《企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃》PPT課件

1、第二章 規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷管理教學(xué)目標(biāo)：1 了解企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理2 掌握規(guī)劃企業(yè)總體戰(zhàn)略；3 掌握規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4 規(guī)劃和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷管理1精選ppt營(yíng)銷案例比較1958年建廠 漯河肉聯(lián)廠1984總資產(chǎn)468萬元累計(jì)虧損534萬元。1993年銷售額8.78億元，利潤(rùn)7045萬元；2002年利稅5.02億元 集中資金發(fā)展肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印、銷售等縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈。降低財(cái)務(wù)成本；踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進(jìn)千家萬戶、說盡千言萬語(yǔ)放心肉 食品安全大如天。雙匯2精選ppt1958年建廠洛陽(yáng)肉聯(lián)廠1984年總資產(chǎn)2000萬元，利稅200萬元。1993年銷售額11.6億元 利潤(rùn)

2、1.08億元2002年虧損6982萬元收購(gòu)洛陽(yáng)旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品廠等10多家虧損企業(yè) 。6.6億元被無效的項(xiàng)目占用，2.3億元虧損企業(yè)兼并打了水漂；在全國(guó)不設(shè)一兵一卒，等靠；春都3精選ppt第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一 企業(yè)戰(zhàn)略的特征 1 企業(yè)戰(zhàn)略： 是企業(yè)為了使自己的資源、能力同市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)，加強(qiáng)應(yīng)變和競(jìng)爭(zhēng)能力，為實(shí)現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而制定的長(zhǎng)期性、全局性、方向性和根本性的計(jì)劃。4精選ppt第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一 企業(yè)戰(zhàn)略及特征 2企業(yè)戰(zhàn)略特征 （1）全局性 （2）長(zhǎng)遠(yuǎn)性 （3）抗?fàn)幮钥购獾男袆?dòng)綱領(lǐng) （4）綱領(lǐng)性目標(biāo)、方向、方針、重大措施和基本步驟。5精選

3、ppt企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1、確定企業(yè)任務(wù) 2、確定企業(yè)目標(biāo) 3、安排產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合 4、選擇適宜的增長(zhǎng)機(jī)會(huì) 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略1、分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)2、選擇目標(biāo)市場(chǎng)3、設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃為每種主要產(chǎn)品和企業(yè)各部門準(zhǔn)備市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃計(jì)劃的組織控制并進(jìn)行評(píng)價(jià)6精選ppt企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu) 1、 總體戰(zhàn)略-回答企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域活動(dòng)，經(jīng)營(yíng)范圍的選擇和資源如何配置。 2 、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略-經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或有關(guān)事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略。 3、 職能戰(zhàn)略-企業(yè)各個(gè)只能部門的戰(zhàn)略第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理7精選ppt三 戰(zhàn)略管理的一般過程 戰(zhàn)略分析第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)8精選

4、ppt一、 認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命 使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。 本企業(yè)是干什么的，應(yīng)該是什么樣的進(jìn)行回答和思考。第二節(jié) 規(guī)劃總體戰(zhàn)略9精選ppt確定企業(yè)使命考慮的因素： 企業(yè)以往突出的特征和歷史背景條件； 企業(yè)的成就、優(yōu)勢(shì)、政策、公眾形象等； 所有者和管理者的偏好； 他們的見解、意圖和偏好會(huì)影響戰(zhàn)略任務(wù)的性質(zhì)和特征；10精選ppt 企業(yè)周邊環(huán)境的發(fā)展變化； 環(huán)境的變化不同程度地影響著企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的變化； 企業(yè)的資源技術(shù)情況； 人、財(cái)、物資源決定企業(yè)進(jìn)入某種業(yè)務(wù)的可行性； 企業(yè)的專長(zhǎng)及核心能力和優(yōu)勢(shì)； 企業(yè)的任務(wù)必須結(jié)合企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢(shì)，應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短；11精選ppt企業(yè)使命說明書的內(nèi)容： （

