Lecture4 Third Party Logistics第三方物流

1、Lecture 4Third Party Logistics第三方物流內(nèi)容要點第一節(jié) 企業(yè)核心競爭力與業(yè)務外包第二節(jié) 第三方物流的運作模式第三節(jié) 第四方物流第一節(jié) 核心競爭力與業(yè)務外包一、企業(yè)核心競爭力理論的提出二、企業(yè)核心競爭力的定義三、企業(yè)核心競爭力理論產(chǎn)生的背景四、傳統(tǒng)企業(yè)運作模式的缺點五、管理模式的轉(zhuǎn)變業(yè)務外包一、企業(yè)核心競爭力理論的提出18世紀中后期到19世紀末經(jīng)驗管理 20世紀初至40年代科學管理 40年代末至60年代行為科學 60年代末至70年代戰(zhàn)略管理 80年代初競爭戰(zhàn)略管理 90年代起系統(tǒng)競爭能力 泰勒梅奧安索夫波特普拉哈拉德 普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel

2、) 哈佛商業(yè)評論上的The core competence of the corporation中提出。二、企業(yè)核心競爭力的定義 普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel) 指出：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力”。 核心能力和非核心能力客戶價值 - 是否對創(chuàng)造客戶認知價值有很大作用競爭區(qū)分性- 是否具有獨特性可延伸性- 能否衍生新的產(chǎn)品和服務核心競爭力必須符合以下三項檢測標準核心競爭力1.二十一世紀全球市場競爭的主要特點 產(chǎn)品生命周期越來越短 產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹 對訂單響應速度越來越快 對產(chǎn)品和服

3、務的期望越來越高 2.經(jīng)濟全球化下企業(yè)面臨的壓力 進一步滿足顧客需求 平衡售前、售后服務和運作成本 企業(yè)內(nèi)部變革面臨更多壓力 3.全球化壓力使企業(yè)面對的具體挑戰(zhàn) 縮短產(chǎn)品研發(fā)周期 降低庫存水平 縮短交貨期 提供定制化服務產(chǎn)品和服務 三、企業(yè)核心競爭力理論產(chǎn)生的背景CustomerCommodityComradeCompetitionChange“世界已被碾平了。由于三重匯合，人與人、公司與人、公司與公司和公司與客戶之間的全球協(xié)作和競爭比世界歷史上任何時候都更便宜、更輕松、更順暢和更高效，且涉及全球更多角落的更多人?！笔澜缡瞧降淖髡撸和旭R斯弗里德曼 (Thomas Friedman)世界是平的資

4、本技術(shù)信息美國戰(zhàn)略研究專家斯托克在與時間競爭一書中指出：“速度正在與成本和質(zhì)量成為決定現(xiàn)代人購買行為的三大要素之一?！?“時間是商業(yè)競爭的秘密武器，因為由于反應時間導致的優(yōu)勢將帶動其他各種競爭優(yōu)勢。在最短的時間內(nèi)以最低的成本創(chuàng)造最大的價值是企業(yè)成功最新的模式?！?時基競爭(TimeBased Competition)（一）傳統(tǒng)企業(yè)運作模式縱向一體化管理模式 流水線管理簡化機械化并行單元泰勒標準化高產(chǎn)量低單位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力四、傳統(tǒng)企業(yè)運作模式的缺點市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織：多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)

5、，管理跨度小、層次多管理思想：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益信息系統(tǒng)：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會：以企業(yè)為中心企業(yè)與企業(yè)：企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系 2. 傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征 在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。 在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。 不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。 這就是人們說的： “大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式 (Vertical Integrat

6、ion)增加企業(yè)投資負擔增加喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變 3. 傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端（退出壁壘高）（進入壁壘高）（二）競爭因素的變化導致管理模式的轉(zhuǎn)變競爭因素的變化居民消費水平低高基于成本的競爭 基于質(zhì)量的競爭 基于柔性的競爭 基于時間的競爭 基于服務的競爭 基于環(huán)保的競爭 質(zhì)量 品種 環(huán)保 信譽 交貨期 價格 因素 競爭的方式競爭方式的變化趨勢典型的生產(chǎn)方式影響因素企業(yè)競爭的方式典型的生產(chǎn)方式價格基于成本的競爭大量生產(chǎn)質(zhì)量基于質(zhì)量的競爭精細生產(chǎn)品種基于柔性的競爭集成制造時間基于時間

