最新電大組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)考試小抄

1、電大組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí)考試小抄【終極完美版】單選題“熵”能測量環(huán)境的什么特性？（有序性）。當一個人在愛情問題上受到挫折后位消沉而更努力這種行為反應(yīng)是（升化的行為反應(yīng)）在管理方格圖中“鄉(xiāng)村俱樂部似的管理”是那種領(lǐng)導(dǎo)方式（1。9型）公司為了為了更好的開展業(yè)務(wù)。與中央數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)意味著（分權(quán)化）艾桑尼是從哪個角度來劃分組織類型的？（對成員的控制方式通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬于：（暈輪效應(yīng)）。被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是（霍桑試驗）。組織設(shè)有一管理崗位連續(xù)幾任，難以勝任被免職，從管理角度看其原因（組織設(shè)計忽視了對于干部特點與能力要求）公

2、司經(jīng)營擴大，總經(jīng)理直營隊伍3人增加100人，公司營銷人員散漫，問題原因（總經(jīng)理投入的管理時間不夠，使管理人員產(chǎn)生看法）如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予那種人以決策和行動的權(quán)利？（直線人員）企業(yè)管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是（善加引導(dǎo)）組織發(fā)展活動的基本價值觀念包括（權(quán)利均等：正視問題）大型組織擁有的成員一般在多少人左右？（100045000人）。330人?。?301000人中； 45 000人以上巨型。弗洛依德認為個性中不受社會道德規(guī)范約束的部分是：（本我）。通過不予理睬來減弱某種不良行為的強化方式是（自然消退）。如對喜歡拍馬屁者冷臉相待完成復(fù)雜工作，需要有創(chuàng)造力的工作，或在作出決策太快可能產(chǎn)

3、生不利后果時，（異質(zhì)群體）將會達到最高的工作績效工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識和技能，完成一項工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，（同質(zhì)群體）可能達到最高的工作績效。當群體目標和組織目標協(xié)調(diào)一致時凝聚力與生產(chǎn)率會出現(xiàn)如下關(guān)系（高凝聚力高生產(chǎn)率）具有高水平的專長，善于在活動中進行創(chuàng)造性思維，引發(fā)靈感，活動成果突出而異的人屬于：（天才）。談話法，屬于組織行為學(xué)研究方法的：（調(diào)查法）。帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的？（社會功能）。將人是為自私自利，好逸惡勞的是哪一種假設(shè)（經(jīng)濟人某公司年終進行獎勵時，發(fā)給受獎員工每人一臺電風(fēng)扇，結(jié)果許多員工很不滿意，認為公司花錢給他們買了個沒用又占地方的東西。

4、造成這種現(xiàn)象的原因是（公司沒有做到獎人所需、形式多變）。一個人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和是：（個性）。在緊急情況下或與公司利益關(guān)系重大的問題上，沖突的處理方式是（強制）。弗洛姆的期望理論。對工作積極性會（能高可能低）“途徑目標”理論是（豪斯）提出的。表揚、獎勵員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓(xùn)機會，能滿足員工的（尊重需要）。不僅提出需要層次的“滿足上升”趨勢，而且也指出“挫折倒退”趨勢的理論是哪一種？（ERG理論成長理論）。不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所遇到的問題，而需要專業(yè)管理人員對環(huán)境有深入的洞察力和豐富的知識。這類環(huán)境是（復(fù)雜-動態(tài)環(huán)境）。當某種行為出現(xiàn)后，給予

5、某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的可能性或消除該行為，這種強化方式是（懲罰）。工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識和技能，完成一項工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，（同質(zhì)群體）可能達到最高的工作績效。管理方格圖中，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式有（團隊式）。管理系統(tǒng)理論是由（利克特）提出的。過程型激勵理論包括（期望理論、公平理論）。赫茲伯格認為，激勵員工的關(guān)鍵在于（設(shè)計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務(wù)）。決定人的心理活動動力特征的是：（氣質(zhì)）。老心理分析論的代表人物是：（佛洛依德）。臨時檢查衛(wèi)生、學(xué)生抽查考試，都屬于什么樣的強化方式？（可變間隔的強化）。麥克利蘭的研究表明，

6、對主管人員而言，比較強烈的需要是（成就需要）。明確目的，自覺支配行動的性格屬于（意志型）。某人患有先天性心臟病，不宜參加劇烈運動項目，但他卻想成為一名長跑運動員，想而不得，他很苦惱，他這種挫折感源于（個人本身能力有限）。目標很重要，但不值得和對方鬧翻或當對方權(quán)力與自己相當時，處理沖突的方式是（強制）。內(nèi)容型激勵理論包括（需要層次論、雙因素理論、成就需要理論）。任務(wù)角色多而維護角色少的群體屬于（無序群體）。任務(wù)角色和維護角色都多的群體屬于（團隊群體）。如果職工A認為和職工B相比，自己報酬偏低，根據(jù)公平理論，A會采取以下哪種行為（減少自己的投入）。雙因素理論的提出者是（赫茲伯格）。提出期望理論的是