5、1）活動(dòng)領(lǐng)域-哪些領(lǐng)域、競(jìng)爭(zhēng)我們的企業(yè)是干什么的？； 顧客是誰？；我們對(duì)顧客的價(jià)值什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？第二節(jié) 規(guī)劃總體戰(zhàn)略12精選ppt企業(yè)使命說明書的內(nèi)容： （2）主要政策-如何對(duì)待顧客 （3）愿景和方向-10年20年的企業(yè)發(fā)展的全局性的長(zhǎng)遠(yuǎn)的預(yù)見性的使命。第二節(jié) 規(guī)劃總體戰(zhàn)略13精選ppt 1 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位： 是一個(gè)企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小經(jīng)營(yíng)管理單位。 2 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位特征：（1）有自己的業(yè)務(wù)；（2）有共同的性質(zhì)和要求；（3）能相對(duì)獨(dú)立開展業(yè)務(wù) （4）有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（5）相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理的管理班子二、 區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 14精選ppt企業(yè)使命說明書的內(nèi)

6、容：企業(yè)使命：解決人類的能源問題；（美孚）企業(yè)目標(biāo)：加強(qiáng)新能源的勘查； 增加新能源的開發(fā)、研究投資； 開發(fā)節(jié)約能源的方法；營(yíng)銷目標(biāo)：明年新產(chǎn)品的銷售增加10% 加強(qiáng)節(jié)約能源的宣傳活動(dòng)；營(yíng)銷戰(zhàn)略：明年推出3個(gè)新產(chǎn)品； 通過郵寄、TV等普及節(jié)能信息；15精選ppt三 、規(guī)劃投資組合（一）劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 要把所有業(yè)務(wù)分成若干個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（Strategic Business Units） 1 市場(chǎng)成長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率（波士頓）矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率20%10% 1 0.1 相對(duì)市場(chǎng)占有率12345678明星類 問題類 現(xiàn)金牛類 狗類海爾：居室家電 廚房家電 熱水器 IT 生活家電 手機(jī) 數(shù)碼 商用電器 1

7、6精選ppt市場(chǎng)增長(zhǎng)率： 表示產(chǎn)品年銷售額的增長(zhǎng)比率；相對(duì)市場(chǎng)占有率： 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率于最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)占有率之比； 0.1表示本公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額的10%；17精選ppt春都18精選ppt明星類： 市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，市場(chǎng)占有率高的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。這類業(yè)務(wù)單位增長(zhǎng)迅速，公司需要投入大量的資金，以支持其發(fā)展。當(dāng)前還不能帶來很多利潤(rùn)，但具有潛在的獲利能力。增長(zhǎng)率會(huì)減慢下來，成為現(xiàn)金提供者（金牛類）金牛類： 市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，市場(chǎng)占有率高的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。它為企業(yè)提供大量的現(xiàn)金，對(duì)企業(yè)金牛類業(yè)務(wù)單位越多越好；19精選ppt狗類： 市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，市場(chǎng)占有率也低的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

8、單位。利潤(rùn)微薄，有時(shí)甚至虧損，應(yīng)加以減縮或淘汰；問題類： 市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，市場(chǎng)占有率低的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。多數(shù)產(chǎn)品最初屬于此類。快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位，需要大量的現(xiàn)金來增加人力、物力來扶持，趕上快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，還要與競(jìng)爭(zhēng)者奪取市場(chǎng)。20精選ppt（3）確定各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的投資決策發(fā)展策略目標(biāo)是提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，必要時(shí)放棄短期利潤(rùn)，適用于問題類中有希望轉(zhuǎn)為明星類的產(chǎn)品；維持策略目標(biāo)是維持產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，適用于金牛類產(chǎn)品，特別是大的金牛，是它繼續(xù)為企業(yè)提供大量現(xiàn)金；21精選ppt收割策略目的在于增加產(chǎn)品的短期現(xiàn)金收入，而不是長(zhǎng)期效果，主要適用于金牛類中前景暗淡的弱小產(chǎn)品，對(duì)于某些還

9、沒有放棄計(jì)劃的問題類產(chǎn)品和狗類產(chǎn)品也使用； 放棄策略清理、變賣現(xiàn)有產(chǎn)品，不再生產(chǎn)，把企業(yè)的資源轉(zhuǎn)移到那些盈利的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位上，適用于沒有前途的，造成很大負(fù)擔(dān)的狗類產(chǎn)品和問題類產(chǎn)品。22精選ppt2 多因素投資組合矩陣 （通用電器）競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng) 中 弱大 中 小市場(chǎng)吸引力23精選ppt（1）左上角大強(qiáng)、大中、中強(qiáng)三個(gè)區(qū)域組成-發(fā)展和擴(kuò)大的戰(zhàn)略。（2）右下角小強(qiáng)、中中、大弱組成；-維持原投入水平和市場(chǎng)占有率。（3）右下角小弱、小中、中弱組成；-收割或放棄戰(zhàn)略。24精選ppt四 規(guī)劃成長(zhǎng)戰(zhàn)略（1）密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略（3）多角化發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)后向一體化前向一體化水平一體

