云南財經(jīng)大學(xué)管理學(xué)整理(共17頁)

1、名詞解釋權(quán)變(qunbin)理論：組織要根據(jù)自己所處的內(nèi)外部環(huán)境隨機應(yīng)變，針對(zhndu)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。計劃(jhu)是對未來行動的預(yù)先安排，計劃是所有管理職能中最基本的方面，它是對未來活動所進(jìn)行的提前安排和打算，是一種針對未來的籌謀、規(guī)劃、策劃、企劃等。戰(zhàn)略性計劃是應(yīng)用于整體組織的、為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃是指局部性的、階段性的計劃，多用于指導(dǎo)組織內(nèi)部某些部門的共同行動，以完成某些具體任務(wù)，實現(xiàn)某些具體的階段性目標(biāo)。方案是針對某一特定行動而制定的綜合性計劃，它指明組織如何用一定資源、通過一定的工作活動來實現(xiàn)特定的目

2、標(biāo)。預(yù)算是一種數(shù)字化的計劃，它是以數(shù)字來表示預(yù)期結(jié)果的一種特殊計劃形式。市場集中化戰(zhàn)略，就是將某一特定的顧客群或細(xì)分市場作為企業(yè)服務(wù)的主攻方向，向某一特定的顧客群提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)產(chǎn)品。戰(zhàn)略管理是指對戰(zhàn)略目標(biāo)的形成，戰(zhàn)略對策的制定和戰(zhàn)略方案實施的整個過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的活動。它大致可分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩個階段?；蛑钙髽I(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。SWOT分析(SWOT analysis)是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析

3、，即對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進(jìn)行分析,從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。SWOT分析也可以說是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法?？v向一體化是指企業(yè)在同一行業(yè)內(nèi)擴大企業(yè)經(jīng)營范圍，后向擴大到供應(yīng)商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，前向擴大至最終產(chǎn)品的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過加強服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷過程的成本控制，最大限度地降低成本，使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有比競爭對手低的成本，成為成本領(lǐng)先者。組織是為有效地配置內(nèi)部有限資源的活動和機構(gòu)，為了實現(xiàn)一定的共同目標(biāo)而按照一定 的規(guī)則、程序所構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人事安排，其目的在于確保以最高的效率

4、使目標(biāo)得以實現(xiàn)。 組織結(jié)構(gòu)就是指組織的框架體系，它體現(xiàn)的是如何對工作任務(wù)進(jìn)行分工、分組以及協(xié)調(diào)合作。職權(quán)是指管理職位所特定的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。 工作設(shè)計是指，將所有任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的工作的過程。垂直溝通是指組織內(nèi)上下層級間的溝通，通常遵循正式的報告系統(tǒng)也就是管理者同上下級之間的溝通。輪式溝通網(wǎng)絡(luò)是指在明確認(rèn)定的強有力的領(lǐng)導(dǎo)者與工作小組或團隊對其他成員之間的溝通。這種溝通只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心，信息由他向周圍多線傳遞，其結(jié)構(gòu)形狀像輪盤。非正式溝通指的是正式溝通渠道以外的信息傳遞和交流，這類溝通主要通過個人之間的接觸來進(jìn)行的，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠

5、道，比較靈活方便。零和談判就是有輸有贏的談判，一方所得就是另一方所失。零和談判能夠成功，在于雙方的目標(biāo)都有彈性并有重疊區(qū)存在，重疊區(qū)就是雙方和解達(dá)成協(xié)議的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)力：是領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。領(lǐng)導(dǎo)力是一種特殊的人際影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、常規(guī)質(zhì)量的去完成任務(wù)，并且樂意這么做。感召權(quán)力：如果對某個人有一種崇拜的心理，并且希望自己能成為像他那樣的人時候，被你崇拜的這個人就獲得了感召權(quán)力。這是一種對于人格魅力的敬仰，有的人這種敬仰甚至達(dá)到了效仿他人行為的程度。專家權(quán)力：某些影響別人和讓別人服從的權(quán)力，來源于你在某一個專業(yè)領(lǐng)域具有非常強的專業(yè)知識，具有了專家的權(quán)威

6、性。法定權(quán)力：一個人只要在某個組織中擔(dān)任某個職位，就可以獲得與這個職位相應(yīng)的權(quán)力。法定權(quán)力，是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位而擁有的，它來源于正式或官方明確規(guī)定的賦予。在這個職位上的人同時擁有了強制權(quán)力和獎賞權(quán)力。前饋控制(kngzh)是在實際(shj)工作開始之前就進(jìn)行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補救。反饋(fnku)控制指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。同期控制是在活動開始以后，對活動中的人或事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。預(yù)算控制是指設(shè)定組織費用開支目標(biāo)，監(jiān)控實際執(zhí)行情況并將其與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對照，以便在必要時做出調(diào)整。消極強化是指預(yù)先告知某種

7、不符要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來回避一種令人不愉快的處境。效價，是指個人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度。激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。這類因素的改善，能夠激勵員工的工作熱情，從而提高生產(chǎn)率。如果處理不當(dāng)，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導(dǎo)致不滿。強化理論是美國心理學(xué)家斯金納于20世紀(jì)50年代提出的。該理論的主要觀點是：個體對外部事件或情景（刺激）所采取的行為或反應(yīng)，取決于特定行為的結(jié)果。當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，個體可能會改變自己

8、的行為以避免這種結(jié)果，這就是著名的效果法則。強化理論還認(rèn)為，管理者可以利用效果法則，通過對工作環(huán)境和員工行為結(jié)果的系統(tǒng)管理來修正員工行為，使得其行為符合組織目標(biāo)。質(zhì)量是一組固有特性滿足要求的程度。質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面所進(jìn)行的指揮、控制、組織和協(xié)調(diào)的活動。全面質(zhì)量管理指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和相關(guān)方（本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會）受益而達(dá)到長期成功的一種管理途徑。數(shù)據(jù)分層法又稱“分類法”、“分組法”。就是將性質(zhì)相同的，在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進(jìn)行比較分析的質(zhì)量控制方法。社會責(zé)任是指組織在遵守法律規(guī)范和完成經(jīng)濟義務(wù)的基礎(chǔ)上，還主動

