淺述企業(yè)的核心能力

1、27/28核心能力核心能力，自一九九年提出以來，已成治理思維主流Kevin P. Coyne, Stephen J. D. Hall, Patricia Gorman Clifford本文譯自 Is your core competence a mirage?麥肯錫季刊, 1997年第1季 過去六年來，核心能力無需建立結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢，僅在少數(shù)專業(yè)知識或關(guān)鍵技能領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位也能成功的經(jīng)營理念已成為商場上的主流思想?？d於哈佛商業(yè)評論1990年5-6月號的經(jīng)典之作企業(yè)的核心能力，也成了該雜誌有史以來讀者要求翻印份數(shù)最多的論文。而企業(yè)界為經(jīng)理人開設(shè)的主管人員訓(xùn)練班，以及企管碩士的修習(xí)內(nèi)容，也都包

2、括研究核心能力的課程。許多經(jīng)理人開始用核心能力作為公司策略的指導(dǎo)方針，或以其他公司的核心能力為師法對象。儘管核心能力受到萬千寵愛在一身的重視，它對公司經(jīng)營績效的實質(zhì)影響，卻大概被模糊了焦點。請看以下的論點：核心能力常演變?yōu)槟軌虬参咳诵牡拇胧?，用了它就不會失敗。?jīng)理人專門難明確界定真正的核心能力，而且往往事後才發(fā)現(xiàn)答案為何。意思是說，當經(jīng)理人嘗試去界定核心能力，只有等到實驗成功或失敗時，才明白正確答案。我們聘請所謂的核心能力專家，請他們幫助我們公司界定核心能力。然而，當他們與資深經(jīng)理人交換過意見，並與特別小組討論多次後，我們反而被搞得一團亂。我們已不明白如何界定核心能力與非核心能力，也不明白某些

3、我們做得不錯的製程或產(chǎn)品，為何未被他們選中當作核心能力。我們的觀察也支持上述看法。在我們訪問過的人當中，專門少有經(jīng)理人宣稱因為核心能力，而在市場上獲致成功；更甚者，更少經(jīng)理人說，他們曾經(jīng)成功地建立過任何核心能力。事實上，大多數(shù)經(jīng)理人都不確定，到底哪些項目才夠資格稱得上是核心能力。這使得我們感到專門困惑。核心能力顯然是一個重要觀念，也有些公司因為運用它而獲致成功，然而對大多數(shù)人而言，核心能力更像海市蜃樓。核心能力就像在危險環(huán)境下，遠處大概有一個能帶給人們希望的美好東西，走近一看，除了沙子以外，其他什麼東西也沒有。為何核心能力變得這麼難以理解呢？其中一個可能的緣故是，目前並無明確確認核心能力的基礎(chǔ)

4、，也無有系統(tǒng)的方法可供經(jīng)理人檢視執(zhí)行進度。為了進一步了解事實真相，我們重新研讀這方面的文獻，訪問使用者的經(jīng)驗，並針對實驗成功及失敗的公司進行個案研究。本研究總共得到以下四項重要結(jié)論：（一）核心能力其實包含兩種獨特的優(yōu)勢基礎(chǔ)，不能一概而論；（二）透過特定測驗工具，有助於經(jīng)理人預(yù)測核心能力導(dǎo)向的策略能否成功；（三）開發(fā)核心能力能夠透過三條各有優(yōu)缺點的途徑進行；（四）以及維持核心能力的優(yōu)勢所需投入的努力，絕不比當初開發(fā)該能力時所投入的努力來得少。何謂核心能力？儘管漢默(Gary Hamel)與普哈拉(C. K. Prahalad)在他們的文章中，僅將核心能力界定在一項或多項科技，許多經(jīng)理人卻將此一觀