7、的競爭敏捷制造信譽基于服務的競爭大量定制環(huán)保基于環(huán)保的競爭綠色制造競爭因素與消費水平的關(guān)系供不應求賣方市場供過應求買方市場第一次轉(zhuǎn)折第二次轉(zhuǎn)折理性需求買方市場消費水平高低信譽價格質(zhì)量品種時間環(huán)保競爭因素企業(yè)戰(zhàn)略概念定義適當取舍即為戰(zhàn)略有所為亦有所不為無為而無不為 從20世紀80年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。 許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包(Outsourcing)出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過共同的市場利益和業(yè)務結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化 Vertical Integration Horizontal Inte

8、gration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡化制造”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化五、管理模式的轉(zhuǎn)變業(yè)務外包（0utsourcing）全球業(yè)務流程外包服務水平市場增長情況 5年的年復合平均增長率%相對市場規(guī)模人力資源采購財務會計客戶關(guān)懷物流銷售/營銷產(chǎn)品研發(fā)培訓資料來源： IDC公司， 2006年按地區(qū)劃分的全球業(yè)務流程外包服務市場資料來源：全球及美國業(yè)務外包服務 2005-2009年預測2006年全球業(yè)務流程外包服務市場2009年全球業(yè)務流程外包服務市場2004-2009年年復合平均增長率為 11%1、業(yè)務外包的目的 業(yè)務外包是指企業(yè)把內(nèi)部業(yè)務的一部分承包給外部專門機構(gòu)

9、。 其實質(zhì)是企業(yè)重新定位，重新配置企業(yè)的各種資源，將資源集中于最能反映企業(yè)相對優(yōu)勢的領(lǐng)域，塑造和發(fā)揮企業(yè)自己獨特的、難以被其他企業(yè)模仿或替代的核心業(yè)務，構(gòu)筑自己競爭優(yōu)勢，獲得使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。2、外包的原因 分擔風險 獲得加速重構(gòu)優(yōu)勢 剝離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務 使用企業(yè)不擁有的資源 降低和控制成本，節(jié)約資本資金更加靈活3、外包的方式 研發(fā)外包 生產(chǎn)外包 物流外包 銷售外包 售后服務外包 品牌+OEMOriginal Equipment Manufacture代工生產(chǎn) 第三方物流(Third-party Logistics:3PL)于80年代中后期開始盛行。90年代中后期，我國業(yè)界和

10、理論界開始了對第三方物流的探索，從不同角度，不同側(cè)面做了大量的研討工作，但目前尚無統(tǒng)一定義。有兩種不同的理解第二節(jié) 第三方物流一、 第三方物流的概念買賣雙方之外的專業(yè)物流公司承擔的物流活動承擔貨主企業(yè)全部或部分物流業(yè)務合同約定與運營相關(guān)的服務與管理相關(guān)的服務兩者兼而有之服務形態(tài)（一）第三方物流的內(nèi)涵“第三方物流是由供方（貨主）與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務的業(yè)務模式” 中國國家標準物流術(shù)語 第一方供方第二方需方第三方物流倉儲運輸加工包裝裝卸其他（1）以合作雙贏為宗旨（2）以客戶滿意為主導（3）以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐（4）以網(wǎng)絡資源為基礎(chǔ)（二）第三方物流的特點第三方物流服務的提供商 儲運企業(yè)中國

11、儲運、華運通等運輸企業(yè)中國遠洋運輸、中國外貿(mào)運輸?shù)蓉洿髽I(yè)中國外輪代理、大通國際運輸?shù)瓤诎斗謸芘c配送企業(yè)中海物流等郵政企業(yè)中國郵政電子商務配送企業(yè)陽光網(wǎng)達、易速網(wǎng)、宅急送等民營企業(yè)寶供物流、得利得物流、南方物流等上市企業(yè)梅林正廣和、大眾交通等外資企業(yè)馬士基物流、TNT物流、和黃天百物流等 二、第三方物流企業(yè)的類型（一）資產(chǎn)型物流公司1以提供運輸服務為主的物流公司2以提供倉儲服務為主的物流公司3以提供終端服務為主的物流公司（二）非資產(chǎn)型物流公司非資產(chǎn)型物流公司大體可分為三類：1以提供貨物代理為主的物流公司2以提供信息和系統(tǒng)服務為主的物流公司3提供物流增值服務為主的物流公司1、分析企業(yè)的物流系統(tǒng)（