9、承擔(dān)有利于社會長期和諧發(fā)展的相關(guān)責(zé)任。企業(yè)家是擔(dān)負(fù)著對土地、資本、勞動力等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效組織和管理、富有冒險和創(chuàng)新精神的高級管理人才。經(jīng)濟全球化是指世界各國和地區(qū)的經(jīng)濟相互融合、日益緊密，逐漸形成全球經(jīng)濟一體化的過程。包括貿(mào)易全球化、生產(chǎn)全球化和金融全球化三個階段，以及與此相適應(yīng)的世界經(jīng)濟運行機制的建立與規(guī)范化過程。全球化管理是由于組織的國際化經(jīng)營而產(chǎn)生的。一般來說，如果一個組織的資源轉(zhuǎn)化活動超越了一國國界，即進(jìn)行商品、勞務(wù)、資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟資源的跨國傳遞和轉(zhuǎn)化，那么，這個組織就是在開展國際化經(jīng)營。組織在開展國際化經(jīng)營中而產(chǎn)生的管理就是全球化管理。企業(yè)國際化進(jìn)入戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入國際市

10、場，對參與跨國間的貿(mào)易、投資與合作等活動所進(jìn)行的總體性謀劃。組織變革是指組織在內(nèi)外部環(huán)境變化的影響下，為適應(yīng)環(huán)境的變化，為有效實現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的內(nèi)在結(jié)構(gòu)要素的變化。價值鏈?zhǔn)怯梢唤M從開始到結(jié)束的為客戶服務(wù)的連續(xù)活動組成的。價值鏈只有面對顧客、使顧客滿意才具有價值。這里的顧客可以是外部的客戶，也可以是內(nèi)部要服務(wù)的員工。組織結(jié)構(gòu)扁平化是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)隨著管理層次的減少、管理幅度的加大，從層次繁多的“錐形”結(jié)構(gòu)向?qū)哟伪馄交摹澳九琛苯Y(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。組織結(jié)構(gòu)的非層級化指在新的環(huán)境下，組織層次大為減少，現(xiàn)存層級相互間的關(guān)系也發(fā)生了很大的變化。 學(xué)習(xí)型組織是指一個便于組織內(nèi)所有成員學(xué)習(xí)并不斷改進(jìn)自身的組織。

11、換言之，是一個擁有知識并能夠?qū)ζ涔芾砼c運用的組織，即能夠不斷“學(xué)習(xí)”知識的組織。簡答題簡述亨利明茨伯格的管理者角色理論。2、明茨伯格發(fā)現(xiàn)管理者要扮演十種不同的角色，這些角色可以分為三大類：人際關(guān)系、信息和決策。人際關(guān)系角色包括代表、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)系人三類；信息角色包括跟蹤者、傳播者和發(fā)言人三類；決策角色包括企業(yè)家、混亂處理者、資源分配者和談判者四類。簡述法約爾管理(gunl)理論的14條原則。4、法約爾在其工業(yè)管理與一般管理一書中首次提出(t ch)一般管理的14 條原則，分別是：分工 、權(quán)力(qunl)與職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、個人報酬、集權(quán)化、等級鏈、秩序、公平、

12、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結(jié)精神。簡述韋伯的“理想的行政組織體系”的特點。（1）等級系統(tǒng)：組織職位按照等級原則進(jìn)行安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)。（2）明確的分工：個人職位的權(quán)力和義務(wù)都有明確的規(guī)定，專業(yè)化分工。（3）人員的任用：人員的任用要根據(jù)職務(wù)要求，通過正式考核和教育訓(xùn)練來實行。（4）非個人的：公正、公平，以理性原則為指導(dǎo)。（5）職業(yè)管理人員：管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度。（6）規(guī)則、紀(jì)律：成文的制度和標(biāo)準(zhǔn)的運作程序。簡述計劃的作用。1) 計劃有助于決定選擇什么樣的機會，即通過計劃過程鑒別和選擇有益的方案。(2) 通過制定目標(biāo)和選擇利潤最大的備選方案，計劃使我們能夠鑒別和確定行動方

13、案。(3) 計劃有助于控制管理風(fēng)險，減少不確定性因素對管理活動的影響。(4) 計劃有助于提高資源的配置效率，節(jié)約管理成本。(5) 計劃指明了組織未來的發(fā)展目標(biāo)，為實施組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能奠定了基礎(chǔ)。如何進(jìn)行目標(biāo)分解與目標(biāo)分析？目標(biāo)分解是將決策確定的組織總目標(biāo)分解落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，將長期目標(biāo)分解為各個階段的分目標(biāo)。通過分解，確定了組織的各個部分在未來各個時期的具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)應(yīng)達(dá)到的具體要求。分解的結(jié)果是形成組織的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括目標(biāo)的時間結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)。目標(biāo)結(jié)構(gòu)的分析是研究較低層次的目標(biāo)對較高層次目標(biāo)的保證能否落實，即分析組織在各個時期的具體目標(biāo)能否實現(xiàn)，從而能否保證長

14、期目標(biāo)的達(dá)成；組織的各個部分的具體目標(biāo)能否實現(xiàn)，從而能否保證整體目標(biāo)的達(dá)成。簡述目標(biāo)綜合平衡有何要求？綜合平衡首先是分析由目標(biāo)結(jié)構(gòu)決定的或與目標(biāo)結(jié)構(gòu)對應(yīng)的組織各部分在各時期的任務(wù)是否相互銜接和協(xié)調(diào)，因此包括任務(wù)的時間平衡和空間平衡。時間平衡是要分析組織在各時期的任務(wù)是否相互銜接，從而能否保證組織活動順利地進(jìn)行；空間平衡則要研究組織各個部分的任務(wù)是否保持相應(yīng)的比例關(guān)系，從而能否保證組織的整體活動協(xié)調(diào)地進(jìn)行。其次，綜合平衡還要研究組織活動的進(jìn)行與資源供應(yīng)的關(guān)系，分析組織能否在適當(dāng)?shù)臅r間籌集到適當(dāng)品種和數(shù)量的資源，從而能否保證組織活動的連續(xù)。最后，綜合平衡還要分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務(wù)與能力之間是

15、否平衡，即研究組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務(wù)。試評價目標(biāo)管理。對目標(biāo)管理的評價可以從其優(yōu)缺點來分析。目標(biāo)管理的優(yōu)點：(1)改善管理工作，提高管理水平。（2）組織明晰化。(3)鼓勵員工勇于承諾和自我實現(xiàn)。目標(biāo)管理鼓勵員工對其目標(biāo)承擔(dān)義務(wù)。(4)形成有效的控制。(5)目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。目標(biāo)管理的缺點：(1)目標(biāo)難以制定。(2)強調(diào)短期目標(biāo)。(3)目標(biāo)的商定很費時間。在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中，外部因素和內(nèi)部因素哪一個更重要？實際上，戰(zhàn)略決策是在企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素中尋找到一個交集，因此，外部因素和內(nèi)部因素同樣重要。企業(yè)在某一方面具有優(yōu)勢，但這一能力缺乏市