7、美國心理學(xué)家（弗羅姆）。 提出需要層次論的是（馬斯洛）。我們平常所說的企業(yè)精神核心是一種（組織信念）。下面哪一個不是組織的基本要素？（人際關(guān)系）。行為型理論包括（挫折理論；歸因理論；強化理論）。要幫助領(lǐng)導(dǎo)者對組織的一切“變化”做出有效管理的設(shè)計理論是（分化-整合組織結(jié)構(gòu)）。一個造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反應(yīng)組織環(huán)境的哪一特性？（復(fù)雜性）。以期望理論為基礎(chǔ)的波特勞勒模型表明：職務(wù)工作中的實際成績（主要取決于一個人對所做工作的理解力對目標、所要求的活動以及任務(wù)的其他要素的理解程度）。以下各項表述正確的是（保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)）。由組織正式文件明文規(guī)定的

8、、群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權(quán)力和義務(wù)，有明確的職責(zé)和分工的群體屬于：（正式群體）。多選題 “途徑目標”理論認為，領(lǐng)導(dǎo)方式有（支持型；參與型；指導(dǎo)型；以成就為目標）。某酒店的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)金字塔狀，越往上就會（管理難度大：管理幅度?。┲腥A商務(wù)中心。采取了何種劃分方式（職能部門化：顧客部門化）矩陣組織，它的機構(gòu)缺點（成員位置不固定有臨時觀念，責(zé)任心不強：人員雙重領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清）從溝通的渠道來看，可以將信息溝通分為（正式溝通和非正式溝通）。按何種心理機制占優(yōu)勢來劃分，可把性格分為（理智型；情緒型；意志型；中間型）。鮑莫爾認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是（合作精神；決策能力；敢于創(chuàng)新；尊重他人）。菲德

9、瑜提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是（職位權(quán)力；任務(wù)結(jié)構(gòu)；上下級的關(guān)系）?？茖W(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則是：（研究程序的公開性；收集資料的客觀性；分析方法的系統(tǒng)性；觀察與實驗條件的可控性；所得結(jié)論的再現(xiàn)性）。領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)流理論是（坦南鮑母；施密特）提出的。領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式（領(lǐng)導(dǎo)參與理論）提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是（信息的原則；接受型原則；沖突的原則；合理的原則；目標合適的原則）。麥克利蘭的激勵理論認為人的基本需要有（成就需要；生存需要；權(quán)力需要；社交需要）。人的行為特征有：（自發(fā)的；有原因的；有目的的；持久性的；可改變的）。人際關(guān)系的功能有（產(chǎn)生合力；形成互補；激勵功能；聯(lián)絡(luò)感情；交流信息）。根據(jù)赫

10、茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有（工作本身的特點；責(zé)任感；提升和發(fā)展；上司的賞識）。人際關(guān)系的發(fā)展趨勢是（社會性增強，自然性減弱B自主性增強，依附性減弱 C平等性增強，等級性減弱D開放性增強，封閉性減弱E復(fù)雜性增強，單一性減少E合作性增強，分散性減弱）。人們在群體中可以獲得的需要和滿足有（安全需要；情感需要；尊重和認同需要；完成任務(wù)的需要；實現(xiàn)組織目標的需要）。工作的重新設(shè)計一般采用哪幾種現(xiàn)代通用的設(shè)計方法？（工作擴大化，工作豐富話，工作亂換）希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有（多血質(zhì)；粘液質(zhì)；膽汁質(zhì)；抑郁質(zhì)）。下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有（計時工資；月度獎；年終分紅）。學(xué)習(xí)型

11、組織的支持者們認為傳統(tǒng)組織的問題是由其固有的特性引起的，這些固有特性主要有（分工；競爭；反應(yīng)性）。以人為中心的變革措施主要包括（調(diào)查反饋；群體建議；咨詢活動）。以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革措施主要包括（工作再設(shè)計；目標管理；建立社會技術(shù)系統(tǒng)）。出現(xiàn)過單選組織變革的基本內(nèi)容（組織的人員；組織的任務(wù)及技術(shù)；組織的結(jié)構(gòu)）。組織行為學(xué)的兩重性來自于：（管理的兩重性；人的兩重性；多學(xué)科性）。組織行為學(xué)的研究方法包括：（調(diào)查法；實驗法；個案研究法；觀察法；測驗法）。組織行為學(xué)研究的層次有：（個體；群體；組織；環(huán)境）。在勒溫的變革程序模式中，強化的方式包括（連續(xù)強化，繼續(xù)強化）X理論認為：（人生來就是懶惰的；人

