組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)基礎(chǔ)概述

1、組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)基礎(chǔ)概述課前案例：王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人都只有一個(gè)人對(duì)其命令是有效的，其他的是無效的。例如，書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠子的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有13個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，如果每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就令人吃不消了。一次，有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一本本子、一支筆就走了，散會(huì)也沒回來。事后，問他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要開會(huì)，這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的

2、會(huì)。此事不能怨中層干部，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排。上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是廠長(zhǎng)的下級(jí)，廠長(zhǎng)作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，廠長(zhǎng)要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以，廠長(zhǎng)跟黨委書記有時(shí)一周也不見一面，跟副廠長(zhǎng)一周見一次也是正常的。他們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找直接上級(jí)，沒問題各忙各的事。王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接上級(jí)只有五六個(gè)人。他現(xiàn)在多一點(diǎn)，有九個(gè)人（四個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)顧問，三個(gè)科長(zhǎng)）。這九個(gè)人他可以直接

3、布置工作，有事可直接找他，除此之外，任何人不準(zhǔn)找他，找他也一律不接待。一、組織的基本問題1、組織的含義巴納德認(rèn)為，組織是一種有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人自覺協(xié)作的活動(dòng)或力量所組成的一個(gè)體系。當(dāng)具備以下條件，組織就成立了：兩個(gè)或兩個(gè)以上的能夠相互進(jìn)行信息交流的人這些人愿意作出貢獻(xiàn)為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)組織是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機(jī)整體。組織職能，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及相互關(guān)系的活動(dòng)過程，也即設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過程。組織設(shè)計(jì)，這個(gè)過程包括：決定怎樣分配專業(yè)化的工作、制定指導(dǎo)員工行為的規(guī)章制度，并決定制定

4、決策的組織層次。組織的類型按組織的形成方式分為：正式組織非正式組織按社會(huì)功能分為：以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織以政治為導(dǎo)向的組織整合組織模型維持組織二、組織結(jié)構(gòu)的要素組織結(jié)構(gòu)的六大要素：工作專業(yè)化（work specialization）指揮鏈管理幅度（span of control）職權(quán)（authority）和職責(zé)（responsibility）集權(quán)（centralization）和分權(quán)（decentralization）、部門劃分（departmentalization）3、管理幅度和管理層次管理幅度（span of control）：也稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。管理層

5、次：稱為組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。二者的關(guān)系一個(gè)組織的管理層次多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少越寬的管理幅度有利于降低管理成本管理幅度的實(shí)踐20世紀(jì)初，美國(guó)將軍伊恩漢密爾頓根據(jù)他作為一個(gè)軍官的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了對(duì)管理幅度大小的認(rèn)識(shí)。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理3-6個(gè)人時(shí)將處于最佳的工作狀態(tài)。一個(gè)軍士在指揮三個(gè)士兵時(shí)并不十分忙碌，一個(gè)陸軍中將難以指揮六個(gè)師長(zhǎng)的活動(dòng)。伊恩漢密爾頓最后建議，越接近于整個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近六個(gè)人越好。亨利法約爾指出，合適的管理幅度應(yīng)

6、該是最高經(jīng)理管理4-5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理2-3名管理人員，一般管理人員管理2-4名工長(zhǎng)，工長(zhǎng)管理25-30名工人。英國(guó)有名的管理顧問林德爾厄威克上校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象：一個(gè)人的“注意力跨度”能夠同時(shí)給予注意的事項(xiàng)的數(shù)目是有限的，并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小。他的研究結(jié)論是：“沒有一個(gè)管理者能夠直接管理超過5個(gè)或者至多6個(gè)工作密切相關(guān)的下屬的工作。”影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件組織環(huán)境4、職權(quán)和職責(zé)職權(quán)（authority）職責(zé)（responsibility）不同形式的職權(quán)關(guān)系直線職權(quán)（line authority）:是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)利。在指

7、揮鏈的每個(gè)璉環(huán)處，擁有直線職能的管理者均有權(quán)指揮下屬人員的工作并無須征得他人意見而做出某些決策。參謀職權(quán)（staff authority）:當(dāng)組織規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時(shí)間、技能或方法使得工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。5、集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)化 ：反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度。 影響集權(quán)和分權(quán)度的因素 更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策低層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對(duì)小

8、組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生事情有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大企業(yè)各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量和速度降低組織的適應(yīng)能力導(dǎo)致高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題降低組織成員的工作熱情，并妨礙對(duì)后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)6、部門劃分（departmentalization）劃分部門的類型三、組織設(shè)計(jì)1、組織結(jié)構(gòu)定義：組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，本質(zhì)上是組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容職能結(jié)構(gòu)：完成組織目標(biāo)所需要的各項(xiàng)