16、場空間，那么這種能力的社會價值也無法得以實現(xiàn)。另一方面，若外部因素很好，但企業(yè)能力不足，也無法在市場競爭中生存。所以說，企業(yè)在戰(zhàn)略決策時，必須同時考慮內(nèi)部和外部因素。為什么說成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更應(yīng)該理解為價格領(lǐng)先戰(zhàn)略？ 這一概念問題涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略行為，因此必須有一個非常清晰的判斷，成本領(lǐng)先實際上應(yīng)該是價格領(lǐng)先，理由有三：真正對競爭起效的是價格，而不是成本，因為消費者并不關(guān)心企業(yè)(qy)的成本，而是購買商品的價格；成本(chngbn)領(lǐng)先是任何戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不僅價格競爭需要成本優(yōu)勢，其它戰(zhàn)略也需要成本上的優(yōu)勢。如品牌、服務(wù)、技術(shù)性能、質(zhì)量等等差異化戰(zhàn)略，都需要額外的成本與費用，如果企業(yè)不具備成本優(yōu)勢，

17、只能把這種額外的支出轉(zhuǎn)嫁給顧客、員工、供應(yīng)商、股東中的任何一方，而不管轉(zhuǎn)嫁給哪一方，這一戰(zhàn)略都將失效。成本優(yōu)勢不僅可以體現(xiàn)在價格上，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還可以體現(xiàn)在其它方面，把成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成為另一種(y zhn)產(chǎn)品內(nèi)容。澄清這一概念內(nèi)涵，對企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略行為是極為重要的，中國企業(yè)在海外屢受反傾銷的壁壘，這正是受這一概念誤導(dǎo)的例子。用你自己的語言描述戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)。戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是揚長避短，趨利避害，這是從靜態(tài)的角度來考慮的；另外，戰(zhàn)略管理還需要解決補短的問題，即通過戰(zhàn)略投資（在某一方面長期地進(jìn)行投入）和企業(yè)的整體運作，提升企業(yè)的核心競爭力。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略分別解決企

18、業(yè)經(jīng)營管理中的什么問題？ 公司層戰(zhàn)略解決做什么的問題，即業(yè)務(wù)組合問題。具體而言，它要明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢（是進(jìn)、退還是守的發(fā)展態(tài)勢）、是多元化經(jīng)營還是單一經(jīng)營、采取什么樣的多元化、業(yè)務(wù)間如何進(jìn)行協(xié)同。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略解決怎么做的問題，即通過什么（價格還是差異化）來參加市場競爭。它要確定競爭戰(zhàn)略手段、企業(yè)核心競爭能力等問題。職能層戰(zhàn)略解決企業(yè)各職能如何配合實施企業(yè)戰(zhàn)略意圖（哲學(xué)、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）的問題。企業(yè)可以通過哪些戰(zhàn)略來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化？產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略指服務(wù)企業(yè)向市場提供具有特色的服務(wù)產(chǎn)品。差別化戰(zhàn)略同樣具有抵御五種競爭作用力的功能。其贏得顧客靠的是顧客對服務(wù)品牌的忠誠，降低顧客對其他同類

19、服務(wù)產(chǎn)品的敏感性，巧妙地規(guī)避競爭風(fēng)險。競爭對手要打破顧客忠誠所付出的成本，構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。實施產(chǎn)品差別化的方法主要有:（1）服務(wù)品牌形象樹立。（2）服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計。（3）提供特色服務(wù)等等。戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策有何區(qū)別？從調(diào)整對象上看，戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式。從涉及的時空范圍看，戰(zhàn)略決策面對的是組織整體在未來較長一段時間內(nèi)的活動，戰(zhàn)術(shù)決策需要解決的是組織的某個或某些具體部門在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案，戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決策是戰(zhàn)略決策的落實。從作用和影響看，戰(zhàn)略決策的實施是組織活動能力的形成與創(chuàng)造過程，戰(zhàn)術(shù)決策的實施則是對已經(jīng)形成的能

20、力的應(yīng)用。確定型決策、風(fēng)險型決策、非確定型決策有何區(qū)別？確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比較。風(fēng)險型決策也稱隨機型決策。自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即使知道，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。根據(jù)西蒙的觀點，理性決策應(yīng)具備哪些條件？決策者的理性限制表現(xiàn)在哪些方面？如何克服決策者的理性限制？西蒙認(rèn)為，理性決策應(yīng)具備以下條

21、件：（1）在決策之前，全面尋找備選方案。（2）考察每一可能抉擇所導(dǎo)致的全部復(fù)雜后果。（3）具備一套價值體系，作為全部備選行為中選定其一的選擇準(zhǔn)則。決策者的理性限制表現(xiàn)在知識有限、預(yù)見能力有限、設(shè)計能力有限。決策者可以：下放決策權(quán)力，把決策交給與決策需要解決的問題直接相關(guān)的人去制定；組織民主決策，用群體的智慧來彌補個人的理性不足。集體決策有哪些常用方法？頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)和德爾菲技術(shù)（應(yīng)對各種方法進(jìn)行解釋比較）。組織設(shè)計的目的是什么？組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門

22、之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。職能部門化與產(chǎn)品(chnpn)部門化的優(yōu)缺點各有哪些？職能部門化的優(yōu)點是：（1）有利于對專業(yè)人員進(jìn)行歸類管理；（2）由熟悉本部門專業(yè)技術(shù)的人員進(jìn)行管理，更方便對于本部門的監(jiān)督和指導(dǎo)；（3）能更好地解決專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)問題。其缺點是：（1）決策可能(knng)會變得更集權(quán)化，并且速度緩慢；（2）本部門人員缺乏對整個組織的全局觀念；（3）難于發(fā)現(xiàn)全局性的問題。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：各部門會專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平(shupng)

23、，不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。其缺點是：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門，各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，從而影響組織的整體目標(biāo)，職能部門增加，加重企業(yè)的管理成本負(fù)擔(dān)。組織設(shè)計的程序是什么？組織設(shè)計的程序：（1）確定組織目標(biāo)；（2）確定業(yè)務(wù)內(nèi)容；（3）層次化與部門化；（4）配備職務(wù)人員；（5）規(guī)定職責(zé)權(quán)限；（6）連成一體。學(xué)習(xí)型組織的主要特征有哪些？分權(quán)的決策制定、員工參與戰(zhàn)略制定、鼓勵員工承擔(dān)更多的責(zé)任以及積極有效的組織文化。組織戰(zhàn)略變革的有效工具有哪些？組織戰(zhàn)略變革的