12、們天生的目標就是跟組織的目標背道而馳的；人們具有非理性的感情，不能自我約束）。按人際關(guān)系的結(jié)構(gòu)分，人際關(guān)系的類型有（經(jīng)濟關(guān)系；政治關(guān)系；法律關(guān)系；倫理關(guān)系）。按人際關(guān)系形成的紐帶分，人際關(guān)系的類型有（親緣關(guān)系；地緣關(guān)系；業(yè)緣關(guān)系）。鮑莫爾認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是（合作精神；決策能力；敢于創(chuàng)新；尊重他人）。布蘭格按何種生活方式最有價值，把性格分為：（理性型；政治型和審美型；社會型；宗教型；經(jīng)濟型）。沖突的來源有（溝通因素；結(jié)構(gòu)因素；個人行為因素）。當出現(xiàn)認知不協(xié)調(diào)時，認知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有（改變行為；改變態(tài)度；引進新的認知元素）。個性的特點是：（社會性；組合性；獨特性；傾向性）。根據(jù)奧德

13、弗的ERG理論，員工的相互關(guān)系需要主要包括（）。根據(jù)奧德弗的ERG理論，員工的相互關(guān)系需要主要包括（社交需要；安全需要；人際關(guān)系和諧的需要）。過程型激勵理論主要有哪幾種？（弗羅姆的期望理論；亞當斯的公平理論）。激勵理論可劃分為哪幾大類（內(nèi)容型激勵理論；過程型激勵理論；改造型激勵理論）。解決或減少沖突的策略有（設(shè)置超級目標；采取行政手段；拖延和平共處）。具有普遍意義的激勵方式有（思想政治工作動；獎勵；工作內(nèi)容豐富化；職工參加管理）。勒溫認為存在著（專制方式；民主方式；放任自流方式）的領(lǐng)導(dǎo)工作方式。能力是（性格；知識；體力；智慧）的綜合體現(xiàn)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是（氣質(zhì)絕對原則；氣質(zhì)互補原則

14、；氣質(zhì)發(fā)展原則；閾值原則）。氣質(zhì)差異主要應(yīng)用于（人機關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育；特殊人員選拔）。群體典型的角色有（自我為中心者；任務(wù)角色；維護角色）。群體決策的方式有（缺少反應(yīng)；獨裁原則；少數(shù)原則；多數(shù)原則；完全一致原則；基本一致）。人際關(guān)系的發(fā)展動力有（人的生產(chǎn)；物質(zhì)生產(chǎn)；精神生產(chǎn)）。人際關(guān)系確立的條件有（人；人際接觸；人際的需要）。人際交往的原則是（互利原則；平等原則；信用原則；相容原則）。任務(wù)角色包括（建議者；信息加工者；總結(jié)者；支配者）。社會知覺主要包括（對人知覺；人際知覺；角色知覺；因果關(guān)系知覺）。斯托迪爾指出可以按（生理特性；智力和個性；與任務(wù)相關(guān)的特性；社會特性）分成不同的類。特質(zhì)

15、論的代表人物有：（阿爾波特；艾森克；卡特爾）。同質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體達到最高工作效率的條件是（工作比較單純不需要復(fù)雜的知識和技能；完成一項工作需要大家密切配合；一個工作群體的成員從事連鎖性的工作）。維護角色包括（鼓勵者；協(xié)調(diào)者；折衷者；監(jiān)督者）。行為測量量表有：（名稱量表；等級量表；等距量表；比率量表）。需要層次論的內(nèi)容有：（生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要里為重需要）。以人為中心的變革措施主要包括（調(diào)查反饋；群體建議；咨詢活動）。以下做法中，屬于消退強化方法的有（對愛打小報告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為；對請客送禮者，關(guān)門拒之；對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待）。異質(zhì)結(jié)構(gòu)群體達到最

16、高工作效率的條件是（完成復(fù)雜的工作；當作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時）。引起沖突的策略有（委任態(tài)度開明的領(lǐng)導(dǎo)者；重新編組；鼓勵競爭）。影響人的行為的因素有：（個人主觀內(nèi)在因素；客觀外在環(huán)境因素）。影響因素主要有：（先天遺傳因素；后天社會環(huán)境因素）。在我國，員工產(chǎn)生不公平感的客觀原因主要有（獎勵分配制度的不完善；領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)較差；社會上的不正之風(fēng)；人事管理制度的不合理）。在行為研究中，對變量處理的方式有：（置之不顧；隨機化和不加控制；保持恒定；匹配）。知覺偏差主要表現(xiàn)有（知覺防御；暈輪效應(yīng)；首因效應(yīng)；近因效應(yīng)；定型效應(yīng)）。自我為中心角色包括（阻礙者；尋求認可者；支配者；逃避者）。組織內(nèi)的職業(yè)