12、1）企業(yè)物流系統(tǒng)的戰(zhàn)略地位（2）企業(yè)對物流控制能力要求（3）企業(yè)產(chǎn)品自身的物流特點（4）企業(yè)規(guī)模和實力（5）物流系統(tǒng)總成本（6）物流服務水平 三、第三方物流的選擇程序?qū)ふ覐娪辛Φ暮献骰锇樽誀I物流外包成為合作關(guān)系的領(lǐng)導低高低高物流決策狀態(tài)示意圖物流對于企業(yè)的重要程度企業(yè)對物流的控制能力2、對第三方物流企業(yè)進行評價（1）第三方物流企業(yè)的核心競爭力。（2）第三方物流企業(yè)是自有資產(chǎn)還是非自有資產(chǎn)。（3）第三方物流供應商服務的地理范圍（4）第三方物流供應商服務的成本（5）第三方物流供應商的服務水平 理想的第三方物流公司與公司發(fā)展戰(zhàn)略的一致性良好的口碑和財務業(yè)績豐富的行業(yè)專長和物流操作能力安全可靠的信息技

13、術(shù)能力穩(wěn)定可靠的項目團隊靈活性和快速反應能力強有力的核心能力與規(guī)模經(jīng)濟效益先進實用的信息技術(shù)和應用系統(tǒng)綜合性的服務內(nèi)容廣泛的地域覆蓋靈活的和業(yè)績導向型企業(yè)文化 基于互聯(lián)網(wǎng)的供應鏈協(xié)作系統(tǒng)戰(zhàn)略合作、目標雙贏物流承包商考核用表 考核項目得分備注 交貨準時率包裝破損率貨物丟失率信息反饋率反饋速度比平均價格比公司名稱經(jīng)營模式DHL敦豪航空貨運公司 ，是目前世界上最大的航空速遞貨運公司之一 UPS90美國，陸運為主，200多個國家，每天經(jīng)該公司投遞快件的收件人高達600萬 ，全球最大。Fedex76美國，空運為主，全球38萬郵局收件箱，在大量兼并同行。TNTTNT快遞是全球領(lǐng)先的企業(yè)級快遞公司。通過其在

14、全球200多個國家近1,200個快遞服務中心、轉(zhuǎn)運中心以及分撿中心,每周在全球遞送410萬個包裹、文件和貨件。TNT快遞擁有23,400輛車和44架飛機,以及歐洲最大的門到門空陸遞送網(wǎng)絡。TNT快遞擁有54,000名員工 Marsk250艘船，全球最大航運公司，丹麥GDP37，第二大連鎖超市。日通93業(yè)務日本市場，汽車運輸為主，現(xiàn)代化倉儲服務。表 世界的知名的第三方物流企業(yè)及其經(jīng)營管理模式3、對第三方物流的實施控制（1）處理好雙方的關(guān)系（2）有效地溝通（3）其他1、第三方物流的優(yōu)勢使公司集中資源于核心能力降低綜合運營成本提供企業(yè)所需的靈活性技術(shù)的靈活性地理的靈活性服務的靈活性資源規(guī)模的靈活性四

15、、第三方物流的優(yōu)、劣勢分析運輸整合圖示運入整合： 運出整合:產(chǎn)品組合倉儲管理整合圖示原材料組合 倉儲管理整合圖示2、第三方物流的劣勢分析（1）企業(yè)不能直接控制物流職能（2）不能保證供貨的準確和及時（3）不能保證顧客服務的質(zhì)量和維護與顧客的長期關(guān)系（4）企業(yè)將放棄對物流專業(yè)技術(shù)的開發(fā)（5）管理成本和協(xié)調(diào)成本增加（6）第三方物流管理目標可能與企業(yè)的整體管理目標相沖突 客戶認為中國缺少高水平的物流服務商，再加上客戶認為他們有條件自己把物流干好。在這種狀況下，一個物流供給企業(yè)在贏得其客戶對他的服務能力有充分信心之前，可能只能局限在相對低利潤的物流服務上。 五、我國第三方物流的發(fā)展狀況1、服務功能 從物