24、有效工具包括：（1）重塑遠(yuǎn)景規(guī)劃,組織環(huán)境面臨著環(huán)境不確定性和不可預(yù)測性，利用遠(yuǎn)景規(guī)劃的優(yōu)勢之一就可以幫助組織實現(xiàn)不同管理層次之間的溝通與合作，可以幫助組織改善整個戰(zhàn)略管理。（2戰(zhàn)略價值鏈,企業(yè)變革的方向其本質(zhì)就是不斷優(yōu)化企業(yè)價值鏈、實現(xiàn)顧客價值增值。價值鏈?zhǔn)怯梢唤M從開始到結(jié)束的為客戶服務(wù)的連續(xù)活動組成的。價值鏈只有面對顧客、使顧客滿意才具有價值。簡述組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢。（1）組織結(jié)構(gòu)的扁平化（2）組織結(jié)構(gòu)的非層級化（3）組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化（4）組織關(guān)系的團隊化（5）組織規(guī)模的小型化(分立化)（6）業(yè)務(wù)流程的再造（7） 組織的柔性化請闡述組織文化變革的動因。（1）大規(guī)模危機出現(xiàn)（2）領(lǐng)導(dǎo)更迭（3

25、）組織初創(chuàng)規(guī)模較?。?）文化力弱產(chǎn)生組織變革阻力的原因有哪些？（1）對不確定性的恐懼（2）對既得利益的威脅（3）對未來發(fā)展認(rèn)識的不足此外，組織所固有的文化在有些情況下也會成為阻礙變革的因素。領(lǐng)導(dǎo)的功能是管理者在實施領(lǐng)導(dǎo)職能活動時體現(xiàn)出來的作用。具體包括哪三個方面的功能并闡述之。3、（1）尋找路徑，尋找路徑功能的精髓和力量在于激發(fā)人們興趣的愿景和任務(wù)。尋找路徑功能使組織的視野更廣闊，他給企業(yè)的文化灌輸一種令人振奮的、卓越的意圖（2）協(xié)同，這種活動可以保證組織結(jié)構(gòu)、體系和運作過程全都有助于實現(xiàn)組織的愿景和目標(biāo)。（3）授權(quán)，人們擁有巨大的才能、創(chuàng)意、潛力和創(chuàng)造性，但大多數(shù)都處于休眠狀態(tài)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者為了

26、使員工完成共同的任務(wù)和目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)同時，就有必要授權(quán)給這些具有潛能的人。簡述組織溝通的模式及特點。1. 溝通網(wǎng)絡(luò)是組織溝通信息的縱向和橫向流動集合而成的各種形態(tài)。常見的網(wǎng)絡(luò)類型有三種。（1）鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)。這是一個平行網(wǎng)絡(luò)。這種溝通方式表示上下級之間單個等級鏈的溝通，它是一種單線的、順序傳遞的猶如鏈條狀的溝通形態(tài)。在這種溝通網(wǎng)絡(luò)中，溝通信息經(jīng)過層層傳遞、篩選容易失真，各個信息傳遞者所接受的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。（2）輪式網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)則是在明確認(rèn)定的強有力的領(lǐng)導(dǎo)者與工作小組或團隊對其他成員之間的溝通。只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心，信息由他向周圍多線傳遞，其結(jié)構(gòu)形狀像輪盤。

27、此網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題的速度快，管理人員的預(yù)測程度高，因此，它是加強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效方法。但是管理渠道很少，組織成員的滿意度低，士氣低落（3）全通道式網(wǎng)絡(luò)。此網(wǎng)絡(luò)中組織的集中化程度及管理人員的預(yù)測程度均較低。渠道很多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，士氣高昂，合作氣氛濃厚。但是溝通渠道過多也容易造成混亂，而且又費時，影響工作效率。此網(wǎng)絡(luò)適合于解決復(fù)雜問題、增強組織合作精神、提高士氣的情況。作為一名管理者，要是你關(guān)注成員滿意度，則全通道式最佳；要是你認(rèn)為有一個強有力的公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)人很重要，那么輪式網(wǎng)絡(luò)會更好；要是準(zhǔn)確性最為重要，則鏈?zhǔn)胶洼喪礁?。請比較(bjio)沖突的傳

28、統(tǒng)觀點、人際關(guān)系觀點和相互作用觀點。沖突觀念(gunnin)的變遷如下：（1）傳統(tǒng)觀點。認(rèn)為所有沖突都是不良的、消極的，是造成和導(dǎo)致組織(zzh)不安全、不和諧乃至分裂瓦解的主要原因之一，組織應(yīng)該避免沖突，沖突本身表現(xiàn)組織內(nèi)部的機能失調(diào)。從19世紀(jì)末到20世紀(jì)40年代，這一觀點在管理學(xué)上一直占據(jù)統(tǒng)治地位。（2）沖突的人際關(guān)系觀點。這種觀點認(rèn)為對于所有群體和組織來說沖突是不可避免的，但它同時指出，沖突并不一定會危害組織，甚至可能是有利于組織中的積極動力。顯然，這一觀點認(rèn)為沖突客觀存在，主張接納沖突，并認(rèn)為沖突具有轉(zhuǎn)化為對組織有積極影響的潛在可能性。20世紀(jì)40年代末至70年代中葉，這一觀點在沖突

29、理論中占主導(dǎo)地位。（3）沖突的相互作用觀點。它是當(dāng)今的沖突管理觀點，認(rèn)為沖突不僅可以成為組織內(nèi)的積極動力，而且其中的有些沖突對于組織的發(fā)展來說是必不可少的。該觀點認(rèn)為，合理的沖突對組織是有益的，管理者應(yīng)該維持一種合理的沖突水平，以使組織保持一種旺盛的生命力。請簡要回答組織沖突管理策略。由于導(dǎo)致沖突的原因多樣化，管理的策略自然也就不同；不同的人面對同樣的問題可以選用各種不同的處理方式。而且，隨著沖突局勢的變化，并不存在普遍適用的、固定不變的策略，但也有一般的策略思路：（1）深入了解沖突的根源。產(chǎn)生沖突的原因很多，是壓力引起的，還是由于信息不對稱，或組織成員之間的差異等引起的，只有明白沖突的來源和

