再造核心流程(共6頁)

1、再造(zizo)核心流程【本講重點(zhngdin)】流程圖是消滅組織(zzh)碉堡的利器每個組織都有與眾不同的核心業(yè)務(wù)流程按照流程的要求進行組織再造的框架【管理名言】萬物得宜，事變得應(yīng)，上得天時，下得地利，中得人和，則財貨渾渾如泉源，如河海，暴暴如丘山。荀子富國讓我們先來看這樣一個情景。這種現(xiàn)象在許多企業(yè)里，可以說是司空見慣。但是這種做法忽視了顧客，割裂了流程。我們這一講就如何理順核心業(yè)務(wù)流程、減少扯皮浪費進行討論?！景咐磕硻C器設(shè)備公司設(shè)有8個地區(qū)性的銷售分部，號稱“八大軍區(qū)”。同時有一個單獨的全國性職能部門負責售后服務(wù)。銷售人員的思維方式是：“賣出去就完事大吉”。他們沒有什么動力去關(guān)注售

2、后的客戶關(guān)系。同樣，服務(wù)人員在訪問客戶時收集到大量有價值的信息，但卻很少將它們傳遞給銷售人員。一旦銷售和服務(wù)部門之間發(fā)生了什么沖突，決策就不得不推到更高一層的主管那里。組織中的職能碉堡某公司組織圖：相信大多數(shù)組織象這張示意圖一樣。這種組織圖成了一個組織存在的象征。經(jīng)理們喜歡它，它簡單明了地顯示了組織內(nèi)部的等級結(jié)構(gòu)關(guān)系，每個人都很容易找到自己所處的位置。所以，它是一個很好的溝通手段。但是，它也有不少缺點：表示不出各個部門的協(xié)作關(guān)系，看不出價值是如何創(chuàng)造的。表示不出顧客導(dǎo)向的理念，看不到顧客和市場的位置。所以，組織圖也是傳統(tǒng)的組織割裂流程的象征。組織圖中的每一個方塊就是一個職能碉堡。各個職能機構(gòu)之

3、間就象碉堡一樣很難打通。這種組織流程的割裂可以用下圖表示。顧客在許多企業(yè)(qy)，顧客不得不在各個不同的部門之間跑來跑去。出了問題，沒有人能夠真正負責。總之，以組織(zzh)圖為標識的傳統(tǒng)組織是一個既復(fù)雜又不讓人承擔責任的系統(tǒng)。流程的再造就是要炸掉職能碉堡，實施劇烈的變革。核心(hxn)流程圖流程再造就是要設(shè)計流程圖，并根據(jù)流程圖而不是組織圖來進行組織結(jié)構(gòu)的變革。流程圖是展示從流程角度看組織的方法。摒棄單一的部門視角，從業(yè)務(wù)流程的角度看組織的運作，就可以得到組織的核心流程圖。它是組織變革的路線圖。為了搞清楚什么是流程圖，我們先來看一個例子：上圖是一家釀酒公司的用來改革的核心流程圖。它將該企業(yè)的

4、活動分為五個核心流程。戰(zhàn)略開發(fā)流程：這個流程中包括了確定公司方向的各種決策流程。這一流程的主要目標是按照長期的戰(zhàn)略意圖來整合公司的活動，以便最好地滿足顧客的需要。顧客界面流程：這一流程位于組織的前線，旨在理解并超越顧客的期望。這一目標的實現(xiàn)取決于對于顧客期望的積極管理以及對顧客滿意的高度重視。集成供應(yīng)鏈流程：這一流程屬于戰(zhàn)術(shù)層次，它通過整合市場信息和運營計劃，來實現(xiàn)組織資源配置的最佳化。它是對源自供應(yīng)商、流至制造商和主要分銷商的信息流和物流的有機協(xié)調(diào)，旨在實現(xiàn)系統(tǒng)成本的最小并維持一定的服務(wù)水準。訂單實現(xiàn)流程：這一流程的基本目的在于以最有效的方式精確地實現(xiàn)顧客的要求。它同一個基于預(yù)售訂貨系統(tǒng)的二

5、級分銷過程連為一體，一直延伸至零售商的空瓶儲存環(huán)節(jié)?；A(chǔ)設(shè)施和能力開發(fā)流程：這一流程力求公司的有形資產(chǎn)與其他核心流程的協(xié)調(diào)開發(fā)，旨在為現(xiàn)在及未來的組織運營創(chuàng)建一個反應(yīng)靈敏且是成本效益的平臺。總體上說，核心流程有如下特點：各種不同組織的流程圖有一定共性；不同的組織有不同的核心流程；對核心流程的定義沒有統(tǒng)一的術(shù)語。一是各種不同組織的流程圖有一定共性。例如，通常都要有創(chuàng)造新產(chǎn)品或服務(wù)、保證顧客滿意、管理好實現(xiàn)目標的資源等。下圖就是這樣一個基本的核心流程圖。一般來說，核心流程(lichng)通常有5-8個，而且，不論(bln)組織大小，都是如此。所以，核心流程的多少與組織的規(guī)模大小并無直接的關(guān)系。所以