16、流企業(yè)的服務功能上看，我國物流服務商的收益85來自基礎(chǔ)性服務，如運輸管理（占53）和倉儲管理（占32%），增值服務及物流信息服務與支持物流的財務的收益只占 15%。 像寶供、中海這樣功能完善的第三方物流企業(yè)目前為數(shù)不多，規(guī)模也不是很大。 中遠集團、中外運集團、中國儲運總公司這樣大型的運輸、倉儲企業(yè)雖已向第三方物流企業(yè)轉(zhuǎn)化，但它們的傳統(tǒng)運輸、倉儲業(yè)務仍占主要部分，第三方物流的功能還不完善。生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)的外包物流主要集中在市內(nèi)配送、單純倉儲和干線運輸。其中生產(chǎn)企業(yè)的外包物流中，單純倉儲占21%、干線運輸36%、市內(nèi)配送28%、包裝4%；商業(yè)企業(yè)的外包物流中，單純倉儲占37、干線運輸21%、市

17、內(nèi)配送43%、包裝14%。 主要是貨物拆拼箱，重新貼簽重新包裝，包裝分類并貨零部件配套，產(chǎn)品退貨管理，組裝配件組裝，測試和修理。我國的第三方物流企業(yè)仍以運輸、倉儲等基本物流業(yè)務為主，加工、配送、定制服務等增值服務功能處在發(fā)展完善階段。 增值服務 2、服務的客戶群體 我國第三方物流的服務對象主要集中在外資企業(yè)，其次是民營企業(yè)和少數(shù)改制后的國有企業(yè)。如中海物流的客戶主要有IBM、美能達、諾基亞、三洋、東芝、三星、華為、聯(lián)想等企業(yè)；寶供物流公司服務的對象是寶潔、飛利浦、雀巢、沃爾瑪、聯(lián)想等。 第三方物流在整個物流市場中的比重日本為80%，美國為57%，我國僅為18%。 3、信息技術(shù)的應用 我國的第三

18、方物流企業(yè)在信息技術(shù)的應用方面發(fā)展仍然緩慢，現(xiàn)代物流尤其是第三方物流企業(yè)的運作越來越依靠信息系統(tǒng)的支撐。所以，這方面的技術(shù)就非常重要。 第三節(jié)、第四方物流名詞解 釋第一方物流需求方為采購而進行的物流，如赴產(chǎn)地采購、自行運回商品。第二方物流供應方為了提供商品而進行的物流，如供應商送貨上門。 第三方物流由物流的供應方和需求方之外的第三方所進行的物流。第四方物流提供供應鏈物流集成方案的集成商。第五方物流提供各層次物流人才培訓服務的企業(yè)。各方物流概念對比4PL客戶客戶客戶業(yè)務流程管理3PL供應商集成IT服務供應商集成客戶3PL供應商集成客戶內(nèi)部物流運作內(nèi)部處理外包 3PL外包 4PL物流管理的幾種運作

19、模式1、 第四方物流的概念 第四方物流（Fourth Party Logistics，4PL）最早是于20世紀90年代中期，由美國埃森哲咨詢公司Accenture（原安盛咨詢公司）提出的。Logistics4PL指一個供應鏈集成商，他調(diào)集和管理組織自己的以及具有互補性的服務提供商的資源、能力和技術(shù)，以提供一個綜合的供應鏈解決方案。4PL經(jīng)營者是基于整個供應鏈過程考慮，扮演著協(xié)調(diào)人的角色：與客戶協(xié)調(diào)，與客戶共同管理資源、計劃和控制生產(chǎn)，設(shè)計全程物流方案；與各分包商協(xié)調(diào)，組織完成實際物流活動。4PL提供的是一種全面的物流解決方案，與客戶建立的是長期、穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。核心業(yè)務覆蓋物流審計、物流規(guī)劃、