30、性質(zhì)，才能有針對性的分析和處理。（2）仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物。沖突雙方的觀點是什么？差異在那里？代表人物的人格特點、價值觀、經(jīng)歷和資源因素如何？（3）管理者處理沖突的態(tài)度。確定解決沖突的目標(biāo)是決定最終解決方案的根本出發(fā)點。當(dāng)矛盾特別尖銳的時候，管理者不可過于急躁，應(yīng)采用循序漸進(jìn)的原則。管理者應(yīng)保持冷靜的態(tài)度，先平息雙方的怒火，再以討價還價的態(tài)度逐步促使他們達(dá)成共識，直到?jīng)_突解決。同時還應(yīng)以客觀公正的態(tài)度去調(diào)解矛盾。（4）有效的溝通方式。溝通是為了降低組織的管理成本，進(jìn)而降低組織之間的交易成本。不同的溝通方式會產(chǎn)生不同的結(jié)果。有效的溝通有利于減少組織中不必要的沖突發(fā)生。（5）定期提供培訓(xùn)。通

31、過培訓(xùn)，員工可以熟悉自己和他人的處事風(fēng)格，掌握獨立處理沖突的技能，從而整體上提高組織的沖突管理水平。（6）恰當(dāng)?shù)倪x擇處理方式。通常的處理方法有五種：回避、遷就、強制、妥協(xié)和合作。簡述談判的概念、方法及如何有效地進(jìn)行談判。談判是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過程。這種目標(biāo)可能是為了實現(xiàn)某種商品或服務(wù)的交易，也可能是為了實現(xiàn)某種戰(zhàn)略或策略的合作；可能是為了爭取某種待遇或地位，也可能是為了減稅或貸款。（1）談判有兩種基本方法，零和談判和雙贏談判。零和談判就是有輸有贏的談判，一方所得就是另一方所失。零和談判能夠成功，在于雙方的目標(biāo)都有彈性并有重疊區(qū)存在，重疊區(qū)就是雙方和解達(dá)成協(xié)議的基礎(chǔ)。

32、雙贏談判就是為談判結(jié)果找到一種雙贏的方案。這種談判要求雙方對另一方的需求十分敏感，各自都比較開放和靈活，雙方對另一方有足夠的了解和信任。在此基礎(chǔ)上通過開誠布公的談判，就可能找到雙贏的方案，從而建立起牢固的、長期的合作關(guān)系。（2）優(yōu)秀的管理者實現(xiàn)有效的談判一般有如下的原則：著眼于利益，而不是態(tài)度和立場；理性分析談判的事件。要拋棄歷史或情感的糾葛，理性地判別信息、依據(jù)的真?zhèn)?，分析事情的是非曲直，分析雙方未來的得失；抱著誠意談判；堅定與靈活相結(jié)合，對自己目標(biāo)的基本要求要堅持，當(dāng)談判陷入僵局時，應(yīng)采取暫停、冷處理后等待機會再談，或爭取第三方調(diào)停，盡可能避免談判失?。磺‘?dāng)?shù)氖褂谜勁屑记?。馬斯洛需要層次理

33、論的基本假設(shè)有哪些？馬斯洛的需要層次理論是建立在兩個基本假設(shè)基礎(chǔ)上的。馬斯洛認(rèn)為：人的行為受到人的需要欲望的影響和驅(qū)動，但只有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作用。人的各種需要由于重要程度和發(fā)展順序的不同，可以形成一定的層次性。人的五種需要按照由低到高的順序，可以排列為金字塔狀的層次結(jié)構(gòu)，只有當(dāng)較低層次的需要得到滿足后，才會產(chǎn)生更高層次的需要。請簡要(jinyo)回答雙因素理論(lln)和需要層次理論的聯(lián)系。雙因素理論(lln)和需要層次理論兩者的聯(lián)系為：赫茲伯格的“雙因素理論”和馬斯洛的“需要層次理論”是兼容并蓄的。赫茲伯格的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低層次需要，而激勵因

34、素則相當(dāng)于其高層次的需要。只不過馬斯洛的理論是針對需要和動機而言的，而赫氏理論是針對滿足這些需要的目標(biāo)和誘因而言的。對于赫茲伯格的樣本那些工程師和會計師而言，所謂的保健因素之所以不能起到激勵作用，是因為作為層次較低的需要，他們已經(jīng)得到了一定程度的滿足。所以，他們最為迫切的需要或是說在他們的需要中擔(dān)當(dāng)主角的已不再是這些保健因素，而是代表更高需要層次的激勵因素了。如果換一些樣本，比如說選一些建筑工人或是加油站的職工作為樣本，可能得出的保健因素和激勵因素就會截然不同，但這將仍然基本符合馬斯洛的“需要層次理論”。所以從這個角度來說，赫茲伯格的“雙因素理論”在一定程度上驗證了馬斯洛的“需要層次理論”。有

35、效地實施公平理論對管理人員的要求有哪些？公平理論對于管理人員提高管理水平有著重要的意義，這要求管理人員要做到：管理人員應(yīng)該理解下屬對報酬做出公平比較是人的天性，管理人員要了解下屬對各種報酬的主觀感覺。公平理論給我們的重要啟示是影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。為了使員工對報酬的分配有客觀的感覺，管理人員可以讓下屬知道分配的標(biāo)準(zhǔn)。公平理論告訴我們，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。要達(dá)到理想的激勵作用，更應(yīng)該在工作前便讓下屬知道這個標(biāo)準(zhǔn)。管理人員應(yīng)對下屬可能因為感到不公平而做出的負(fù)面反應(yīng)有所準(zhǔn)備，這時應(yīng)與下屬多做溝通，在心理上

36、減低他們不公平的感覺。簡要回答期望理論及其對管理者的啟示。期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能夠帶來既定的成果，并且它對個人具有吸引力時，人們才會采取特定的行動，以達(dá)到組織的目標(biāo)。根據(jù)期望理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對三種關(guān)系的判斷，即努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系、獎勵與個人目標(biāo)的關(guān)系。因此，在一項工作上人們受到激勵的程度（激勵力M），取決于經(jīng)努力后取得成果的價值（效價V）和他對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的估計（期望值或稱期望概率E）的乘積。期望理論的核心是雙向期望：管理者期望員工出現(xiàn)好的行為，員工期望管理者的獎賞。期望激勵的前提是管理者知道什么對員工具有吸引力。期望理論的關(guān)鍵是，正確

37、識別個人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。 期望理論對管理者的啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者必須盡快發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。為了提高激勵，管理者可以明確員工個體的需要，界定組織提供的結(jié)果，并確保每個員工有能力和條件（時間和設(shè)備）得到這些結(jié)果。企業(yè)管理實踐中不時有公司在組織內(nèi)部設(shè)置員工積極性的激勵性條款或措施。如為員工提供擔(dān)任多種任務(wù)角色的機會，激發(fā)他們完成工作和提高所得的主觀能動性。簡要回答強化理論中的積極強化與消極強化。積極強化，也稱正強化。就是應(yīng)用有價值的結(jié)果從正面鼓勵符合組織目標(biāo)的行為，以增加這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。正強化物包括：表揚、推薦信