6、，流程圖很可能比組織簡單多了。二是不同的組織有不同的核心(hxn)流程。即使是業(yè)務(wù)內(nèi)容相似的組織，也可能因為所強調(diào)的重點經(jīng)營不同而有不同的核心流程。所以，核心流程的確定有一定的主觀性，與組織的偏好有關(guān)，甚至與誰制定核心流程也有關(guān)。三是對核心流程的定義沒有統(tǒng)一的術(shù)語。有的組織用一兩個詞來描述一個流程，有的要用一句話來描述一個流程。由于流程圖也是一個溝通的工具，所以，它的用詞傳達信息越容易，它的威力也就越大。下面再看兩個流程圖的例子，來體會什么是流程圖。得州儀器公司是為別的企業(yè)制造設(shè)備的公司。它的流程圖特點是把該公司的流程與顧客的流程聯(lián)系起來。顧客要制造新產(chǎn)品，需要通過建立產(chǎn)品概念、進行產(chǎn)品開發(fā)、

7、實施產(chǎn)品制造三個基本階段，得州儀器公司為顧客的服務(wù)要深入到三個環(huán)節(jié)中去。它的6個核心流程的含義是：流程含義戰(zhàn)略制定流程負責把一類市場和顧客要求轉(zhuǎn)化為經(jīng)營戰(zhàn)略的目標和方案產(chǎn)品開發(fā)流程根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求進行新產(chǎn)品設(shè)計顧客支持流程為特定的顧客進行產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)能力開發(fā)流程根據(jù)戰(zhàn)略要求進行設(shè)備制造訂單完成流程將產(chǎn)品設(shè)計、特定產(chǎn)品設(shè)計和制造出的設(shè)備轉(zhuǎn)化為顧客所需要的產(chǎn)品顧客溝通流程通過有效的溝通，使企業(yè)對顧客需求更敏感，使顧客對企業(yè)的產(chǎn)品更感興趣在施樂公司，人們發(fā)現(xiàn)對主要流程不能用幾個名詞來簡單概括，于是就干脆用一句話描述一個流程。再造(zizo)核心流程再造核心流程是整個組織變革的中心環(huán)節(jié)。再造核心流程

8、通常包括如下(rxi)步驟：明確戰(zhàn)略(zhnl)方向在這一階段要回答下面一些問題：我們的顧客的真正需要是什么？我們的發(fā)展愿景是什么？我們的組織使命是什么？我們的核心價值觀是什么？這些看似簡單的問題卻是變革前的重要事項，也往往是最難想透的事情。這實際上要求在高層徹底地重新審視組織的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營理念。【案例】塔克貝爾公司在變革前發(fā)現(xiàn)：“我們最大的問題在于我們不知道自己究竟是干什么的。是經(jīng)營墨西哥風味食品，還是經(jīng)營快餐業(yè)？”。后來，該公司定位在“做快餐食品零售業(yè)”，縮小每個餐館的廚房，把空間讓給顧客，就是這種從快餐食品制造商定位向零售商的轉(zhuǎn)變。英國TSB銀行在進行改革準備的初期，設(shè)立了一個流程分析

9、小組。他們花了6個月時間把全部流程劃分為戰(zhàn)略方向設(shè)定類、營運類、支持類三大類共74個流程。后來發(fā)現(xiàn)這種劃分不得要領(lǐng)，沒法用來有效地應(yīng)付企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。后來，經(jīng)過深入反思后，他們提出一個從銀行向“金融零售商”轉(zhuǎn)變的使命宣言：“理解并滿足顧客需要，比競爭對手更為專業(yè)和創(chuàng)新，成為英國金融產(chǎn)品零售業(yè)中的領(lǐng)先者”。他們甚至有意回避了“銀行”這個詞。因為銀行往往與傳統(tǒng)、官僚體制、緩慢、缺乏想象等聯(lián)系在一起的。而零售商，特別是優(yōu)秀零售商總是顧客導(dǎo)向，行動迅速，富有創(chuàng)新精神，擅長理解并滿足顧客需要。在這一思想指導(dǎo)下，TSB銀行定義了五個面向顧客的核心流程：購房服務(wù)、支付服務(wù)、保險服務(wù)、儲蓄和投資服務(wù)、借貸服務(wù)

10、。每個流程又都有新業(yè)務(wù)流程、交易流程、變更（帳戶維護）流程三個子流程。這樣，改革的思路就理順了。構(gòu)造核心流程及其子流程核心流程是指為顧客創(chuàng)造價值的關(guān)鍵活動及其相互關(guān)系。一般地說，是組織的戰(zhàn)略方向決定了哪些流程是組織的核心流程。如果一個流程與戰(zhàn)略方向無關(guān)緊要，它就不是核心流程。確定核心流程的方式有兩種。一是內(nèi)視法，從觀察組織正在做的事情出發(fā)來建構(gòu)；二是外視法，從顧客或市場的需求出發(fā)，定義組織為了(wi le)滿足顧客或市場的需求應(yīng)當做些什么。（見下圖）組織通常要把這兩種方法結(jié)合起來運用。TSB銀行一開始(kish)運用內(nèi)視法發(fā)現(xiàn)了三大類74個流程，后來又用外視法才確定五個核心流程。組織通常還要把