17、生涯變動，一般是向（縱向變動；橫向變動；核心變動）。組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有：（A心理學(xué)B社會學(xué) C人類學(xué)D政治學(xué)E生物學(xué)）。三判斷題按照群體成員中相互關(guān)系的密切程度，可以將群體劃分為正式群體和非正式群體。 （ ）群體規(guī)模越大，工作績效越?。?）性格是個性心理特征的核心部分，氣質(zhì)是心理過程的動力特征，能力則是完成某項活動所必備的心理特征（ ）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，五個需要可以同時對個人產(chǎn)生激勵作用（ ）組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善是現(xiàn)代組織變革的外部原因之一（ ）領(lǐng)導(dǎo)活動都有相通的地方，隨著時代發(fā)展和變遷，對領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)也要提出新的要求。（ ）菲德勒在研究中發(fā)現(xiàn)：關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在不利或有利的情況下，

18、將是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者（ ）如果作業(yè)比較復(fù)雜而且人們還沒有掌握完成作業(yè)的熟練技巧，當有別人在場觀察時往往發(fā)生社會抑制作用（ ）（黑膽汁，）血液占優(yōu)勢的屬于沾液質(zhì)氣質(zhì)。（ ）保健因素同工作內(nèi)容有關(guān)，激勵因素與工作環(huán)境有關(guān)（ ）四分圖理論認為，那種行為效果好結(jié)論是不肯定的。關(guān)系成正比。（ ）從溝通的渠道來看，可以將信息溝通分為正式溝通和非正式溝通。（ ）感覺是在知覺的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。 （ ）組織文化的管理方式是以硬性管理為主。 （ ）組織文化的核心是組織價值觀。 （ ）組織行為學(xué)的行為是指一定組織中個體、群體和整個組織三者之間以及整個組織與外部環(huán)境之間相互作用所形成的各種行為。 （ ）組織行為學(xué)運用了社

19、會學(xué)的理論與知識來探索人在社會關(guān)系中表現(xiàn)出來的心理。 （ ）任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況提出來的，都不能絕對地說哪種的好壞，不能把管理方法僵化（ ）根據(jù)期望激勵理論，加職工的工資就能提高他們的工作積極性（ ）弗洛姆和也頓認為，合理的原則就是如果決策的質(zhì)量并不重要，而決策的接受性卻很重要，那么最好采用第二種領(lǐng)導(dǎo)方式。（ ）組織結(jié)構(gòu)是否設(shè)置合理是衡量組織成熟程度和有效性的重要標志。（ ）中國行為科學(xué)學(xué)科是1985年1月在北京成立的，會長是孫友余先生（ ）感覺是人腦對客觀事物的整體反映，知覺是對事物個別屬性（如顏色，氣味等）的反映（ ）隨著社會主義商品經(jīng)濟。血緣關(guān)系地緣關(guān)系的影響不斷

20、擴大. （ ）組織行為學(xué)就是在管理科學(xué)的發(fā)展的基礎(chǔ)上產(chǎn)生發(fā)展上來的（ ）根據(jù)波特勞勒模型，激勵的程度取決于，效價和期望值的吸引力（ ）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論認為：很難判斷那種領(lǐng)導(dǎo)方式是正確的，哪種方式是錯誤的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)具體情況，考慮各種因素選擇某種領(lǐng)導(dǎo)行為（ ）集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一的關(guān)鍵是上級和下級之間通過直接的交流渠道而形成的聯(lián)結(jié)關(guān)系（ ）實現(xiàn)管理的目標，就要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是工作任務(wù)為中心的管理制度（ ）群體行為是組織行為學(xué)研究的的基礎(chǔ)和出發(fā)點（ ）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利主要來自于職權(quán)（ ）工作設(shè)計是指為了有效地達到組織目的，而采取滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系

21、的設(shè)計（ ）堅持收集資料的客觀性是任何科學(xué)方法的最基本的原則和重要的特點之一。（ ）組織結(jié)構(gòu)是要將組織的個體和群體以分散的方式去完成工作任務(wù)（ ）任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況出來的，不能絕對的說哪種好，哪種壞，不能把管理方法僵化（ ）麥克利蘭認為可以通過教育和培養(yǎng)造就高成就需要的人，所以無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人（ ）勒溫的凍結(jié)強化方式是團隊強化方式和個體強化方式（ ）不同類型的權(quán)力會引起服從、反抗和承擔(dān)義務(wù)三方面結(jié)果的顯著差異。（ ）布羅菲伊爾德等研究人員認為對工作所持態(tài)度與生產(chǎn)效率沒有一一對應(yīng)關(guān)系。 （ ）創(chuàng)造能力是指根據(jù)一定的設(shè)想，創(chuàng)造出新奇的、具