5、念延伸到其他各式各樣的技能與功能，包括程序工程、生產(chǎn)、新產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)生過程，甚至企業(yè)識別體系的設(shè)計。他們把所有東西都當作潛在的核心能力。一位主管即道：我界定核心能力的方法是，凡是我們公司能夠和顧客共同創(chuàng)造價值的項目，差不多上我們努力的目標。我們卻認為，核心能力應(yīng)精確地界定範疇。想要利用此一觀念創(chuàng)造贏的策略，治理當局絕不能依賴概括性的分類，如行銷、產(chǎn)品開發(fā)、或服務(wù)。一家以行銷手法高超著稱的消費品公司，可能假設(shè)自己在行銷領(lǐng)域的各個層面均高人一等。實際情形可能是，該公司並不擅長訂價策略，在通路治理方面表現(xiàn)平平，在開發(fā)新產(chǎn)品時曾犯過一連串的錯誤。準此，這家公司的真正能力範圍可能窄得多：透過形象廣告刺激需

6、求。事實上，任何想要充分運用核心能力建立持久競爭優(yōu)勢的公司，都應(yīng)比照同樣標準界定其核心能力。在界定核心能力時，治理層應(yīng)同時考慮實際應(yīng)用的問題與可能受到的限制。某規(guī)模頗大的地區(qū)性銀行，自認該行精確處理大量財務(wù)資料的能力為其核心能力之一。的確，在現(xiàn)金治理、支票處理及其他若干類似業(yè)務(wù)，該行的表現(xiàn)確實相當傑出。然而，該行卻因為無法有效率地處理抵押服務(wù)業(yè)務(wù)，而被迫退出此一領(lǐng)域。以下是我們建議的一個簡單的定義：核心能力係指一個群體或團隊中，一些彼此互補的專業(yè)技能與知識結(jié)合成的特定能力，足以執(zhí)行一個或更多具世界級水準的重要程序。此一定義排除了許多過去被組織界定為核心能力的技能與專利權(quán)技術(shù)。單單一項專利權(quán)、一

7、個品牌、產(chǎn)品或科技，還不夠格稱為核心能力；而策略規(guī)劃、彈性製造能力及團隊合作等概括性的治理能力也不是；至於品質(zhì)、生產(chǎn)力、顧客滿意等較高層次的領(lǐng)域，更不能拿來當作核心能力。透過新的定義，核心能力可分為以下兩個大類：洞察力前瞻能力。這是指有助於公司開發(fā)或追求能建立先來先贏優(yōu)勢的能力。這種洞察力或前瞻能力的來源是多方面的： 能創(chuàng)造一系列發(fā)明成果的技術(shù)或科學(xué)知識，如佳能的光學(xué)知識與微縮能力。 專有資料。例如1980年代，花旗銀行累積了有關(guān)美國市場信用卡使用者的消費行為及信用計點等情報，而成為美國信用卡市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 在交易流程中掌握最多交易量而獲得的情報，如安隆(Enron)在天然氣市場所開發(fā)的。 透

8、過獨一無二的發(fā)明過程開發(fā)出成功的新產(chǎn)品，如迪士尼的卡通影片與3M公司。 高人一等的分析與推理能力。例如林區(qū)(Peter Lynch)主持的富達美奇樂共同基金(Fidelity Magellan Fund)與Berkshire Hathaway公司，運用其他證券分析師也拿得到的相同資料，為投資人創(chuàng)造出令人稱羨的投資報酬率。上述能力之因此與眾不同，完全在於經(jīng)理人的前瞻能力最終創(chuàng)造出獨特的價值。許多公司費盡各種努力，想要開發(fā)出與眾不同的能力；但也有一些公司透過上述卓越的洞察力或前瞻能力，更有效地建筑成功、獨特的核心能力。基層執(zhí)行能力。因為第一線人員的優(yōu)異表現(xiàn)，在顧客心目中，某一公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)將

9、明顯勝過競爭品牌?；鶎訄?zhí)行能力能夠界定為，提供一致高水準品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的獨特能力，就像手藝一流的工匠，在一流工作環(huán)境下，持續(xù)做出一致高水準品質(zhì)的成品一樣(明顯地，當幾乎所有人都能達到相同品質(zhì)水準時，基層執(zhí)行能力策略的成功機率將大大降低，這是因為彼此差異已縮小到微不足道的程度)。以保險為例，潛在公司客戶是否同意特定保單，當然要看該保單的內(nèi)容，及業(yè)務(wù)代表所做的風(fēng)險評估。儘管保險公司有各項規(guī)定，業(yè)務(wù)代表仍享有相當大的表現(xiàn)空間。有研究顯示，那些最佳(非一般水準)的業(yè)務(wù)代表，能夠幫保險公司多賺一成五的投資回收。在零售業(yè)，諾頓百貨(Nordstroms)擁有讓顧客高度滿意的能力，確實是基層執(zhí)行能力的典範。