38、、優(yōu)秀績效評估和加薪等。工作本身也可以成為正強化物，充滿樂趣、富于挑戰(zhàn)或內(nèi)容豐富的工作遠(yuǎn)比機械單調(diào)的工作有正強化效應(yīng)，從而具有更強的激勵性。消極強化也稱為規(guī)避性學(xué)習(xí)，它是員工改變自己的行為結(jié)果以規(guī)避不愉快的結(jié)果。消極強化是事前的規(guī)避，它通常表現(xiàn)為組織的規(guī)定所形成的約束力。員工為了取消或避免不希望的結(jié)果而對自己行為的約束。提升組織管理倫理水平有哪些途徑？1、1）甄選雇員；2）確立道德準(zhǔn)則；3）高層管理者以身作則；4）設(shè)定工作目標(biāo)；5）正式的保護(hù)機制；6）獨立的社會審計；7）對成員進(jìn)行道德教育；8）完善績效評估。簡述企業(yè)社會責(zé)任的具體體現(xiàn)。1）企業(yè)對環(huán)境的社會責(zé)任；2）企業(yè)對員工的社會責(zé)任；3）企

39、業(yè)對消費者的社會責(zé)任；4）企業(yè)對競爭對手的社會責(zé)任；5）企業(yè)對投資者的社會責(zé)任；6）企業(yè)對所在社區(qū)的社會責(zé)任。管理道德、企業(yè)道德、職業(yè)道德各指什么？并簡述管理者道德與企業(yè)道德的關(guān)系。3、管理道德是指管理者在管理實踐中應(yīng)當(dāng)遵循的道德原則和道德規(guī)范。 企業(yè)道德（倫理）是指企業(yè)這一管理組織在經(jīng)營活動中的善與惡、應(yīng)該與不應(yīng)該的行為規(guī)范，也是關(guān)于企業(yè)如何正確處理與員工、其他利益相關(guān)者關(guān)系的規(guī)范。職業(yè)道德(dod)是指個人在從業(yè)過程中應(yīng)遵循的與職業(yè)活動相關(guān)的道德行為準(zhǔn)則，這是個人道德行為特征的最具體、最重要的一方面表現(xiàn)。管理者道德與企業(yè)道德之間有一定區(qū)別(qbi)，但兩者之間也有聯(lián)系。應(yīng)該說，“管理者的道

40、德(dod)”是“管理組織的道德”的基礎(chǔ)，前者對后者起著最重要的影響作用。因為管理者的倫理道德選擇以及決策中的道德趨向必然影響企業(yè)的道德行為、作為導(dǎo)向，也必然影響企業(yè)中個體的道德行為（職業(yè)道德）。創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家具有什么區(qū)別與聯(lián)系？創(chuàng)業(yè)者（Entrepreneurship）的主要工作是一種從無到有的創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象，是實現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)的健康發(fā)展，隨著企業(yè)生命周期的演變而從創(chuàng)業(yè)者逐漸轉(zhuǎn)化為企業(yè)家。如果這種轉(zhuǎn)化不能實現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者便不能成為企業(yè)家，因此，并不是所有的創(chuàng)業(yè)者都能成為企業(yè)家。創(chuàng)業(yè)者相對于企業(yè)家而言處于企業(yè)的新創(chuàng)階段，而企業(yè)家則處于新創(chuàng)企業(yè)由成長階段向成熟階段過渡以及后期的管理與創(chuàng)新時期。創(chuàng)業(yè)家需要時刻保

41、持創(chuàng)業(yè)精神，同時必須具備較強的創(chuàng)新能力、分析決策能力、預(yù)見能力、應(yīng)變能力、用人能力、組織協(xié)調(diào)能力、社交能力、激勵能力，只有這樣才能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。簡述經(jīng)濟全球化產(chǎn)生的原因。1）以信息、通信技術(shù)為核心的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和發(fā)展，為經(jīng)濟全球化提供了技術(shù)基礎(chǔ)條件。 2）跨國公司的迅速發(fā)展和能力的日益增強，為經(jīng)濟全球化提供了發(fā)展載體。 3）世界銀行、世界貿(mào)易組織等國際組織制定的經(jīng)濟規(guī)則為全球化提供了制度保障。 4）市場經(jīng)濟在全球的深入發(fā)展，為經(jīng)濟全球化奠定了體制基礎(chǔ)。 5）世界局勢總體上趨向緩和?？傊?jīng)濟全球化是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系發(fā)展的必然結(jié)果。在控制過程的衡量績效環(huán)節(jié)中應(yīng)注意哪些問題？通過衡量成績

42、，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性，確定適宜的衡量頻度，建立信息反饋系統(tǒng)。在控制過程的糾正偏差環(huán)節(jié)中應(yīng)注意哪些問題？應(yīng)注意找出偏差產(chǎn)生的主要原因，確定糾偏措施的實施對象，選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施。前饋控制、同期控制和反饋控制各有什么特點？前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補救。同期控制是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。反饋控制是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。平衡積分卡的控制指標(biāo)包括哪些？平衡積分卡的控制指標(biāo)包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長。提高產(chǎn)品質(zhì)量的意義是什么？質(zhì)量影響

43、企業(yè)成本和市場占有率；公司信譽；產(chǎn)品責(zé)任；國際意義。質(zhì)量管理經(jīng)歷了哪些發(fā)展階段，各階段的特征是什么？2、經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段和全面質(zhì)量管理階段。質(zhì)量檢驗階段將質(zhì)量檢驗機構(gòu)獨立出來。從工長的質(zhì)量管理到檢驗員的質(zhì)量管理。統(tǒng)計質(zhì)量控制階段將數(shù)理統(tǒng)計方法與質(zhì)量管理相結(jié)合,標(biāo)志著質(zhì)量管理從單純的事后檢驗進(jìn)入檢驗加預(yù)防的階段。全面質(zhì)量管理階段更加突出了“管理”,在一定意義上講，它已經(jīng)不再局限于質(zhì)量職能領(lǐng)域，而演變?yōu)橐惶滓再|(zhì)量為中心，綜合的、全面的管理方式和管理理念。全面質(zhì)量管理的基本工作流程是什么？3、PDCA管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理最基本的工作程序，即計劃執(zhí)行檢查處理（plan、do、ch