10、化同心多角化水平多角化集團(tuán)多角化25精選ppt四 規(guī)劃成長(zhǎng)戰(zhàn)略 1 密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略（1）市場(chǎng)滲透：在現(xiàn)有市場(chǎng)上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。（增加購(gòu)買數(shù)量、吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客、潛在顧客）（2）市場(chǎng)開發(fā)：用現(xiàn)有產(chǎn)品滿足一些新市場(chǎng)的需要。（3）產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上發(fā)展一些新的特色，滿足現(xiàn)有市場(chǎng)的需要。26精選ppt 2 一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略（1）后向一體化：產(chǎn)供一體化。企業(yè)通過自辦、契約、聯(lián)營(yíng)或兼并等形式，控制或掌握原材料的供應(yīng)權(quán)。（2）前向一體化：產(chǎn)銷一體化。企業(yè)通過收購(gòu)或兼并若干個(gè)商業(yè)企業(yè)，擁有或控制分銷系統(tǒng)。（3）水平一體化：企業(yè)收購(gòu)、兼并或控制競(jìng)爭(zhēng)者的同類產(chǎn)品的企業(yè)，或國(guó)內(nèi)外同類企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)。

11、27精選ppt 3 多角化成長(zhǎng)戰(zhàn)略（1）同心多角化：企業(yè)利用原有技術(shù)、特長(zhǎng)、條件等發(fā)展新產(chǎn)品，猶如從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。（2）水平多角化：企業(yè)利用原有市場(chǎng)，開發(fā)某種能滿足現(xiàn)有市場(chǎng)所需要的新產(chǎn)品，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍，需求新的增長(zhǎng)。（3）集團(tuán)多角化：企業(yè)發(fā)展與原有產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)毫無關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品，吸引新顧客，開辟新市場(chǎng)。28精選ppt第三節(jié) 規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 一 分析經(jīng)營(yíng)任務(wù)二 分析戰(zhàn)略環(huán)境（總體環(huán)境、任務(wù)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）三 分析戰(zhàn)略條件 1 明確利用機(jī)會(huì)所需要的能力及其構(gòu)成 2 分析現(xiàn)有能力現(xiàn)狀 （p70） 3 進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和制定措施-p71 績(jī)效/重要性29精選ppt第三節(jié) 規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 四

12、 選擇戰(zhàn)略目標(biāo) 1 目標(biāo)體系的層次化 2 目標(biāo)之間的一貫性30精選ppt五 選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 控制成本是利潤(rùn)的第一來源 2、差異化戰(zhàn)略從差異入手切入市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中保持差異，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略 能量集中在一起能產(chǎn)生巨大的穿透力，認(rèn)準(zhǔn)一點(diǎn)后，不斷追求31精選ppt第三節(jié) 規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 六 形成戰(zhàn)略計(jì)劃32精選ppt第四節(jié) 規(guī)劃和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷管理一、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的定義 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是對(duì)某個(gè)企業(yè)如何在選定的市場(chǎng)和市場(chǎng)部分中去競(jìng)爭(zhēng)的一種廣義的、長(zhǎng)期的描述。 33精選ppt第四節(jié) 規(guī)劃和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷管理市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系： 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，可以說是一個(gè)

13、重要的組成部分或企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的延續(xù)，營(yíng)銷戰(zhàn)略制定不好，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就沒有保證。 企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，但是企業(yè)戰(zhàn)略個(gè)部分反過來受著市場(chǎng)營(yíng)銷分析和營(yíng)銷思想的指導(dǎo)。34精選ppt第四節(jié) 規(guī)劃和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷管理市場(chǎng)營(yíng)銷管理的一般過程 1 明確經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo) 2 形成市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 （1）決定目標(biāo)市場(chǎng) （2）發(fā)展市場(chǎng)營(yíng)銷組合 3 制定市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃 4 實(shí)施與控制市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)35精選ppt第四節(jié) 規(guī)劃和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷管理 三 發(fā)展市場(chǎng)營(yíng)銷組合 分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)選擇目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合管理營(yíng)銷活動(dòng)營(yíng)銷信息系統(tǒng)與調(diào)研；市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)需要及購(gòu)買行為市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)選擇市場(chǎng)定位產(chǎn)品策略定價(jià)策略分銷策略