22、有獨特價值的精神與物質(zhì)產(chǎn)品的能力。 （ ）從溝通的速度來看，正式溝通較非正式溝通要快。 （ ）存在于組織中的參謀職權(quán)意味著做出決策，發(fā)布命令。 （ ）對組織內(nèi)部各種職能加以分類后組成的專業(yè)化的亞單位，稱為部門。（ ）菲德勒在二度空間領(lǐng)導(dǎo)行為模型中，首次加入了效率層面，構(gòu)成了三度空間領(lǐng)導(dǎo)效率模型。（ ）個體行為激勵的研究是整個組織行為學(xué)的核心部分。 （）個性對個體心理疲勞具有延緩作用。 （ ）個性就是個體獨特地表現(xiàn)出來的心理特征。 （ ）個性心理特征與情境和身體條件沒有任何關(guān)系。 （ ）工作滿意度與員工的生產(chǎn)率之間存在清晰的正相關(guān)關(guān)系。 （ ）工作滿意度與員工流動率之間是負相關(guān)的。 （ ）公平理

23、論的基本觀點是：當一個人付出了代價并取得了報酬后，它主要關(guān)心的是報酬的多少。 （ ）管理方格理論是由美國心理學(xué)布萊克和莫頓提出的，是行為科學(xué)中有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式問題的代表理論之一。 （ ）價值觀是個性心理結(jié)構(gòu)的核心因素。 （ ）勒溫的群體動力理論，是從動態(tài)和系統(tǒng)的觀點，分析了群體中人和環(huán)境兩方面的許多因素。 （ ）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論反映的是工作行為、工作關(guān)系和成熟度之間的曲線關(guān)系。（ ）能力質(zhì)的差異是指人們在完成同樣難度的任務(wù)時，所表現(xiàn)出來的能力類型上的差異。 （ ）氣質(zhì)決定一個人活動的社會價值和成就大小。 （ ）強化理論是美國心理學(xué)家勒溫提出來的，這一理論只討論刺激與行為的關(guān)系，而不設(shè)計主觀判斷

24、等心理過程。 （ ）群體壓力主要通過群體規(guī)范來維持。 （ ）事業(yè)部制組織形式打破了傳統(tǒng)的一個工作人員只受一個部門領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成了一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系。（ ）團隊組織要求員工既是專才又是全才。 （ ）委員會是指從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人和負責(zé)處理某一專題的集體。 （ ）性格沒有社會意義，無好壞之分。 （ ）虛擬組織是一種規(guī)模較大，可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織。（ ）要想一個領(lǐng)導(dǎo)班子更為有效，就必須盡量使領(lǐng)導(dǎo)班子成員具有同一種氣質(zhì)。（ ）一般來說，在動作和反應(yīng)速度方面，最佳的年齡是30-49歲。（ ）一個組織內(nèi)聚力越高，則越能提高生產(chǎn)率。 （ ）應(yīng)付挫折的根本點就是發(fā)展建

25、設(shè)性行為，減少破壞性行為。 （ ）在刺激和反映之間，由于受到個體許多心理因素的影響，故同一個刺激對于不同的人，可能產(chǎn)生不同的行為。 （ ）在馬路上圍觀車禍的人群就是一個很典型的群體。 （ ）在任何一個現(xiàn)實的組織中，直線人員和參謀人員的關(guān)系可以描述為一種利益關(guān)系。 （ ）在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成正比。 （ ）職能設(shè)計是以職能分析工作為核心，研究和確定企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)，為管理組織的層次、部門、職務(wù)和崗位的分工協(xié)作提供客觀依據(jù)。（ ）專業(yè)管理制度是對各項專業(yè)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法等所作的規(guī)定。 （ ）自我管理團隊的成員一般學(xué)習(xí)了廣泛的相關(guān)技能，這使得他們能夠順利地從一個領(lǐng)

26、域轉(zhuǎn)移到另一個領(lǐng)域。 （ ）簡答題國學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型。答：按組織的性質(zhì)分類，可分為：經(jīng)濟組織；政治組織；文化組織；群眾組織；宗教組織五種類型。2、科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則。答：科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則是：（研究程序的公開性；收集資料的客觀性；分析方法的系統(tǒng)性；觀察與實驗條件的可控性；所得結(jié)論的再現(xiàn)性）。3、組織管理活動中的個體行為特征有哪些。答：（1）行為的自發(fā)性；（2）行為的因果性；（3）行為的主動性；（4）行為的持久性；（5）行為的可變性。4、能力差異的應(yīng)用原則。答：能力概念在組織活動中的應(yīng)用，主要是考慮個體的能力與工作任務(wù)要求匹配。具體有以下幾個原則：（1）能力