44、eck、action）。直方圖有哪些用途？4、直方圖的用途有：觀察與判斷產(chǎn)品質(zhì)量特性分布狀態(tài) ；判斷工序是否穩(wěn)定；計算工序能力，估算并了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量保證情況。 常用的統(tǒng)計質(zhì)量控制方法是什么？常用的統(tǒng)計質(zhì)量控制方法是：調(diào)查表、分層法、直方圖、散布圖、排列圖法、因果圖和控制圖等方法。案例(n l)分析（一）王新是一家生產(chǎn)小型機械的裝配廠經(jīng)理(jngl)。每天王新到達(dá)工作崗位時都隨身帶來了一份列出他當(dāng)天要處問題(wnt)：試從管理職能的角度，對王新的工作作一下分析？（一）按照管理者在組織中所處的地位劃分，王新應(yīng)是一個高層管理者，組織的興衰存亡取決于他們對環(huán)境的分析判斷，以及目標(biāo)的決策和資源運

45、用的決策。按照管理者責(zé)任劃分，他應(yīng)屬于決策指揮者，他基本職責(zé)是負(fù)責(zé)組織或組織內(nèi)各層次的全面管理任務(wù)，擁有直接調(diào)動下級人員，安排各種資源的權(quán)利。同時王新是這個工廠的領(lǐng)導(dǎo)者，它應(yīng)該干領(lǐng)導(dǎo)的事，即完成計劃和領(lǐng)導(dǎo)的職能，不能將時間與精力作不必要的消耗。在這個案例里王新應(yīng)改變自己做一個計劃者、指揮者和協(xié)調(diào)者，將具體的工作交給其他中層和基層管理者去做。王新應(yīng)該用大部分時間去處理最難辦的事情，減少會議，減少不必要的報告文件。（二）聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。問題：本文體現(xiàn)了什么管理思想的哪些內(nèi)容？（二）體現(xiàn)了泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理理論，其方式是

46、通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。他定義了四項管理思想原則：（1） 對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗方法；（2） 科學(xué)的挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長；（3） 與工人們衷心地合作，以保證一切工作按已形成的科學(xué)原則去辦；（4） 管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過來。伊格納茨施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在問題：1、更有效的長期計劃會怎樣挽救施溫公司？ 2、解釋施溫公司的計劃在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的？1、長期計劃往往是戰(zhàn)略性計劃，它規(guī)定

47、組織較長時期的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。對一個工商企業(yè)來說，長期計劃包括經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品發(fā)展計劃、革新等。通過科學(xué)的計劃體系使組織各部門的工作能統(tǒng)一協(xié)調(diào)地、井井有條地展開，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關(guān)注于對未來的不肯定性和變化的把握，隨機應(yīng)變地制定相應(yīng)的對策，實現(xiàn)組織與環(huán)境的動態(tài)協(xié)調(diào)。有助于用最短的時間完成工作，減少遲滯和等待時間，減少誤工損失，促使各項工作能夠均衡穩(wěn)定的發(fā)展。更有效的長期計劃應(yīng)是建立在圍繞企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略上，對于施溫公司的核心競爭力應(yīng)是與技術(shù)、工程設(shè)計、以市場品牌為基礎(chǔ)的營銷網(wǎng)絡(luò)等方面。2、1965年，是市場中具有寡頭壟斷地位的廠商，應(yīng)

48、制定計劃保持這種市場地位和市場份額。 1975年時，應(yīng)及時修改計劃，適應(yīng)市場變化，利用自己的核心競爭力保持市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。 1985年，應(yīng)力圖收購巨人公司，而非扶持。青島啤酒集團的前身始建于1903 年，是一個百年老廠。近百年來，青島啤酒載譽全球，是世界公認(rèn)問題：通過此案例論述一體化戰(zhàn)略的類型、一體化戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn)及實施方法。（1）青島啤酒的收購戰(zhàn)略是典型的橫向一體化的案例。一體化戰(zhàn)略主要有三種：前向一體化戰(zhàn)略。這是企業(yè)常采用的戰(zhàn)略。當(dāng)一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零

49、售商和最終消費者，分銷商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分銷商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。采用特許經(jīng)營的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。 后向一體化戰(zhàn)略，指獲得供貨方的所有權(quán)或加強對它們的控制。制造商和銷售商都可能采取這種戰(zhàn)略，因為它們都需要從供貨方得到原材料或商品。當(dāng)企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。一些大型企業(yè)一度試圖通過(tnggu)增加供貨方數(shù)量來提高自己的討價還價能力，穩(wěn)定供貨來源；現(xiàn)在

50、它們在全球競爭中開始減少供貨方數(shù)量，同時加強對它們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)要求，加強對它們的控制。例如，摩托羅拉公司曾有10000家供應(yīng)商，現(xiàn)在只有3000家。這也是一體化的重要表現(xiàn)。 橫向一體化戰(zhàn)略，指獲得同行（競爭者）的所有權(quán)或加強對它們的控制?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴張的重要戰(zhàn)略舉措。企業(yè)通過橫向一體化能夠?qū)崿F(xiàn)(shxin)規(guī)模經(jīng)濟，提高競爭實力。當(dāng)許多企業(yè)對自己同時經(jīng)營許多不相干業(yè)務(wù)的能力表示懷疑時，它們就開始謀求與競爭者的合并，或擴大自己的同類業(yè)務(wù)能力?？梢?，從對一體化對象的完全所有、部分所有、到長期合并(hbng)，都屬于一體化的范疇。前向一體化和后向一體化又被統(tǒng)稱為縱向一體化

51、。案例中的青島啤酒集團采取的一體化類型為橫向一體化。（2）一體化戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn) 前向一體化戰(zhàn)略a 企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要。b 可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢。c 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源，可以是剝離富余人員的替代。d 當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時。這是由于通過前向一體化，企業(yè)可以更好地預(yù)見對自己產(chǎn)品的需求。e 現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。這意味著通過前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競爭力的價格。 后向一體化戰(zhàn)略a 企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高

52、、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料的需求。b 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多。c 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。d 價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價格。e 現(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤豐厚。這意味著它所經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。f企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。 橫向一體化戰(zhàn)略a 在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。b 企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭。C .規(guī)模的擴大可以提供很大競爭優(yōu)勢。d 企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。e 競爭者由于缺

53、乏管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前。當(dāng)競爭者是因為整個產(chǎn)業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進(jìn)行兼并。(3)不論是橫向一體化，還是縱向一體化，在實施時都需要遵從以下幾點： 采取低成本擴張的策略青島啤酒對希望加盟的中小企業(yè)并非來者不拒。它對目標(biāo)企業(yè)要進(jìn)行嚴(yán)格考察，條件相當(dāng)苛刻，門檻非常高。只有那些有人才、技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢，負(fù)債率不很高，只要注入很少的資金，再加上青島啤酒的管理模式就能扭虧為盈的企業(yè)才能被列入考慮之列。 系統(tǒng)地投入(tur)資源，使新入盟企業(yè)成為真正的企業(yè)一員青島啤酒在兼并一個企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時，注入必要的啟動資金，設(shè)立財務(wù)總監(jiān)建立有效的財務(wù)預(yù)警