10、正因為該公司旗下數(shù)以千計的店員，每天都在費盡心思討顧客的歡心，使得該公司的服務(wù)水準令同業(yè)望塵莫及。諾頓提供這些店員充滿人性化的工作環(huán)境、優(yōu)渥的獎勵辦法及無條件的後勤支援，創(chuàng)造出所謂的諾頓文化，或稱為諾頓經(jīng)營之道。在這種情況下，員工當然樂於全力配合。前述的洞察力前瞻能力與基層執(zhí)行能力，能夠同時並存於一家公司。不過治理當局應(yīng)用不同的方式對待這兩種能力。以麥當勞為例，治理當局利用基層執(zhí)行能力，精心設(shè)計各個連鎖店的食品供應(yīng)系統(tǒng)，另外利用洞察力前瞻能力尋找最佳的開店地點。評估核心能力僅憑不著邊際地去想像核心能力，公司是不可能成功的。許多宣稱採用核心能力策略的公司，往往變得更為困惑。對一位正全力投入各種資

11、源開發(fā)核心能力策略的經(jīng)理人而言，應(yīng)如何證明該策略值得開發(fā)呢？第一步是精確界定所要開發(fā)的核心能力。根據(jù)前述定義，經(jīng)理人應(yīng)詢問以下四個問題：一、我們現(xiàn)有的技能確實高人一等嗎？大多數(shù)人經(jīng)常忽略了一件事：任何被選為核心能力的技能，都應(yīng)該是業(yè)界表現(xiàn)最佳的，再不濟也要接近最佳水準。許多公司都誤以為，因為某種能力對公司專門重要，或?qū)︻櫩蛯ｉT有吸引力，就能夠拿來作為策略基礎(chǔ)。實務(wù)上，想要作為策略基礎(chǔ)的特定核心能力，其表現(xiàn)必須明顯優(yōu)於全部，或大多數(shù)現(xiàn)有及潛在競爭對手的類似技能。最簡單的檢視方法是坦白回答這個問題：經(jīng)由客觀的測驗，能否證明不論在技術(shù)層面或在顧客心目中，我們公司擁有的特定技能確實優(yōu)於領(lǐng)導(dǎo)廠商？假如答

12、案是確信的，該公司還要作進一步的研究。令人驚訝的是，專門少有公司這麼做。相反地，大多數(shù)公司往往利用一般性的使用行為或態(tài)度調(diào)查，推論出我們才是最棒的結(jié)果?；鶎訄?zhí)行能力的傑出表現(xiàn)，往往能夠確保公司維持戰(zhàn)果。以銀行界為例，北卡羅來納州的華喬威銀行(Wachovia Bank)，一向以其傑出的授信治理能力著稱。從華喬威銀行的呆帳比率與同業(yè)之間的比較，我們能夠看出該行高人一等的成績。從1980年到1995年間，華喬威銀行的呆帳比率為0.6%，遠低於1.1%的同業(yè)平均值。這意謂著因為此一優(yōu)異的基層執(zhí)行能力，使得華喬威銀行的投資報酬率較同業(yè)高出六到八個百分點。同樣地，從政府與同業(yè)公會公布的統(tǒng)計數(shù)字得知，在承

13、攬不動產(chǎn)與意外險的保險公司中，少數(shù)客戶治理特別優(yōu)秀的業(yè)者，出險比率較同業(yè)平均值低了近十個百分點。由於有此一重大差異，相對於其他同業(yè)，這些保險公司的投資報酬率竟高了十到二十個百分點。評估洞察力前瞻能力大概更難了些。有些公司採用較粗糙的方法，如特定期間申請專利權(quán)獲得核準的數(shù)目；在科技雜誌及專業(yè)期刊被報導(dǎo)或登載的次數(shù)；市場佔有率增加幾個百分點；或因為某種洞見採行交易行動所提升的獲利率等。不過，治理當局仍應(yīng)依賴投入而非產(chǎn)出作為標竿項目。治理當局必須找出用於培養(yǎng)洞察力前瞻能力的資源種類及數(shù)量，與獨自或領(lǐng)先競爭者發(fā)展出卓越洞察力之間的關(guān)連性。評估研發(fā)人員的產(chǎn)品開發(fā)能力就專門有價值，相關(guān)的衡量項目包括研究人