27、閾限原則；（2）能力合理安排原則；（3）能力互補原則。5、麥格雷戈的“超理論”與誰的理論觀點相近？這種人性假設(shè)的主要觀點是什么。答：麥格雷戈的“超Y理論”與薛恩的復(fù)雜人性假設(shè)（權(quán)變模式）的觀點接近。經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人的假設(shè)，雖然都有其合理的一面，但并不適用于一切人。薛恩于是提出了關(guān)于復(fù)雜人的假設(shè)，他認為以前人們對人性的假設(shè)過于簡單化和一般化了。按照復(fù)雜人的假設(shè)，主管人員應(yīng)該保持足夠的靈活性，掌握高超的處理人際關(guān)系的技巧，在管理方法上，對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化。:6、如何進行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)。答：情緒和情感是人對客觀事物是否

28、符合其需要所產(chǎn)生的態(tài)度體驗。（1）情緒的調(diào)適。保持適宜的情緒狀態(tài)。豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗。引導(dǎo)人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展。（2）情感的培養(yǎng)要：培養(yǎng)高尚的積極的人生觀的世界觀。通過多種途徑，豐富學(xué)生的情感體驗。培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度。7、何謂激勵答：就是激發(fā)鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一塊內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。8、什么是激勵？有效激勵的手段與方法有哪些？有效激勵應(yīng)遵循什么原則？答：激勵指的是鼓舞、指引和維持個體努力指向目標行為的驅(qū)動力，它對行為起著激發(fā)、加強和推動的作用。（1）有效激勵的手段與方法：目標激勵；

29、工作激勵；持股激勵；榜樣激勵榮譽激勵；文化激勵；危機激勵。（2）有效激勵就遵循的原則：按需激勵原則；組織目標與個人目標相結(jié)合原則；大獎懲相結(jié)合原則；物質(zhì)激勵與激勵相結(jié)合原則；內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合原則；嚴格管理與思想工作相結(jié)合原則。10、美國的羅伯特豪斯和迪爾教授對提高人的積極性的觀點答：羅伯特豪斯和迪爾教授提出了綜合激勵模式，這一模式強調(diào)了任務(wù)本身效價的內(nèi)激勵作用；突出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與效價；兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎酬引起的激勵，對分析激發(fā)工作動機的復(fù)雜性和提高激勵水平，具有參考價值，即要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵兩個方面入手：1提高內(nèi)在激勵；2)提高外在激勵。11、

30、內(nèi)聚力有何作用 。答：（1）滿意感；（2）溝通；（3）敵意；（4）生產(chǎn)率；（5）對改革的阻礙；（6）群體意識。12、工作團隊的建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟。答：工作團隊是由少數(shù)為達到共同目標具有互補技能和整套工作指標及方法并共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的人群集合。工作團隊建設(shè)一般要經(jīng)過以下步驟：（1）準備工作階段；（2）創(chuàng)造條件階段；（3）形成團隊階段；（4）提供繼續(xù)支持階段。13、人際交往的有哪些基本原則 。答：平等原則。互利原則。信用原則。相容原則。14、對弱勢群體的保護與管理的具體措施 。答;弱勢群體是指由于某些自然或社會原因而使得其權(quán)利處于不利地位的特定群體。弱勢群體保護與管理的措施，從根本上說

31、，是要建立一系列的制度安排，就目前而言，要解決這三個方面的問題：（1）社會的公正、公平和正義的問題；（2）社會保障制度；（3）建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化渠道來表達。15、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力及其分類 。16、菲德勒的對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素 。答:菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。菲德勒認為，上下級關(guān)系對領(lǐng)導(dǎo)者來說是最重要的，因為職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，上下級關(guān)系可影響下級對領(lǐng)導(dǎo)者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。17、個體決策因素答;影響個體創(chuàng)造性解決問題

32、的因素包括：原型啟發(fā)、克服功能固著、克服心理定式、發(fā)散思維與聚合思維等。國內(nèi)電視大學(xué)18、如何理解決策民主化？答：目前世界經(jīng)濟一體化趨勢明顯，經(jīng)濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來越復(fù)雜。任何領(lǐng)導(dǎo)者都難于獨立承擔(dān)決策的重擔(dān)，越來越轉(zhuǎn)向決策的民主化即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實施速度得到改善。19、怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？答:（1）明確組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求；（2）領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高；（3）領(lǐng)導(dǎo)者選聘；（4）領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)的合理化；（5）提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。20、影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認為很難對付的情況時