20、物流顧問、系統(tǒng)實施及物流培訓等方面。 （1）承擔整個供應鏈物流系統(tǒng)規(guī)劃方案（2）通過其對整個供應鏈產(chǎn)生影響的能力 來增加價值（3）第四方物流提供商是一個總集成商（4）信息技術(shù)是4PL運作的基礎(chǔ) 2、 第四方物流的特征和優(yōu)勢前景誘人門檻很高4. 第四方物流模式（1）協(xié)助提高者：第四方物流為第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技術(shù)和戰(zhàn)略技能； （2）方案集成商：第四方物流為貨主服務，是和所有第三方物流提供商及其他提供商聯(lián)系的中心； （3）產(chǎn)業(yè)革新者：第四方物流通過對同步與協(xié)作的關(guān)注，為眾多的產(chǎn)業(yè)成員運作供應鏈。 5. 4PL和3PL的關(guān)系 4PL偏重于通過對整個供應鏈的優(yōu)化和集成來降低企業(yè)運行成

21、本；3PL則是偏重于通過對物流運作和物流資產(chǎn)的外部化來降低企業(yè)的投資和成本。 4PL是在3PL的基礎(chǔ)上發(fā)展產(chǎn)生的，它在概念上不同于3PL，但4PL不能獨立于3PL而存在。4PL和3PL是一種協(xié)同服務的關(guān)系，分離的4PL和3PL很難成為解決供應鏈價值的最佳途徑， 4PL的思想必須依靠3PL的實際運作來實現(xiàn)并得到驗證。3PL希望得到4PL在優(yōu)化供應鏈流程與方案方面的指導，他們的價值在于“共生”。 6. 成為第四方物流的前提條件 世界水平的供應鏈策略制定、業(yè)務流程再造、技術(shù)集成和人力資源管理能力。在集成供應鏈技術(shù)和外包能力方面處于領(lǐng)先地位。在業(yè)務流程管理和外包的實施方面有一大批富有經(jīng)驗的供應鏈管理專

22、業(yè)人員。能夠同時管理多個不同的供應商。具有良好的關(guān)系管理和組織能力。全球化的地域覆蓋能力和支持能力。對組織變革問題的深刻理解和管理能力。飛利浦第四方物流案例 作為一個選擇第三、第四方物流服務的公司，飛利浦在挑選第三方物流商時最關(guān)心的是成本和所得到的服務性價比，第三方物流的IT能力，第三方物流的網(wǎng)絡覆蓋能力。對于第四方物流商，飛利浦看重的是實力、技術(shù)領(lǐng)先度，能保證解決方案可以提高工作效率，幫助完成飛利浦設(shè)計的方案，實現(xiàn)和供應商的對接。從運輸商直接承運到完全引入“第三者”第三方物流公司，飛利浦消費電子（下文簡稱飛利浦）經(jīng)歷了10多年，而“第三者”和飛利浦只纏綿了2年，飛利浦又迫不及待地引入了“第四

23、者”第四方物流公司。當然，這些“第三者”和“第四者”都不是取而代之，他們充當?shù)氖窃陲w利浦和“第二者”、“第三者”之間的交流平臺。通過引入“第四者”，飛利浦精簡了自己的流程和隊伍將飛利浦非核心業(yè)務外包的策略進行到底。 一、飛利浦的物流初始化：分揀第三方2000 年間，飛利浦在全國有40 多家物流供應商，這其中有一些相對專業(yè)的第三方物流商，有些只是車隊。而飛利浦供應鏈和IT 總監(jiān)張俊回憶，當時市場上有品牌的第三方物流供應商不會超過20 家。當時還沒有EDI（電子數(shù)據(jù)交換）。40多個供應商，所有的東西靠“人海戰(zhàn)術(shù)”傳真、打電話。張俊的部門隊伍也很龐大，接近60 多個人。一共18 臺傳真機超負荷運轉(zhuǎn)，