14、員數(shù)目、學(xué)術(shù)背景，及開發(fā)傑出新產(chǎn)品的能力等。儘管此一方法有其限制，仍有助於治理當局了解自己宣稱的核心能力是否確實值得全力投入。若不能留住優(yōu)秀人才與吸引新進人員，治理當局就必須慎重考慮，公司可能沒有高人一等的前瞻能力。反觀微軟公司，卻能從無數(shù)頂尖人才庫中，挑選最適合該公司的專業(yè)人才。該公司人力資源部門主管梅波(Mike Maples)即指出：沒有一家公司能夠像我們一樣，有特權(quán)能夠從麻省理工學(xué)院與史丹福大學(xué)頂尖畢業(yè)生中隨意挑選人才。二、 卓越能力的優(yōu)勢能維持多久？要回答這個問題，經(jīng)理人不妨這樣問，假如最強的競爭對手明白該如何做，他要花多久時間才能成功地模仿你的能力？核心能力被模仿的可能性與速度，要

15、看該能力的稀有性、開發(fā)該能力所需的時間，及了解其來源的困難程度。稀有性的衡量，係比較本身擁有的能力，與其他產(chǎn)業(yè)業(yè)者(非僅限於本身所屬領(lǐng)域)擁有的能力。經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)類似能力的案例愈少，即表示自己擁有的能力愈稀有。發(fā)展特定能力所需的時間長短，要看該能力的種類及複雜程度。就算競爭對手決定針對某公司特定能力全力模仿，後者原先建立的優(yōu)勢也不會專門快被侵蝕。除了後見之明的洞察力前瞻能力之外，模仿者尚需發(fā)展必要的支援架構(gòu)，如人員進用及建立資料庫等。而這些動作還不能同時進行，必須一個接著一個按部就班地來。就基層執(zhí)行能力而言，模仿者可能要花數(shù)個月，甚至數(shù)年時間，用於訓(xùn)練員工、修改原有政策、幫助員工忘卻過去的做法，

16、及執(zhí)行其他一切必要的任務(wù)，以創(chuàng)造乃至於維持既定的能力。當一種能力的形成必須來自企業(yè)多種功能的支援，其最全然的基礎(chǔ)乃是該企業(yè)的文化。而企業(yè)文化需要更長時間，才能陶鑄出適當?shù)男袨槟Ｊ剑皢T工對工作正確的認知。競爭者能否了解特定能力的來源，要看該能力的性質(zhì)而定。特定洞察力前瞻能力背後的熱情或推動力量，不是外人輕易能夠了解的。而在基層執(zhí)行能力方面，員工所表現(xiàn)出來的技能，專門可能根植於該公司的文化。例如競爭者把保險公司最好的業(yè)務(wù)代表挖角過來，卻不能創(chuàng)造預(yù)期的業(yè)績，道理就在這裡。該業(yè)務(wù)代表跳槽了，卻不能把深植於原來公司文化的能力移植過去。造就特定能力的組織性因素愈多，該能力愈能持久，也愈不容易被同業(yè)模仿；

17、有時連公司員工也不見得明白自己所做的有什麼特別之處。反之，僅包含少數(shù)組織性因素的核心能力，既容易被人理解，也容易被同業(yè)模仿。三、 與其他經(jīng)濟槓桿(economic lever)相比，既定能力能產(chǎn)生多少價值？許多經(jīng)理人誤以為，公司在特定領(lǐng)域的傑出表現(xiàn)，可抵消其他方面的不足之處。事實上，一家公司決定強化特定的一、兩個技能，並不能消除、抵消或減輕該公司其他的缺點。想要讓核心能力策略成為贏的策略，該能力對產(chǎn)業(yè)而言，必須是威力相對強大的策略性槓桿(strategic lever，或稱為經(jīng)濟槓桿)，如結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢或能夠取得廉價資源的優(yōu)勢。大多數(shù)公司都不太敢針對核心能力的潛在價值進行數(shù)量化分析。事實上，這是能

