司承擔(dān)物資供應(yīng)工作，造成采購環(huán)節(jié) 增多，采購風(fēng)險被放大，管理效率降低，采購成本增加。 市縣物資管理部門與物資公司合署辦公