14、促銷策略營(yíng)銷組織與控制36精選ppt第四節(jié) 規(guī)劃和實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷管理 市場(chǎng)營(yíng)銷組合的特性： 1 可控性 2 動(dòng)態(tài)性 3 復(fù)雜性 4 整體性37精選ppt格蘭仕的低成本戰(zhàn)略 格蘭仕公司的前身是1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，高層管理者認(rèn)識(shí)到羽絨服裝及制品的出口前景不佳，必須轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。初步選定了家電行業(yè)，隨后進(jìn)一步選定以小家電為主攻方向，因?yàn)榇笮图译姼?jìng)爭(zhēng)已十分激烈。最終，選定制造微波爐，因?yàn)槟菚r(shí)國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛剛開始發(fā)育，只有4家生產(chǎn)商，而且市場(chǎng)幾乎被國(guó)外品牌所壟斷。38精選ppt 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐l萬臺(tái)。從1995年至今，格蘭仕一直雄居微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第

15、1位，市場(chǎng)份額達(dá)到60以上，大大超過國(guó)際產(chǎn)業(yè)及學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30)。格蘭仕頻頻使用降價(jià)策略，從19962000年，先后5次大幅度降價(jià)，每次均在20以上，而市場(chǎng)份額每次都會(huì)有所提高。格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上的。在1996年，格蘭仕就達(dá)到了單間工廠生產(chǎn)100萬臺(tái)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。其后，每年以兩倍于上一年的速度增長(zhǎng)。2000年底達(dá)到1200萬臺(tái)，是全球第2位企業(yè)產(chǎn)量的兩倍多。39精選ppt生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，帶來了綜合成本的大幅度降低。格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，就會(huì)大幅下調(diào)定價(jià)。在達(dá)到l25萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低

16、于80萬臺(tái)的企業(yè)多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧損一臺(tái)。除非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能形成顯著的差異化，而在某一細(xì)小的市場(chǎng)是獲取微薄利潤(rùn)，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對(duì)手又怎么能搞出差異來呢?格蘭仕就是這樣構(gòu)筑了行業(yè)壁壘，摧毀了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信心，使眾多小企業(yè)被淘汰出局。雖然，格蘭仕利潤(rùn)極薄，但其憑借價(jià)格構(gòu)筑了安全防線，造就了自己的絕對(duì)統(tǒng)治地位。40精選ppt（二）確立企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo)是指企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的一系列具體目標(biāo)的總稱。企業(yè)目標(biāo)具體包括： 產(chǎn)品銷售額和銷售增長(zhǎng)率、產(chǎn)品銷售地區(qū)、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)和投資收益率、產(chǎn)品質(zhì)量與成本標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)形象等 一定的利潤(rùn)和投資收益率是企業(yè)最重要的核心目標(biāo)；

17、產(chǎn)品創(chuàng)新、塑造產(chǎn)品與企業(yè)的良好形象，也是企業(yè)的重要戰(zhàn)略目標(biāo)；41精選ppt企業(yè)目標(biāo)要符合以下要求： 多重性 （應(yīng)有若干個(gè)具體目標(biāo)） 時(shí)限性 （必須明確規(guī)定的時(shí)間界限） 數(shù)量化 （盡可能使目標(biāo)數(shù)量化） 可靠性 （目標(biāo)從實(shí)際出發(fā)，適應(yīng)企業(yè)的資源和市場(chǎng)環(huán)境） 層次化 （按照輕重緩急程度、主次從屬關(guān)系） 階段性 （不少長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)分階段提出具體要求） 協(xié)調(diào)性 （各項(xiàng)具體目標(biāo)間應(yīng)協(xié)調(diào)一致的，而不是互相矛盾、抵觸的） 社會(huì)一致性 （企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有益于增進(jìn)社會(huì)整體利益，與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)）42精選ppt二、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的基本特征1、全局性；2、長(zhǎng)遠(yuǎn)性；3、外在性；4、風(fēng)險(xiǎn)性；5、反復(fù)性。43精選ppt