18、夠做到的。某消費品公司決定透過有效組合行銷努力與新產(chǎn)品開發(fā)活動，及重新調(diào)整該產(chǎn)業(yè)的價值鏈，創(chuàng)造價值高達十億美元的市場。為了測試此一計畫，新成立的策略團隊決定回顧過去的歷史，想要深入了解公司以往是如何創(chuàng)造價值的。該團隊確認出六個核心能力，同時運用數(shù)量化分析工具與治理研討會，分別計算這六個核心能力到底為公司創(chuàng)造出多少價值。接下來，該團隊用同樣程序評估即將要執(zhí)行的計畫。令人驚訝的是，他們發(fā)現(xiàn)，治理當局以為將來會為公司創(chuàng)造最多價值的核心能力，反而會破壞公司過去創(chuàng)造的價值。更糟糕的是，除了一種能力之外，其餘五種核心能力的基礎(chǔ)都專門薄弱，勢需另起爐灶。不消說，新計畫一定得大幅更動。相對來說，分析基層執(zhí)行能

19、力的經(jīng)濟價值更為直接。經(jīng)理人應(yīng)先預(yù)估基層人員以最佳水準執(zhí)行特定能力時，能夠為公司創(chuàng)造出多少價值，然後從規(guī)模優(yōu)勢或投入的成本差異方面，比較基層人員以類似水準執(zhí)行其他技能，將創(chuàng)造出多少價值。洞察力前瞻能力的執(zhí)行績效相當複雜，因為治理當局專門難事先證明特定遠見將來能否成功，因此相對而言較難評估。儘管如此，經(jīng)理人仍能用更大範圍進行評估，如計算出產(chǎn)業(yè)總價值因而增加了多少，以及在技術(shù)改進方面，新洞察力還能作出多少貢獻。四、 特定核心能力能否納入公司現(xiàn)有價值體系？假如想要掌握核心能力的價值，並為股東帶來更多的投資回收，那麼治理當局針對少數(shù)技能所做的一切投資，必須能獲得市場的確信與回報。以基層執(zhí)行能力為例，投

20、資與市場回收這兩者之間的關(guān)係必須直接連在一起。除非想要定位為顧客心目中最佳的服務(wù)提供者，治理當局實在不必針對服務(wù)領(lǐng)域作大筆投資。至於洞察力前瞻能力，則必須為公司未來的價值體系作出貢獻。顧客並不會購買什麼洞察力，他們買的是產(chǎn)品。因此，洞察力必須轉(zhuǎn)換為特定產(chǎn)品。許多公司均擁有了不得的遠見，卻沒有能力將之轉(zhuǎn)換為特定產(chǎn)品。例如，大伙兒都在談圖形使用者界面(graphical user interface)可能對個人電腦產(chǎn)生革命性影響，它卻是全錄公司發(fā)明的；既不是蘋果電腦公司，也不是微軟公司。創(chuàng)造核心能力假如經(jīng)過上述測驗，治理當局發(fā)現(xiàn)公司並未擁有什麼值得稱道的核心能力，接下來不妨自問：在合理時間內(nèi)，我們

21、能否發(fā)展出一個核心能力呢？研究顯示，這的確有可能，但實際做起來並不容易。以下是幾項應(yīng)遵守的原則。一項被稱為世界級的能力，必須是推動組織權(quán)力架構(gòu)的要緊角色。該能力的主持人，必須也是制定公司所有重大決策(甚至包括較不相關(guān)的領(lǐng)域)的人。以寶僑公司為例，該公司引以為傲的消費品行銷核心能力，完全由廣告部門掌控。事實上，寶僑公司幾乎確實是品牌治理的代名詞。品牌經(jīng)理對公司所有重大決策的制定，都有深遠的影響力。至於華喬威銀行，連資歷專門淺的授信部門承辦人員，也經(jīng)常打資深前線經(jīng)理已核準貸款案的回票。最近，某電信公司進行組織重整，企圖讓所有功能一律透過行銷部門支援所需的資金。此舉目的在於，確保該電信公司的工廠操縱