33、，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。21、什么是組織文化，企業(yè)文化的構(gòu)成？答：組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。（1）組織文化的結(jié)構(gòu)。組織文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。（2）組織文化的內(nèi)容。從組織文化的形式看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。顯性內(nèi)容就是指以精神的物化產(chǎn)品和行為為表現(xiàn)形式的，包括組織的標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等；隱性內(nèi)容是組織文化的根本，主要包括組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)

34、范、組織精神等幾個方面。22組織設(shè)計的原則、步驟是什么？答：組織設(shè)計的原則是：（1）目標明確、功能齊全；（2）組織內(nèi)部必須實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理；（3）有利于實現(xiàn)組織目標，力求精干、高效、節(jié)約；（4）有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制和提高經(jīng)濟效益與社會效益；（5）既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合；（6）明確落實各個崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。組織設(shè)計的步驟是：（1）以人為本，確定各級機構(gòu)的目標；（2）進行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計；（3）設(shè)置管理崗位；（4）配置崗位內(nèi)容；（5）設(shè)置管理機構(gòu)，確定管理機構(gòu)的形式，劃分管理崗位，繪制組織圖，編制說明書。23、組織變革的基本動因是什么 ？答：（

35、1）組織變革的內(nèi)在基本動因：組織目標的選擇與修正；組織結(jié)構(gòu)的改變；組織職能的轉(zhuǎn)變。組織成員內(nèi)在動機與需求的變化（2）組織變革的外部驅(qū)動因素：科學(xué)技術(shù)的不斷進步；組織環(huán)境的變動；管理現(xiàn)代化的需要。24、組織柔性化特點的表現(xiàn)答：柔性化組織，是指組織結(jié)構(gòu)的柔性化，即在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織機構(gòu)，而代之以一些臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織。25、組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些 。答：（1）激發(fā)組織的創(chuàng)新；（2）發(fā)展的價值觀與可持續(xù)發(fā)展；（3）危機管理與風(fēng)險管理；（4）知識管理；（5）工作生活質(zhì)量；（6）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。案例分析1、尊重、理解、信賴 。王安電腦公司1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的

36、人性觀屬于哪一種？2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？3、如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關(guān)系。答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人

37、性的假設(shè)”。此假設(shè)認為： 第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標任務(wù)時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目標、任務(wù)的承諾取決于實現(xiàn)這些目標、任務(wù)后能得到的報償?shù)拇笮?；第四、在適當條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創(chuàng)造性的能力。（2）按照Y理論的假設(shè)，主管人員就不會太擔(dān)心是否對職工給予了足夠的體貼和關(guān)心了，而會較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是

38、起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發(fā)起職工的積極性，轉(zhuǎn)到組織只是為職工的積極性提供一個表現(xiàn)與發(fā)揮的機會而已，而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織的目標。在管理制度上給予自我實現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。（3）如果用M=E*V來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標是自我實現(xiàn)、變量是王安和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量效價期望值（.）代表激發(fā)力量的高低，是指動機的強度，即調(diào)動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度。它表明人們?yōu)檫_到設(shè)置的目標而努力的程度。代

39、表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結(jié)果偏愛的強度。（11）。代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小。（01）。2、研究所里的骨干為何留不住 。1.請用個性理論分析老費老鮑和季老的個性特征. 2。季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？3.根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)該怎樣幫助鮑爾頓使他達到心理平衡？1、老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強，有責(zé)任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情

40、感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通。2、季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意：（1）注意性格順應(yīng)和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們

41、各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺與對單元內(nèi)兩個對象的情感產(chǎn)生矛盾時，其認知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認知系統(tǒng)的多種變化，從而使個體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就使出來吧。想干

42、啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的?！?有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責(zé)這項目的研究，想進一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當然，眾望所歸的事了。3、古井酒廠反思失誤 。讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？2.這個案例對你有哪些方面的啟示？答：1.讀了本文之后，首先我認為他的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認識，統(tǒng)

43、一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎(chǔ)。2.這個案例對我們有以下的啟發(fā)：搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。4、怎樣看待獎金與榮譽。1.魏亮怎樣怎樣看待獎金與榮譽？請用個體行為理論來加以分析。（1）通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進教師的認知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進教師標準的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬

44、的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認為自己認真仔細地教學(xué)，勞動投入大，就應(yīng)該評上先進教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學(xué)，勞動投入不大，卻評上了先進教師，他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。 （2）高山大學(xué)的經(jīng)濟系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認知不協(xié)調(diào)理論，系主作需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其教學(xué)工作的壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。5、

45、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)。問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進行組織文化的建設(shè)？ 答：這個安全告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當中去，同組織的發(fā)展目標有機地結(jié)合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)

46、層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點：（1）領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。（2）領(lǐng)導(dǎo)