9、業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，是組織縱向結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)：各管理和業(yè)務(wù)部門的構(gòu)成，是組織橫向結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)：各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系2、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職務(wù)分析和設(shè)計(jì) 依照經(jīng)營(yíng)任務(wù)的要求設(shè)置工作崗位和管理職務(wù)，由下而上地逐級(jí)確定縱向等級(jí)層次。 部門劃分和層次分析根據(jù)組織活動(dòng)的特點(diǎn)和環(huán)境差異劃分橫向管理部門。結(jié)構(gòu)形成 確定上下左右各管理職位間的權(quán)、責(zé)界限和相互關(guān)系，定好規(guī)則。 人員配備 按照各個(gè)職位的性質(zhì)和特點(diǎn)提出相應(yīng)的人員配備條件、任職資格和素質(zhì)能力要求。 組織設(shè)計(jì)的成果組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。 組織設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高

10、效原則分工協(xié)調(diào)原則權(quán)責(zé)結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則有效管理幅度與管理層次原則3、組織結(jié)構(gòu)扁平化“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)金字塔”型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：較小的管理幅度可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行更具體的指導(dǎo)和更嚴(yán)密的監(jiān)督，也可以給有能力的下級(jí)提供更多的晉升提拔的機(jī)會(huì)。它可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那里得到的有限信息，并對(duì)每位下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)?！敖鹱炙毙徒Y(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：由于級(jí)別層次多，需要的各級(jí)管理人員也多，管理費(fèi)用會(huì)增大，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)現(xiàn)象：指令失真和肌體失康。“扁平化”型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)由于層次少，有助于縮短基層與高層的行政層次距離，有利于信息情報(bào)的上下溝通信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中信息失真的可能性也較小較大

11、的管理幅度，使主管人員對(duì)下屬不可能控制得過多過死，從而有利于下屬主動(dòng)性和創(chuàng)新精神的發(fā)揮美國(guó)通用電氣公司（GE）總裁韋爾奇1981年上任后，首先根治大公司常有的通病“恐龍癥”。GE公司原有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級(jí)別多達(dá)29級(jí)。韋爾奇很風(fēng)趣地說：“12個(gè)管理層次，就像我穿了12件衣服，我已經(jīng)沒法感受外界溫度的變化，我的行動(dòng)很困難，必須把多余的衣服脫掉?！眳?981年到現(xiàn)在，GE公司至少砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬，管理機(jī)構(gòu)由12層扁平化至5層，副總裁由130名減到13名?！氨馄交钡慕Y(jié)果是：1

12、2年里，公司銷售收入增長(zhǎng)了兩倍半，稅后凈利翻了3番。為此金融世界將韋爾奇成為1992年度的“最佳總裁”。海爾作為中國(guó)最大的家電制造業(yè)集團(tuán)，為應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，從1998年開始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。第一個(gè)五年中，海爾主要實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的再造，改變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程，以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，成立了物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一原材料配送、統(tǒng)一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合，外部資源得以優(yōu)化。加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和零運(yùn)營(yíng)資本“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)入2003年后的第二個(gè)五年，海爾市場(chǎng)鏈流程再造的目標(biāo)是把每

13、一個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成自我創(chuàng)新的主體，也就是SBU（策略事業(yè)單位），激發(fā)每個(gè)細(xì)胞的活力以提升企業(yè)整體的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。廣東科龍電器股份有限公司從2003年8月初開始，歷時(shí)半個(gè)多月的營(yíng)銷組織構(gòu)架調(diào)整于17日結(jié)束。這次調(diào)整以原來六個(gè)大片區(qū)為基礎(chǔ)把全國(guó)劃分成16個(gè)小片區(qū)，每個(gè)片區(qū)下轄2-3個(gè)省級(jí)分公司。每個(gè)片區(qū)設(shè)部長(zhǎng)全面負(fù)責(zé)，包括空調(diào)、冰箱、小家電經(jīng)理。片區(qū)部長(zhǎng)享有對(duì)該區(qū)域市場(chǎng)銷售及與之相關(guān)的傳播的決策權(quán)，同時(shí)，片區(qū)部長(zhǎng)的收入也必須與業(yè)績(jī)相掛鉤。各分公司產(chǎn)品經(jīng)理則更側(cè)重于執(zhí)行。這次調(diào)整打破了原來按照產(chǎn)品線來組建銷售體系的做法，而代之以搭建營(yíng)銷平臺(tái)，配合以產(chǎn)品銷售的思路，集中體現(xiàn)了組織機(jī)構(gòu)扁平化、精細(xì)化，管理

14、過程中的權(quán)力分配集中化、資源投向合理化的思想。四、組織結(jié)構(gòu)的典型形式1、直線型結(jié)構(gòu)（line structure）主要優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單明確、權(quán)責(zé)清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強(qiáng)的條件下有很高的運(yùn)作效率且節(jié)省管理費(fèi)用，適用于業(yè)務(wù)單一、有較穩(wěn)定服務(wù)對(duì)象的小型組織或現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。主要缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)的渠道，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大或主管人員的能力不足以有效控制時(shí)，則難于適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。適用于規(guī)模小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。2、職能型結(jié)構(gòu)（functional structure）職能制的優(yōu)點(diǎn)充分發(fā)揮了專