22、交換機與電話線路安裝的電話網(wǎng)路與資訊系統(tǒng)針對需求最有潛力的市場，不斷尋求各種改進。由於治理當局明確選擇了特定能力，該公司終能透過以行銷為導(dǎo)向的工廠，指揮整個組織朝既定方向運作。其次，核心能力必須由最高主管選定，而不是由部門主管獨自決定。許多公司均反其道而行。有研究指出，有些經(jīng)理人認為，他們做的每一件事差不多上核心能力。成功企業(yè)尤其如此。不管訪談的是哪一個部門，主管都會對你說，我負責(zé)的領(lǐng)域是本公司的核心能力。這樣做是行不通的。一家公司絕不能同時由好幾個部門推動整個組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)。最高主管必須挑選一個，頂多兩個核心能力，在一段時間內(nèi)全力發(fā)展。根據(jù)我們的研究，想要建立核心能力的公司，能夠就以下三種截

23、然不同的方法擇一為之。第一種叫作進化法(evolution)：治理當局選定一個目標，由全體員工在原有工作崗位一齊努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力；其次是孵化法(incubation)：公司於現(xiàn)有體制外成立獨立運作的單位，針對治理當局選定的目標全力開發(fā)；最後一種是併購(acquistion)：即先挑選心目中的理想能力，然後向擁有此一技能的公司進行併購策略。進化法進化法幾乎等同於進行一次大規(guī)模的變革方案，其影響力將遍及全組織。值得注意的是，進化法可能涉及整合好幾十個行動方案，若整合成功，改革效果驚人，否則徒勞無功。假如治理當局以為能夠藉由單一改革方案，就能建立核心能力，無異癡人說夢。最近，有

24、一家公司引進一套新的激勵辦法，員工行為卻未因此有所改變；另一家公司重新修改了教育訓(xùn)練計畫，也未出現(xiàn)預(yù)期效果。究其緣故，是組織的其他要素太冷漠了。其他要素未能全力配合，單靠一兩個變革方案來推動整個組織，絕對是力有未逮的。建立核心能力能否成功，要看治理當局能否同時處理許多能力與實務(wù)。某專營企業(yè)意外險的保險公司，決定重建其核心能力，也確實是經(jīng)紀人承攬保險能力的品質(zhì)，而一口氣推出六十多個配套的改革方案。舉例而言，該公司改變招募程序，改為由好幾位經(jīng)理負責(zé)面談，同時調(diào)整了新進人員的起薪，經(jīng)紀人的升遷管道也加以調(diào)整，不再像往常那樣狹窄；教育訓(xùn)練則通盤檢討。為了提升資訊的精確度，該公司不僅引進一套能提供更準確

25、歷史紀錄與產(chǎn)業(yè)趨勢數(shù)字的新資訊系統(tǒng)，同時頒行一套新的承攬保險指南。另外，治理當局更改了考績制度與業(yè)績獎金辦法，強調(diào)品質(zhì)而非數(shù)量。組織結(jié)構(gòu)也做了更動，在分公司總經(jīng)理之下安插一位業(yè)務(wù)經(jīng)理，專門評估經(jīng)紀人承攬保險案件的品質(zhì)，並加強與理賠部門的連繫。不到三年，這家保險公司就大大改善了承攬保險案件的品質(zhì)，從而大幅提高投資回收，比同業(yè)平均值高了十五個百分點。任何改進方案，經(jīng)理人都應(yīng)事先預(yù)估將來可能獲得多少投資回收。採用進化法進行改革尤其應(yīng)該如此，因為將來可能會碰到許多意想不到的困難。這些困難與不斷追加的費用，將迫使經(jīng)理人刪減改革計畫的經(jīng)費，轉(zhuǎn)而追求短期利潤。假如經(jīng)理人未事先計算出改革計畫將來可能帶來的潛在