54、系統(tǒng)，全面監(jiān)控財務(wù)運作；派出技術(shù)設(shè)備總監(jiān)，負(fù)責(zé)(fz)引進(jìn)青島啤酒的先進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導(dǎo)入青島啤酒管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新的管理理念。 充分利用原有企業(yè)的人力資源 青島啤酒對被兼并(jinbng)企業(yè)只派去財務(wù)總監(jiān)、設(shè)備總監(jiān)和行政總監(jiān)負(fù)責(zé)前期工作，啟動后，則基本由原班人馬負(fù)責(zé)，給他們以充分的信任。 重視本企業(yè)文化與被兼并企業(yè)文化的融合 青島啤酒認(rèn)識到不同的企業(yè)文化的差異，在把青島啤酒文化灌輸?shù)綄Ψ狡髽I(yè)的同時，也平等地對對方的優(yōu)秀企業(yè)文化進(jìn)行認(rèn)真的繼承和發(fā)揚，促進(jìn)文化的融合。 在兼并時要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律 青島啤酒在擴張過程中，沒有被政府搞“拉郎配”，兼并誰、兼并方式、投資多少都由青島

55、啤酒自己決定，政府還在其中給了一系列優(yōu)惠政策。這其實是青島啤酒一體化擴張成功的一個重要保證。（二）小宋的困惑小宋畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學(xué)的機電工程系，是液壓機械專業(yè)方面的工學(xué)碩士，畢業(yè)以后，小宋到北京問題：為使小宋的公司更上一個臺階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？首先，小宋應(yīng)從以下幾點考慮：( l ）應(yīng)認(rèn)識到公司出現(xiàn)的問題是發(fā)展過程中的問題，要轉(zhuǎn)變觀念，不能還按照創(chuàng)業(yè)初期的模式管理公司。（ 2 ）進(jìn)行周密的戰(zhàn)略分析，制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，用于指導(dǎo)公司的發(fā)展。（3 ）加強公司內(nèi)部管理工作的規(guī)范化建設(shè)，特別是組織、制度和激勵系統(tǒng)等方面工作的建設(shè)。其次，小宋公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，

56、一般都會遇到，為步入良性循環(huán)，小宋可以從以下幾個方面入手：( 1 ）制定公司戰(zhàn)略決策分析環(huán)境，組織現(xiàn)狀，競爭對手狀況，供應(yīng)和銷售商情況，替代品潛在競爭對手情況，進(jìn)行市場定位和戰(zhàn)略定位。正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系，在不彭響主業(yè)正常發(fā)展的情況下，考慮多種經(jīng)營。確定公司發(fā)展規(guī)劃，確定市場策略、產(chǎn)品策略、銷售策略；明確組織目標(biāo)。( 2 ）制定公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作消極等問題。獎勤罰懶，組織紀(jì)律作風(fēng)是一個方面，更重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來，形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績效分配合理布局。充分利用民營企業(yè)的制度優(yōu)越勝，利用股東會議溝通思想，形成共識，同

57、時也要有進(jìn)有退，必要時進(jìn)行公司股東改組。切實解決公司員工的實際問題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個人在公司中的實際績效，公司績效與個人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來，比如，公司有了足夠的收入，可以為員工買更好的房，以形成更為有效的激勵機制和協(xié)同效應(yīng)，增強公司員工的凝聚力。建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場競爭相一致的組織，以便于擴大經(jīng)營規(guī)模，合理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。某石油公司的不確定型決策 國外某石油公司，為了從能源危機中獲取巨額利潤，試圖對油母葉巖中提取石油制品這一事件進(jìn)行問題：1、請分別按不確定型決策的3種方法作出方案選擇。2、以你自己的個人價值觀來進(jìn)行決策，你會選取哪一方案？為什么？3

58、、你如何看待決策中的風(fēng)險性問題？（一）1、 按小中取大法應(yīng)該選擇A方案。因為研究方案的最小收益為-50；邊研究、邊開發(fā)方案的最小收益為-150；應(yīng)急開發(fā)方案的最小收益為-500；經(jīng)過比較，研究方案的最小收益最大，所以選擇A方案。 按大中取大法應(yīng)該選擇C方案。A方案的最大收益為55；B方案的最大收益為150；C方案的最大收益為500；經(jīng)過比較，C方案的最大收益最大，所以選擇C方案 。 按最小最大后悔(huhu)值法應(yīng)該選擇C方案(fng n)。因為A方案(fng n)的最大后悔值為445；B方案的最大后悔值為350 ；C方案的最大后悔值為450；經(jīng)過比較，B方案的最大后悔值最小，所以選擇B方案。

59、企業(yè)計劃生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，順序經(jīng)過加工與裝配兩個工段完成。單件產(chǎn)品在不同工段的工時定請根據(jù)上述條件，寫出該問題的線性規(guī)劃模型。（二）Max: Z=2X1+3X2S.t. 2X1+X2122X1+2X28X10X20（三）某企業(yè)擬將一種新產(chǎn)品投放市場，現(xiàn)有大批量、中批量和小批量三種生產(chǎn)方案可供選擇。根據(jù)市場試畫出決策樹，并根據(jù)期望值大小進(jìn)行決策。（三）方案1：0.6X100 + 0.25X40 +0.15X(-10) = 68.5 (萬元)方案2：0.6X80 + 0.25X50 +0.15X5 = 61.25 (萬元)方案3：0.6X30 + 0.25X15 +0.15X10 = 23.25

60、 (萬元)大批量方案為最優(yōu)方案。 集權(quán)與分權(quán)美國通用汽車公司歷史上最初采用的是分權(quán)制。杜蘭特把許多小企業(yè)并入了通用汽車公司，并且允許問題：1、你如何認(rèn)識通用公司這次的分權(quán)到集權(quán)？2、該案例給你什么啟示？參考答案：1、通用汽車公司從實際工作中認(rèn)識到分權(quán)的弊端，由分權(quán)改為集權(quán)，從而提高了管理效率。這一做法是正確的。2、（1）集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和結(jié)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。（2）集權(quán)與分權(quán)沒有那個絕對的好或絕對的壞。集權(quán)與分權(quán)各有其優(yōu)缺點。（3）企業(yè)應(yīng)根據(jù)實