24、處理著幾百個品種、上百萬張的單據(jù)。2001年開始，飛利浦和物流供應商之間進行電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。并對物流供應商進行淘汰和精簡。當時，飛利浦約有15 家物流供應商在飛利浦和近千家經(jīng)銷商之間運作物流業(yè)務，而2002 年這個數(shù)字變成了5 家。IT 能力比較弱的物流公司退出了飛利浦的供應商行列。通過EDI，飛利浦從接單中心接受客戶的訂單，然后在ERP 系統(tǒng)中處理之后傳輸數(shù)據(jù)到第三方物流公司，第三方物流公司利用內(nèi)部的倉儲、運輸?shù)认到y(tǒng)，對社會車隊進行調(diào)度、運籌。然后將回單回傳到飛利浦，進而反饋到飛利浦的ERP系統(tǒng)中，體現(xiàn)銷售和庫存的變化。2000年時，有一家國內(nèi)知名的第三方物流商和飛利浦合作了一段時間

25、，飛利浦給了這個供應商很大的區(qū)域和份額。但是由于成本上無法承受，第二年，這個供應商要求飛利浦漲價，而漲價的幅度超過了飛利浦可以承受的幅度，雙方只好分手。而由于其間雙方一起搭建了EDI，分手給飛利浦帶來的刺激很大。之前投入的IT 成本，包括時間和金錢，由于這家供應商的退出而打了水漂。而對方也扔入了很多IT 的投入，根本沒有賺到錢。雙方損失慘重。飛利浦能否在將來避免這樣的風險就成了所需考慮的關(guān)鍵問題。剛開始所能想到的是，將來選擇第三方物流商時，“一定要慎重一點”，不要以成本為惟一考量點，要保證第三方物流商有合理的利潤，能夠賺到錢。但是，這種想法對于飛利浦來說有很多局限。第三方物流商賺不賺錢有很多自

26、身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市場上拿到比較有競爭力的價格等等。這些是飛利浦無法控制的。當時，所有的供應商都在跟飛利浦做EDI，飛利浦接到客戶訂單之后，還要對貨物進行分揀，確定貨物是從哪個倉庫裝卸、走哪條線路、哪個供應商負責發(fā)運。而EDI 數(shù)據(jù)回來之后，還要確定這些單據(jù)是從哪個供應商那里來的。而飛利浦一直思考的是，能不能每單貨一個文件就可以解決，避免掉繁瑣的分揀工作。2001 年下半年、2002 上半年飛利浦開始尋找解決之道。他們需要的實際上是一個平臺，飛利浦只要把數(shù)據(jù)扔給它，這個平臺就會和各家物流供應商進行數(shù)據(jù)處理，并進行統(tǒng)一反饋。無須逐個進行。二、飛利浦物流進階：引入第四方華

27、夏媒體與飛利浦的緣分始于華夏幫飛利浦做計劃系統(tǒng)。系統(tǒng)實施期間，張俊和華夏老總林亮幾番交流，啟發(fā)了林亮建立平臺的想法。林亮迅速搭建新的業(yè)務架構(gòu)并很快開發(fā)出各種系統(tǒng)，搭建了NETX平臺。X 意味著無限和不確定?；舅悸肥浅洚斨圃炱髽I(yè)和物流企業(yè)之間的商流、信息流平臺。 飛利浦為什么不自建平臺？這主要是因為飛利浦的主要競爭能力是在產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計和市場營銷等方面，IT和供應鏈不是飛利浦主要競爭力的體現(xiàn)，飛利浦的一貫策略是盡可能將非核心業(yè)務外包。假如要飛利浦自己去建立平臺，飛利浦要招募很多IT 人員，自己買服務器，分享這個平臺，要一班做實施的隊伍跟物流供應商打交道顯然這不符合飛利浦的策略。也有第三方物流公

28、司上門找飛利浦，希望建立這個平臺，讓飛利浦在上面運行。但是張俊認為，第三方物流商平臺的作用非常有限。通?？蛻粝Ｍ脚_有公正性或者獨立性，為所有的的客戶和物流供應商來服務。舉例來說，如果這個平臺為華運通擁有，寶供就會拒絕它的數(shù)據(jù)從華運通的平臺走，因為雙方是競爭對手，數(shù)據(jù)在上面走能知道運輸量和運輸目的地。無法保證商業(yè)機密。 而作為第四方物流平臺，華夏媒體要向飛利浦收費。華夏媒體的收費模式是：對于大企業(yè)，月租單據(jù)收費；對于中小企業(yè)，包月收費。相比這部分額外增加的成本，第四方物流節(jié)約了幾方面成本：降低跟供應商之間的風險和成本；如前所述的物流供應商，因為飛利浦的合作要求比較嚴格，做不下去了，跟飛利浦中止