26、利益，一碰到障礎(chǔ)，或必須繼續(xù)大筆投資下去，就會覺得劃不來。計算出潛在利益的精確程度，還不及此一動作讓治理當局為未來產(chǎn)生信念來得重要。往常述那家保險公司為例，治理當局計算出的年營收增加金額，僅在四到五千萬美元之譜，卻已足夠讓治理當局產(chǎn)生無比信心，繼續(xù)進行改革行動。那些運用進化法建立核心能力而獲致成功的企業(yè)，在改革過程中也要求獲得階段性的成果。正如一位經(jīng)理人所指出的：我們不要任何大峽谷式的策略。別人問他指的是什麼，他回答道：假如一位摩托車騎士飛越大峽谷的壯舉完成為90%，他會發(fā)生什麼情形呢？我們希望採用一個就算只是一部份成功也能夠讓我們賺錢的策略，。孵化法採用此法的公司，係在現(xiàn)有體制之外成立一個獨

27、立運作的組織，由該組織負責(zé)在二到三年內(nèi)傾全力開發(fā)特定能力。孵化法的優(yōu)點在於其經(jīng)過特別設(shè)計的環(huán)境，工作小組能夠?qū)Ｐ那野残牡剡M行研發(fā)。一旦工作小組有了不錯的成績，治理當局即可考慮將此一成果移轉(zhuǎn)到企業(yè)其他部門。最近有兩家公司採用孵化法建立核心能力，結(jié)果均獲致成功。一家是美國七大地區(qū)性電信公司之一的西南貝爾公司(Southwestern Bell)，另一家是布朗路特工程顧問公司(Brown & Root)。前者在 蜂巢式行動電話通信(cellular telephony)行銷領(lǐng)域，開發(fā)出新的核心能力。後者則在後勤支援治理領(lǐng)域，有特不傑出的表現(xiàn)。兩者均因為建立了專門的能力，而在市場上大有斬獲。在後勤支援

28、與緊急應(yīng)變治理方面，布朗路特工程顧問公司是全球領(lǐng)導(dǎo)者。該公司與美國及外國政府所簽的合約，每年為該公司帶來約五億美元的營收。西南貝爾公司則在美國蜂巢式行動電話通信行銷市場建立了領(lǐng)導(dǎo)地位。一九九五年，該公司擁有三百二十萬顧客，年營收為二十三億美元。兩家公司均創(chuàng)造了一個能夠讓新能力孕育、成長乃至於茁壯的環(huán)境，不僅全心全力呵護這塊園地，更提供其一切必要的資源。然而，它們並不是四周圍著防火牆的封閉環(huán)境，而是包覆著一層只進不出的單向薄膜。具體言之，只要主持人看中，治理當局允許孵化小組從現(xiàn)有部門不擇手段延攬所需的人手，包括用乞求的、用借調(diào)的，甚至用偷的都能夠。以布朗路特工程顧問公司為例，治理當局打破許多成文

29、規(guī)定，槓桿運用現(xiàn)有的專案工程能力，全力幫助其後勤支援事業(yè)。此外，後者不受約束地隨意改變，甚至推翻母公司的既有制度，而採用特不先進的績效導(dǎo)向治理方法。在其他公司這種做法是不可能被允許的。和進化法一樣，採用孵化法的公司也依賴公司外部人士。往常者為例，治理當局引進外部治理顧問，是要對抗組織既有的惰性；後者則要盡可能既快速又有效率地結(jié)合所需的技能。當初西南貝爾成立蜂巢式行動電話通信部門時，並未向三大電信公司求才，反而是向競爭激烈，具備商場肉搏戰(zhàn)技巧的長途電話公司舍命挖角。兩家公司均針對特定的新事業(yè)機會，而不是抽象地去建立核心能力。兩家公司的孵化者均不是能力專家或知識領(lǐng)袖，而是重視經(jīng)營績效的事業(yè)主管。兩

30、家公司均採用簡單易明白的績效考核方法，向外界作標竿比較，以評估自己的能力優(yōu)勢，同時強調(diào)核心能力在面對新環(huán)境的挑戰(zhàn)時所作的貢獻。布朗路特工程顧問公司是在能源危機衝擊下，每天損失金額高達一百萬美元時，建立了各種後勤制度。該公司新成立風(fēng)險投資事業(yè)的最高主管史帝文斯(Arthur Stephens)承認道：當時我們的前途岌岌可危。所有人都專門清晰，我們實在需要從這個新觀念，建立一個能夠讓公司起死回生的成功事業(yè)。併購許多公司不耐於花專門長時間與投入可觀資源，等待進化法與孵化法開花結(jié)果，而紛紛採取更方便的方法：併購。事實上，最近幾年來，有太多公司為了取得自己未擁有的專門技能，選擇走併購的路子。但統(tǒng)計數(shù)字告