47、者對重大事件和企業(yè)危機的反應(yīng)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者進行詳細的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（4）合理制定與實施分配報酬和提升的標準。（5）科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。 6、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長 。問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。 案例分析提示：答：北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，

48、小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來，這就是我們國內(nèi)公司同上面“固定工資還是傭金制”那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。請大家自己運用我們已經(jīng)學(xué)過的組織行為學(xué)激勵理論進行分析，探討到底如何調(diào)動人的積極性。7、愛通公司思考題： 明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 答：1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。 2、

49、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。 3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。8、王義堂現(xiàn)象說明了什么？思考題： .王義堂現(xiàn)象說明了什么？.在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？ 答：1、王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。 同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而

50、管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。 2、在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義： A、改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手； B、改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，適時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。 C、改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。9、固定工資與傭金制 。 問題：（1）小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋； （2）小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。 答：（1）亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢

51、獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。（2）麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔(dān)當起個人的責(zé)任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔(dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并

52、在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。10、賈廠長的困惑。 思考題：（1）賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？（2）如果你是賈廠長，你該怎么辦？ 答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款、而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實

53、際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。11、楊利平糯米美食廠。1根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制) 組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限

54、難以明確劃分，許多問題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。2表哥湯正龍認為如果楊家美食廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時機地抓住市場需求，擴大生產(chǎn)規(guī)模，徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，在總廠的領(lǐng)導(dǎo)下，按不同產(chǎn)品或地區(qū)來分為許多獨立經(jīng)營和核算的部門。湯正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。他建議的這種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是便于組織專業(yè)化和實現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營、獨立核算，可以發(fā)揮靈活性和主動性；各事業(yè)部之間有比較、有競爭，可以促進事業(yè)的發(fā)展；生產(chǎn)與

55、銷售可以直接聯(lián)系，供求關(guān)系可以很快得到反饋；公司把各個事業(yè)部作為自治單位，使各個部的經(jīng)理能從整體觀點來組織這一部門的各項業(yè)務(wù)，受到全面的考驗，從而有條件提升到最高部門，這是培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才較好的組織模式。 缺點是：機構(gòu)重復(fù)，容易造成管理人員浪費；由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營，使各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援差；各事業(yè)部經(jīng)理考慮問題容易從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的整體利益。12、建造“大家庭”。 問題：（1）馮景德是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？ （2）香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？ 答：1.馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖，他能做到知人善任，合理

56、地使用人才，強調(diào)發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲，他能以身作則，寬嚴相濟，注重團結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍，正是這些使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。2.這個案例告訴我們，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義。在管理中，堅持以人為本的哲學(xué)，注意發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本，香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵手段，去滿足職工對安全，人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內(nèi)寬型激勵理論在實踐中的映證。13、一家面包公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（ 利民公司） 1唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有

57、什么問題？ 2唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當如何分步驟地予以實施？ 本題案例分析提示： 1因為唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)一是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。 原先的紐約統(tǒng)構(gòu)具有多頭頓等、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。 2唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：來自公司上下員工觀念上的阻力；因地位變化產(chǎn)生的阻力；來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；來自社會環(huán)

58、境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評等。他應(yīng)該分以下步驟予以實施：要開展宣傳教育活動；要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進與支持改革；獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素削弱反對因素。新增組織行為學(xué)案例（2011）新案例1：艾琳化妝品公司 （第3章）問題：在看完上述案例后，你覺得艾琳化妝品公司的銷售管理工作中有沒有充分調(diào)動人的積極性？這家公司下一步發(fā)展將面臨什么樣的問題？新案例2：圍繞核心競爭力的組織變革 日產(chǎn)公司由衰落走向興盛 （第6章）問題：在看完上述案例后，你認為卡洛斯是如何運用組織變革理論來拯救日產(chǎn)公司的？日產(chǎn)公司從衰落再度走

59、向輝煌，對中國企業(yè)有借鑒意義嗎？新案例3：年輕人辭職引發(fā)的風(fēng)波 問題：在看完上述案例后，你認為企業(yè)應(yīng)該怎樣做才能留住優(yōu)秀的人才？對員工的激勵除了多給薪酬以外還有哪些激勵措施？請您刪除一下內(nèi)容，O(_)O謝謝！2016年中央電大期末復(fù)習(xí)考試小抄大全，電大期末考試必備小抄，電大考試必過小抄Acetylcholine is a neurotransmitter released from nerve endings (terminals) in both the peripheral and the central nervous systems. It is synthesized within

60、the nerve terminal from choline, taken up from the tissue fluid into the nerve ending by a specialized transport mechanism. The enzyme necessary for this synthesis is formed in the nerve cell body and passes down the axon to its end, carried in the axoplasmic flow, the slow movement of intracellular