15、業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理工作較復(fù)雜的需要和進(jìn)行專業(yè)分工的需要；減低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最重要的決策工作。職能制的缺點(diǎn)妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的職責(zé)權(quán)限；各職能部門之間缺乏交流合作，矛盾沖突會(huì)增加，從而增加最高主管協(xié)調(diào)、統(tǒng)領(lǐng)全局的難度，加大完成任務(wù)的壓力。由于各職能部門狹窄的專業(yè)知識(shí)限制，難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。3、直線-職能型（直線參謀制）直線職能制的優(yōu)點(diǎn)分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個(gè)部門的職責(zé)具有明顯的界限，各職能部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)任，可以專心從事這方面工作，因此有較高的效

16、率。穩(wěn)定性高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線職能制的缺點(diǎn)缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點(diǎn)，不同的職能機(jī)構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大；不易從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才，使職能組織促使職能人員僅重視其有關(guān)的專業(yè)知識(shí)和才能，而不重視管理；整個(gè)組織系統(tǒng)剛性較大，分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易適應(yīng)新的情況。4、事業(yè)部制（分公司制divisional structure）優(yōu)點(diǎn)它能使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，并使各個(gè)事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性，而高層領(lǐng)導(dǎo)不致忙于協(xié)調(diào)，監(jiān)督等較低層的管理工作；既

17、有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應(yīng)性；是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一；擴(kuò)大了有效控制的跨度，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接控制下層單位的數(shù)目增加。缺點(diǎn)對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理水平的管理人員要求較高。每個(gè)事業(yè)部都相當(dāng)于一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng)理姚熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識(shí)才能勝任工作。集權(quán)和分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致。5、矩陣式組織結(jié)構(gòu)（matrix structure）優(yōu)點(diǎn)由于它是按項(xiàng)目進(jìn)行組織的，所以它加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象；具有機(jī)動(dòng)靈活性，可隨項(xiàng)目的開始與結(jié)束進(jìn)行組織或給與解散；一個(gè)人可以同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目小組，這就大大提高了人員的利

18、用率；由于職能人員直接參與項(xiàng)目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán)，這使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情。缺點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)利；造成了雙重管理6、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)成員單位都是獨(dú)立法人，其間沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，通過契約紐帶和相互信任、互惠互利機(jī)制密切協(xié)作。*人數(shù)少、彈性大、應(yīng)變快、內(nèi)部管理簡(jiǎn)單是網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的突出特點(diǎn)，在核心能力和關(guān)鍵職能上具有優(yōu)勢(shì)是成功的保證。缺點(diǎn)控制程度低，有一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一定的工業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)和較高的商業(yè)文明水平、市場(chǎng)機(jī)制約束是必要條件7、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)母公司子公司關(guān)聯(lián)公司成志科技公司的通知如下：通知 經(jīng)研究決定，擬定于三八婦女節(jié)組織公司員工（包括男員

19、工）到歡樂谷游玩，時(shí)間一天，全體員工務(wù)必帶好身份證、邊防證，于當(dāng)日早上八點(diǎn)前趕到單位門前集合，否則，后果自負(fù)。另外，單位只負(fù)責(zé)門票和來回車費(fèi)，游玩期間，伙食自理。無特殊情況，不得請(qǐng)假。 公司辦公室 2005年3月5日筑邦置業(yè)公司的通知如下：邀請(qǐng)書 如果你想尖叫而辦公室里又不允許；如果你想忘記無處發(fā)泄的郁悶和不快那么，請(qǐng)?jiān)谙旅婧炏履愕拇竺?，參加公司的“深圳歡樂谷之旅”吧。 公司辦公室 2005年3月5日李平是筑邦置業(yè)公司的一名男員工?？催^通知后，他在一大堆橫寫豎畫的名字（包括幾個(gè)老總的名字）中簽下自己的名字。出發(fā)的前一天，李平收到了公司辦公室發(fā)下來的兩樣?xùn)|西：一張門票，還有一張制作精美的卡片：

20、李先生： 恭喜你成為我三八（正好38人哦）歡樂之旅的成員！請(qǐng)你做好行前準(zhǔn)備： 1、帶好邊防證、身份證； 2、保管好你的門票； 3、讓你輕松、保暖的衣服； 4、約好你的朋友； 5、如果你嫌開私家車麻煩，步行又太累，請(qǐng)?jiān)缟习它c(diǎn)前到單位門前乘車； 6、如果你不吃不喝，可以不帶一分錢。 祝你玩得愉快！五、組織文化1、組織文化的概念 比較經(jīng)典的定義：組織文化是組織成員共有的價(jià)值和信念體系，這一體系在很大程度上決定于組織成員的行為方式，從這個(gè)意義上講，組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。2、組織文化的基本特征（海爾的組織文化）1）組織文化的核心是組織價(jià)值觀2）組織文化的中心是以人為主體的人本文化3）組織文化的管理方式是以柔性管理為主4）組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力3、組織文化的七個(gè)維度創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定性進(jìn)取性團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向員工導(dǎo)向成果導(dǎo)向關(guān)注細(xì)節(jié)組織文化組織A一家制造公司，要