31、訴我們，和其他兩種方法比起來，併購更容易失敗。為了提高成功機率，經(jīng)理人必須了解，他們想要尋求的能力種類如何影響併購策略，同時要留意將來會影響結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。一般而言，取得基層執(zhí)行能力比取得洞察力前瞻能力安全得多。就前者來說，甲公司併購了具備特定能力的乙公司，也同時取得了乙公司的組織系統(tǒng)。這些包括獎勵辦法、知識制度等在內(nèi)的一系列既有系統(tǒng)，將支援並強化員工執(zhí)行能力之行為。就算有人因為併購而離職，新進人員也會在既有系統(tǒng)的陶鑄下，培養(yǎng)出相同的執(zhí)行能力。就後者來說，假如擁有傑出洞察力前瞻能力的人，因為所屬公司被其他公司購併而離職，併購者就一點辦法也沒有了。從結(jié)構(gòu)上來看，假如被併購的公司未完全納入併購者

32、，仍保有相當?shù)淖灾餍?，那麼採用能力導(dǎo)向併購的成功機率將高得多。就基層執(zhí)行能力而言，保留原來全部的運作制度是特不關(guān)鍵的。這些基礎(chǔ)足以維持員工的執(zhí)行能力，也確實是併購者當初想要投資買下這家公司的要緊緣故。等到治理當局完全了解原來運作制度的邏輯，才能考慮更動。一下子就作完全的整合，將破壞甚至摧毀原有制度。至於洞察力前瞻能力，併購者必須注意的是，對方治理當局可能已經(jīng)說服優(yōu)秀人才留下來，假如馬上就進行預(yù)期之外的變革，專門可能會把他們嚇跑。某服務(wù)業(yè)者發(fā)現(xiàn)，該公司併購另一家公司，趕忙進行全面性的整合，結(jié)果兩年內(nèi)，被購併的公司就有90%的員工跳槽。是否能找到合適的具有特定能力的公司，當然是併購策略的決定性因素

33、，而究竟是該選擇進化法或孵化法，更是一個微妙的課題。但治理當局必須從這兩種策略中擇一為之，不能同時採用。這確實是所謂的取捨決策了。選擇進化法的公司，也許難以建立卓越的能力，但由於組織全體成員曾經(jīng)共同奮鬥過，因此能力一旦成功建立，所有人都將繼續(xù)全力以赴。反觀孵化法，成功機率也許高得多，但將此技能移轉(zhuǎn)至組織其他成員可能比較困難。公司過去歷史與能力的本質(zhì)，將影響治理當局的取捨決策。例如，某些公司過去推動重大改革方案屢獲成功，可能會傾向於採用進化法。反之，過去曾經(jīng)成立所謂的祕密設(shè)計小組(skunk works)而有過成功經(jīng)驗的公司，則傾向於採用孵化法來建立核心能力?；鶎訄?zhí)行能力可能較適合採用進化法，因為其成功關(guān)鍵在於大多數(shù)基層員工是否全力投入。反之，洞察力前瞻能力可能較適合採用孵化法，因為孵化小組能夠充分利用人數(shù)少及不受正式程序限制的優(yōu)點。維持及強化核心能力已經(jīng)建立核心能力的公司，應(yīng)把治理重心放在維持及強化核心能力的價值上，最起碼也不要時間一久，就逐漸降低對它的重視。經(jīng)理人漸漸不看重已建立的能力，大約有以下兩個緣故：首先是具有專業(yè)技能的人才逐漸離開。洞察力前瞻能力出現(xiàn)這種情況較為明顯。時間一久，基層執(zhí)行能力也會發(fā)生類似狀況。不管是哪一種，最後都會演變到虧損逐漸擴大，一直到治理當局被迫再度重視此一問題時為止。某