18、三、市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程內(nèi)部 外部 機(jī)會(huì)（Opportunity）危險(xiǎn)（Threat）優(yōu)勢(shì)（Strength)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)相結(jié)合，最有利的戰(zhàn)略以企業(yè)的優(yōu)勢(shì)對(duì)付外部威脅的，企業(yè)優(yōu)勢(shì)的最大化戰(zhàn)略弱勢(shì)（Weakness）企業(yè)弱勢(shì)的最小化和最大限度地利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略外部的威脅和企業(yè)的弱勢(shì)最小化戰(zhàn)略44精選pptLG公司在中國(guó)的差異化戰(zhàn)略選擇 韓國(guó)LG公司開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，基本上是憑借對(duì)中國(guó)市場(chǎng)潛在發(fā)展規(guī)模的直覺。 在中國(guó)家用電子、電器業(yè)務(wù)方面的投資，原先的產(chǎn)品基本上沒有什么明確的定位和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，其生產(chǎn)的微波爐、電視機(jī)、空調(diào)不得不與中國(guó)本的品牌進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。從一定意義上而言，這是一種“成本領(lǐng)先”

19、競(jìng)爭(zhēng)策略，但與土生土長(zhǎng)的中國(guó)本土企業(yè)相比，LG采用這種策略顯然不具備明顯的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過多年探索之后，LG電子經(jīng)過對(duì)中國(guó)戰(zhàn)略的調(diào)整，將戰(zhàn)略從“成本領(lǐng)先”轉(zhuǎn)為“差異領(lǐng)先”，將以數(shù)字化電子產(chǎn)品為標(biāo)志的高端45精選ppt產(chǎn)品作為目標(biāo)市場(chǎng)，同時(shí)將市場(chǎng)成長(zhǎng)性高、利潤(rùn)豐厚的手機(jī)作為重點(diǎn)開發(fā)產(chǎn)品。制定這種戰(zhàn)略的根本依據(jù)在于LG等韓國(guó)企業(yè)目前已站在世界消費(fèi)類電子信息技術(shù)的前端，幾年前勵(lì)精圖治投資開發(fā)的數(shù)字電子技術(shù)開始進(jìn)入收獲階段?，F(xiàn)代電子產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是基于技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，而中國(guó)企業(yè)受多種因素的影響，普遍對(duì)這一問題缺乏高度的認(rèn)識(shí)和相應(yīng)的戰(zhàn)略措施。 46精選ppt空調(diào)三大品牌的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 我們來對(duì)比一下空調(diào)行

20、業(yè)三大一線品牌的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所帶來的效果。格力和海爾在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)面前，可以說是最清醒的品牌，而美的公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略則顯得有些猶豫不決。格力空調(diào)持續(xù)多年、堅(jiān)定不移地實(shí)施低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即使在相對(duì)惡劣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中仍能取得不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。海爾空調(diào)雖然也在實(shí)行相對(duì)低成本的戰(zhàn)略，但同時(shí)還實(shí)施差異化戰(zhàn)略，堅(jiān)守著一貫的中高端產(chǎn)品戰(zhàn)略，在市場(chǎng)上硬扛著價(jià)值大旗。美的空調(diào)則在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間有些搖擺不定。47精選ppt尤其是在2002年，受奧克斯“雄起”的刺激而降價(jià)的同時(shí)，仍擔(dān)心經(jīng)多年努力建樹的品牌形象受損，猶豫不決的決策導(dǎo)致?lián)u擺不定的市場(chǎng)行為，結(jié)果市場(chǎng)份額出現(xiàn)萎縮。顯然，不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想，導(dǎo)致業(yè)績(jī)效果也迥然不同。同時(shí)也反襯出，處在品牌整合時(shí)期的空調(diào)行業(yè)，合理的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略無疑是成本領(lǐng)先。如果說國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)上只有56家空調(diào)廠商能實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么其他廠商要采取何種戰(zhàn)略才能應(yīng)對(duì)?48精選ppt 顯然，成本領(lǐng)先也不可能