11、每個核心流程分解為若干子流程，甚至子子流程。當然，從組織變革的角度看，對核心流程做到二級分類(fn li)就足夠用了。下表是施樂公司“供應(yīng)鏈”核心流程的兩級分解。核心流程一級子流程二級子流程通過信息技術(shù)供應(yīng)鏈提供由顧客需求推動的產(chǎn)品管理供應(yīng)活動供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的計劃、設(shè)計與實施計劃庫存策略和庫存水平發(fā)展和評估供應(yīng)商整合、確保供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)運行實施短期和長期綜合生產(chǎn)供應(yīng)計劃備件網(wǎng)絡(luò)的計劃、設(shè)計、實施生產(chǎn)滿足顧客需要的產(chǎn)品產(chǎn)品設(shè)計活動安排生產(chǎn)活動向供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)出裝運信號使材料在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上流轉(zhuǎn)啟動制造和裝配活動實施生產(chǎn)加工活動向顧客發(fā)貨前對成品進行整合維護生產(chǎn)設(shè)施管理物流活動接收和處理材料倉庫及材料中轉(zhuǎn)設(shè)施的運營

12、包裝和裝運管理整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的運輸活動有些企業(yè)制定了詳細的流程手冊供員工使用，有的則僅僅勾畫出大的流程輪廓作為組織變革的工具。所以，流程制定和說明詳細與否，要根據(jù)企業(yè)的實際需要而定。【自檢】通過對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進行分析，明確核心流程。建議你用內(nèi)視法和外視法兩種方法，并且最好在一個團隊內(nèi)通過討論、分析確定你的企業(yè)的核心流程的數(shù)量、名稱、內(nèi)涵，以及所包含的子流程。然后完成下面的表格。核心流程描述子流程12345選擇流程再造方案這一步，一要明確目標和差距，二要確定再造的方案。確定每個核心流程的目標和績效差距的主要方法有：通過調(diào)查顧客需求掌握企業(yè)的差距；通過進行標桿瞄準活動，分析競爭者或其他優(yōu)秀組織的

13、狀況，以把握組織的差距；通過跨部門會議和質(zhì)量改進小組等從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)差距方面的信息。分析的結(jié)果要能夠定性、定量地說明各個流程的差距大小。在確定流程再造的重點和方案時，一個組織很難做到同時使所有流程都得到顯著的改進。要通過對各個核心流程的績效差距、戰(zhàn)略重要性、從變革中獲益的時機、變革的風險、變革所需的資源等方面進行綜合分析，找出重要的瓶頸性流程，作為當前主要的變革目標。下表是釀酒公司的瓶頸流程分析結(jié)果。核心流程績效差距戰(zhàn)略重要性經(jīng)濟效益見效時間變革的風險變革所需資源瓶頸度集成供應(yīng)鏈流程顧客界面流程訂單實現(xiàn)流程基礎(chǔ)設(shè)施能力開發(fā)流程戰(zhàn)略開發(fā)流程高低低低低10分10分10分8分9分高中高低低中期中期中短期

14、短期短期中中中-大小中中少少多少高中高低低可見，最迫切需要又最可行的改革是集成的供應(yīng)鏈流程；由于所需資源多，而績效差距不大，基礎(chǔ)設(shè)施(j ch sh sh)能力和開發(fā)流程可先暫緩進行?！咀詸z(z jin)】用同樣的方法分析確定(qudng)你的企業(yè)的瓶頸流程。核心流程績效差距（高/低）戰(zhàn)略重要性（滿分10分）經(jīng)濟效益（高/中/低）見效時間（長/中/短期）變革的風險（大/中/小）變革所需資源（多/中/少）瓶頸度（高/中/低）12345實施流程再造流程再造成功與否的關(guān)鍵在于實施。事實上，許多企業(yè)都知道流程的改革思路，但只有實施了，才能見效。另外，流程再造是整個組織變革的一部分。成功的組織變革要把流程再造與組織體系的再造結(jié)合起來，所以，我們將在下面三講中繼續(xù)討論實施包括流程再造的組織變革的實施問題?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹了：流程再造的目的就是要炸掉組織的職能碉堡。核心業(yè)務(wù)流程的概念，指出：核心流程或流程是指為顧客創(chuàng)造價值的關(guān)鍵活動及其相互關(guān)系。它們具有如下特點：各種不同組織的核心流程有一定共性；是不同的組織有不同的核心流程；是對核心流程的定義沒有一定的主觀性。按照流程的要求進行組織再造的四步框架是：第一步：明確戰(zhàn)