文獻綜述 工商管理專業(yè) 中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及對策研究

1、 文獻綜述改革開放以來我國經濟迅速發(fā)展，中小企業(yè)對推動國民經濟發(fā)展和保持社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮著重要作用。但是許多中小企業(yè)在迅速發(fā)展的同時，由于忽視對成本的管理和控制，使得企業(yè)的利潤率水平不高，許多中小企業(yè)甚至出現(xiàn)利潤率負增長的現(xiàn)象，而在這其中采購成本控制成為制造企業(yè)重點管理的內容，因為采購控制的好壞直接影響了產品本身的質量，同時采購成本是制造企業(yè)主要的流動資金，對企業(yè)的生產成本有著重要的影響。制造業(yè)中，企業(yè)采購成本占最終產品成本的40%60%，是主要的流動資產，1%的采購成本降低，可以使企業(yè)利潤有5%-10%的提高，有的更高，降低采購成本是制造企業(yè)首要解決的問題。因此,必須加強制造企業(yè)采購成本的

2、控制 ,目前制造企業(yè)對于采購成本控制觀念較強，但是在控制執(zhí)行中還有很多需要完善的地方，面對國際金融危機外貿訂單的直線下滑，強化完善采購成本控制措施對于中小制造企業(yè)已顯得非常重要。因此本課題試從制造企業(yè)采購成本控制現(xiàn)狀入手，分析實際采購成本控制中的問題，提出相應的采購成本控制措施，為制造企業(yè)降低采購成本，提升產品競爭力提供一些幫助。采購成本概念及重要性物資采購成本是指企業(yè)在采購活動中以貨幣表現(xiàn)的，為達到采購目的而發(fā)生的各種經濟資源的價值犧牲或代價，或則說是企業(yè)經營活動中因采購物資而發(fā)生的費用，也就是在采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環(huán)節(jié)所支出的人力、物力和財力的總和。戴夫尼爾森，美

3、國本田汽車采購的前任副總裁說，“本田意識到采購功能重要性的原因之一就是一輛車的成本80%都是采購成本這一事實。于是怎樣采購就是怎樣經營本田?！碑斀衿髽I(yè)競爭日益激烈，產品生命周期逐漸縮短，消費者對產品需求多樣化，產品技術層次不斷更新?lián)Q代，控制采購成本對一個企業(yè)的經營業(yè)績已顯得至關重要。根據(jù)杠桿作用，一般認為，1%的采購成本降低，可以使企業(yè)利潤有5%10%的提高，有的更高，降低采購成本是實現(xiàn)第一利潤的堅實基礎也是企業(yè)實現(xiàn)“第二利潤的源泉”，所以如何降低采購成本是企業(yè)首要解決的問題（郭風喜，2008）。制造業(yè)中，企業(yè)采購成本占最終產品銷售額的40%60%，形成企業(yè)主要的流動資產，對企業(yè)的生產成本有著

4、重要的影響，其增加利潤的的效果要遠遠大于其他方面采取的措施（劉小東，2007）。另一方面根據(jù)哈佛商學院邁克爾波特教授提出的五力競爭模型，我們可以得出，企業(yè)要想在五種競爭力量中獲取利潤，取得有利的競爭地位，可以從兩個方面入手。從橫向分析來看，它涉及企業(yè)與供應商、企業(yè)自身、企業(yè)與購買者之間的三大環(huán)節(jié)。波特認為，將企業(yè)作為一個整體無法認識競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在采購、設計、生產、銷售、交貨、維護產品等過程中所進行的諸多分立活動，這些活動中的每一環(huán)節(jié)都對企業(yè)的相對成本有所貢獻。從這個意義上來講，這其中的每一種活動都應當被給予足夠的重視。作為整個價值鏈的開端，采購更加不容忽視。1.2 中小制造業(yè)現(xiàn)

5、階段采購存在的問題顧厚峰（2008）提出以下幾點實際采購工作中存在的問題：供應商和采購人員勾結現(xiàn)象嚴重。企業(yè)采購者出于個人利益（明扣或暗扣）而故意作出不合理的采購行為。常見的有以下三種:降質采購，高價采購，超量采購。商品選擇效率低。在采購中，商品以及供應商的選擇是一項費時費力地事情，由于信息來源的多樣化，如報紙、網(wǎng)絡、供應商介紹等，搜集、過濾信息花費時間長。費時的手工訂貨操作。以手工方式和紙面文件為基礎的訂貨過程有時需要與供應商多次見面，多次商談才能正式下訂單，而且下訂單后很可能還需要監(jiān)督訂單的執(zhí)行過成。冗長的采購周期。由于采購過程中復雜的手工審批、評標過程，導致了過長的采購和訂貨周期。 供應