29、合作，前期做的IT 開發(fā)等投入就沒用了，而這個投入還非常大。有了平臺后，從飛利浦這邊，只要維護一個標準，把數(shù)據(jù)扔到平臺上去，就不需要重復投入了。對供應商也是這樣，不會是因為飛利浦系統(tǒng)升級等原因而變化，還能維持原來的系統(tǒng)。都是用平臺完成數(shù)據(jù)的耦合、匹配。通過這種方式可以提高第三方物流的效率，進而提高飛利浦的效率。 比如第三方物流商寶供，假如有50個主要的客戶，50個其客戶都要跟寶供簽EDI，IT部門人數(shù)也需要隨著業(yè)務的增長不斷膨脹。這種情況下，也許人們可以問，寶供到底是做物流的還是做IT 的？簡單地說，就是通過統(tǒng)一平臺來節(jié)約成本，形成規(guī)模效應，廠商和第三方物流公司都不用因為供應商或客戶的增加而增

30、加IT 投入。此外，原來飛利浦的IT 人員和供應鏈管理人員，是按照供應商劃分來進行數(shù)據(jù)維護。因為有了這樣的平臺，數(shù)據(jù)傳輸現(xiàn)在只要跟平臺維護就行了，人力成本大大節(jié)省了。原來飛利浦需要維護四套EDI。雖然不用給供應商交錢，但是要維護四套EDI，了解對方的流程和系統(tǒng)，也需要人員的投入。飛利浦現(xiàn)在的平臺，基本是由華夏開發(fā)的。 按照項目進行平衡，第一次投入非常少。今年1月1日，飛利浦的SAP系統(tǒng)正式運行，作為信息技術(shù)總監(jiān)的張俊和他的同事慶幸的是，系統(tǒng)只要和平臺對接即可，無須和各個物流商對接，沒有影響到項目的實施。供應鏈管理部門的18 臺傳真機只剩下了2 臺勇于處理應急事務，現(xiàn)在飛利浦，已經(jīng)見不到任何和物

31、流供應商之間來往的貨單。而以往每個月底，飛利浦都要由2、3 位員工花上3 天時間和物流供應商結(jié)對帳、結(jié)帳，現(xiàn)在經(jīng)由平臺直接拿到業(yè)務文件，半小時即可解決。而在采訪中，張俊始終強調(diào)，電視機行業(yè)競爭殘酷，成本觀念非常重要。而在系列變革中，飛利浦每年的物流成本一直在下降。前幾年降幅達到10%，這兩年由于行業(yè)的原因仍然每年下降5%。三、飛利浦物流成熟：管理第三方和第四方然而，畢竟華夏是一個年輕的公司，系統(tǒng)能否承受得了國際巨頭飛利浦巨量的業(yè)務流？飛利浦在系統(tǒng)調(diào)研時就和華夏談過，希望對方用國際標準，華夏用的是國際上兩大標準之一的ROSETTANET，本身飛利浦就是這套標準成員組織之一，在技術(shù)上風險較小。 此外，雖然飛利浦通過這個平臺運作，但是仍然保留了一套流程，萬一平臺出事，依靠自身仍能度過一段時間難關(guān)（雖然在效率上有所下降）。至于數(shù)據(jù)運行的安全性，張俊認為系統(tǒng)本身安全性的級別第三方物流商，因為第三方，本身不是IT 的公司，IT 只是他們的一項服務。在安全上，跟華夏媒體這樣的IT公司有差別。飛利浦引進平臺的時候做了很多評測，包括對于服務器、防火墻的設(shè)計等細節(jié)問題。對信息提供保密的能力、對技術(shù)上提供支持的能力是這個平臺能夠生存下去的一些必要條件，這些都是和這個公司能夠繼續(xù)成長并發(fā)展有關(guān)系，第四方物流反而比客戶更關(guān)心這些指