6、商很不穩(wěn)定。物資短缺時很難找到滿意的供應商，供應商乘機抬價，造成采購成本上升。 采購物資監(jiān)控滯后。企業(yè)物資采購的數(shù)量、質量、交貨期等檢驗控制，沒有做到“事前參與、事中監(jiān)督、事后控制”，而皆為事后控制。 采購評估體系、機制設計不完善。沒有建立對供應商采購評估體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價，對供應商的管理只是主觀臆測。 造成制造企業(yè)采購問題的原因王?。?006）提出以下幾點采購問題的內因： 采購人員的綜合素質低。目前很多制造企業(yè)的采購人員都是老板的親戚或親信但并不熟悉采購業(yè)務，個人在實際采購中積極性不高，面對供應商的回扣禁不住個人的利益而損害企業(yè)利益。 企業(yè)采購觀念落后。很多制造企業(yè)

7、停留在傳統(tǒng)的采購模式和觀念中，大部分企業(yè)還沒有引進信息化采購模式，導致采購渠道和采購信息來源少，供應商的討價還價能力強。企業(yè)內部采購制度不健全。企業(yè)沒有建立有效的內部采購控制制度，造成部分采購人員權利過大，給內部采購腐敗提供了機會。采購評估體系、機制設計不完善。在現(xiàn)實中采購績效評估指標體系不健全，采購流程績效評價指標模糊，缺乏指標評價的客觀性和實際的可操作性沒有站在價值鏈角度看待供應商。目前制造企業(yè)物資現(xiàn)行采購與供應商的關系是短期的、松散的、競爭式的關系，評價供應商時，只考慮采購價格，最終影響企業(yè)整體成本和效率。1.4 制造企業(yè)采購成本控制措施蔣中銀（2006）提出JIT及時管理系統(tǒng)控制采購成

8、本：JIT及時管理系統(tǒng)(Just in time,簡稱JIT) JIT及時管理認為庫存是浪費,對企業(yè)來說是負債,因此要盡量實現(xiàn)零庫存。JIT十分重視客戶的個性化需求,重視全面質量管理,重視人的作用,重視對物流的控制,主張在生產活動中有效降低采購物流成本。黃榮光（2006）提出外包采購策略控制采購成本：外包的采購策略外包是企業(yè)整合利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源采購供應，從而達到降低成本，提高效率，并充分發(fā)揮自身核心競爭力，增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。程秀清（2007）提出建立、完善采購制度，做好成本控制的基礎理論。1.建立嚴格的采購制度。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權人的批準權限

9、、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。2.建立供應商檔案和準入制度。對企業(yè)的正式供應商要建立檔案,每一個供應商應經嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行,供應商檔案應定期或不定期地更新,并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。3.建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,應首先與歸檔的材料價格進行比較,分析價格差異的原因。如無特殊原因,原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平,否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格,要建立價格評價體系。 4.建立材料的標準采購

10、價格。財務部門對所重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場的變化和產品標準成本定期出標準采購價格,促使采購人員積極尋找貨源,貨比三家,不斷地降低采購價格。通過以上四個方面的工作,雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作,但對完善采購管理,提高效率,控制采購成本,確實有較大的成效。不過實際操作起來可能工作量比較大，要求比較高涉及的人員比較多，在實際操作層面需要結合相適應的控制方法。李敏（2007）提出輪換采購員制度控制采購成本：定期輪換采購人員應對回扣問題。可以考慮定期輪換采購人員來控制。第一，選好采購人員。在采購人員的選擇上，道德素質應放在第一位，能力素質放在第二位。在當前的社會氛圍下，道德品質好顯得尤為珍貴，而能

11、力其實是可以通過培訓等方式來培養(yǎng)的。第二，盡量從企業(yè)內部產生采購人員。在一些中小企業(yè)，老板會覺得人才有限，采購又有一定的技術含量，不是誰來都可以做的，傾向于認準一兩個人就一直讓他們做。其實企業(yè)的一般人才企業(yè)是不缺的，缺的是機制。采購一般經過簡單培訓就可人門，多用幾個人建立一支采購隊伍就可以。第三，注意收集保存供應商的資料。在日常工作中，企業(yè)應該由某一部門負責將供應商的各種資料收集保存在電腦里。這樣，當采購人員輪換時，新的采購人員可以通過資料很快熟悉業(yè)務，不至于因為換了工作人員而影響工作。潘燕華（2006）提出完善內部采購控制制度控制采購成本：材料領用審批內部控制。使用部門領用材料應根據(jù)制定的消

12、耗定額編制領用計劃,報材料計劃部門,采購部門按計劃部門下達的計劃采購。領料部門須經主管部門負責人審批簽字后領料。領用的材料應根據(jù)工藝部門核定的消耗定額,屬于間接費用的消耗、修理用料等,應編制計劃或核定費用定額,生產部門根據(jù)計劃、定額填制限額領料單向庫房領料。崔建昆（2004）提出ABC層次系統(tǒng)法。A類物資項數(shù)約10%，所占資金約為70%左右；C類物資項數(shù)約為70%，所占資金約為10%，其余為B類物資。三種物資區(qū)分后，再權衡管理力量和經濟效果，對三類物資進行有區(qū)別的管理。對重點的A類物資，要嚴格控制，采購時必須簽定嚴格的采購合同，必須和供應商（潛在的供應商）保持密切的聯(lián)系，必須把生產的進度和采購

13、進度，供應商的生產能力聯(lián)系起來考慮，及時滿足需要。目的是讓采購員知道，對于每一種A類物品供應商是否有可能延誤交貨，而延誤交貨都是不允許的。對于B類物資的管理可適當放松一些，可用選擇補充庫存制度進行控制；對C 類物資的管理，可適當加大訂購批量，提高保險儲備量，采用定量庫存控制，如庫存量等于或低于再訂購點時，就補充訂購，以減少日常的管理工作。ABC層次系統(tǒng)法是比較實際而且可操作的采購方法，前提條件企業(yè)要清楚的對自己全部物資進行歸類并進行價值判斷，不足的地方就是前期工作量比較大 鄭蕾(2006)提出集中采購法。所謂集中采購:把企業(yè)內部各事業(yè)單位.或不同部門的需求集中起來采購.以增加議價空間通過折扣、

14、讓利等方式實現(xiàn)降低成本的方法。避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，向供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省。胡海波（2006）提出電子采購法。所謂電子采購指的是企業(yè)在網(wǎng)絡上公布所需產品或服務的內容,供相應的供應商選擇;采購企業(yè)通過電子目錄了解供應商的產品信息;通過比較選擇合適的供應商,然后,下定單并開展后續(xù)的采購管理工作?？梢赃@樣認為,電子采購是一個基于Web體系和工作流管理的企業(yè)采購解決方案,可將傳統(tǒng)的、以人工為主的采購作業(yè),運用Internet技術及工具達到自動化的效益。電子采購有效降低采購成本與時間提高采購效率并且保證采購質量優(yōu)化庫存管理，企業(yè)需要的是一個供應

15、商集成模型(SIM)但由于我國電子商務起步較晚,實施的企業(yè)也不多,主要是一些大型企業(yè)趙前斌（2008）第三方物流法。所謂第三方物流是一種專門提供運輸服務的實體，它通過為多條供應鏈服務，避免了小批量的不經濟行為，大大降低了商品從供應商到采購人員過程的運輸費用。1.5 總結通過目前制造企業(yè)實際采購問題的回顧以及相關影響因素的探討，可以看出雖然制造企業(yè)的采購管理實踐還處于起步階段，但很多學者經過研究分析，針對制造企業(yè)采購管理實踐中存在的問題，提出了相應的采購成本控制策略，為制造企業(yè)采購實踐起到了一定作用。但對于制造企業(yè)采購成本控制措施并非只有這些，特別是不同行業(yè)或不同性質規(guī)模的制造企業(yè)，其采購成本控

16、制措施也有所不同。所以本課題將結合玉環(huán)飛龍家具制造企業(yè)的實際采購問題進行進一步的探索研究，針對問題提出相應的采購成本控制措施，希望對中小制造企業(yè)采購成本控制提供一點借鑒價值。參考文獻1劉小東，崔建昆.采購成本控制J機械管理開發(fā)，2004(10)：113-114；2顧厚峰.采購成本控制的幾點思考J企業(yè)與管理，2008(24)：463-464；3 程清秀.采購成本控制淺談J財會與審計，2007(6)：57-58；4 郭風喜.控制企業(yè)物資采購成本方法研究J會計之友，2008(9)：38-39；5 趙道政，賈金英.連鎖超市采購策略與采購成本研究J內蒙古農業(yè)大學學報，2007(5)：136-138；6周

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