珠寶行業(yè)EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系講義

1、珠寶行業(yè)EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系講義EVA在達(dá)能的應(yīng)用達(dá)能首席執(zhí)行官Franck Riboud采用了一種在美國(guó)開(kāi)發(fā)出來(lái)的用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）來(lái)衡量公司業(yè)績(jī)的新方法。Riboud認(rèn)為“關(guān)鍵是看你想用什么樣的工具去管理，用什么樣的語(yǔ)言去交流。如果我用EVA，全世界的人都明白你在說(shuō)些什么?！必?cái)富雜志2001年11月26日第118頁(yè)EVA的4M體系M4經(jīng)營(yíng)理念M1業(yè)績(jī)衡量M2管理決策M(jìn)3激勵(lì)機(jī)制EVA衡量方式 M1：業(yè)績(jī)衡量EVA計(jì)算的是去除資本成本后的收益收入營(yíng)運(yùn)成本折舊調(diào)整稅收稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（NOPAT）資本成本率資本 3大EVA驅(qū)動(dòng)杠桿 提高效率 擴(kuò)展規(guī)模 優(yōu)化資本利用目標(biāo)：持續(xù)改善EVAEV

2、A使得流程和價(jià)值創(chuàng)造更統(tǒng)一EVA使投資決策、業(yè)績(jī)衡量及績(jī)效評(píng)估統(tǒng)一起來(lái)，并由此提供價(jià)值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制對(duì)既往業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量和獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)既往業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量和獎(jiǎng)勵(lì)E V A針對(duì)未來(lái)進(jìn)行計(jì)劃和投資評(píng)估重大項(xiàng)目1、通過(guò)引進(jìn)新產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售2、通過(guò)改善采購(gòu)過(guò)程來(lái)提高利潤(rùn)率應(yīng)用EVA評(píng)估基線(xiàn)業(yè)績(jī)損益表資產(chǎn)負(fù)債表銷(xiāo)售收入1000利潤(rùn)率15%利潤(rùn)150資本回報(bào)率15%EVA利潤(rùn)150資本量1000資本成本率10%資本成本100EVA50評(píng)估重大項(xiàng)目和計(jì)劃銷(xiāo)售增長(zhǎng)引入新產(chǎn)品某部門(mén)正在考慮是否要引進(jìn)一個(gè)新產(chǎn)品。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，新產(chǎn)品的引入會(huì)使銷(xiāo)售收入提高10%，該產(chǎn)品的利潤(rùn)率是15%，但需要新增醬$500。問(wèn)題：新產(chǎn)品該上不

3、該上？新產(chǎn)品項(xiàng)目損益表底線(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表 損益表預(yù)測(cè)資產(chǎn)負(fù)債表銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率利潤(rùn)資本回報(bào)率100015%15015%資本=1000銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率利潤(rùn)資本回報(bào)率110015%16511%資本1500EVA收入資本資本率資本成本率EVA150100010%10050EVA收入資本資本率資本成本率EVA165150010%15015結(jié)論：考慮到實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售增長(zhǎng)所需資本成本，該項(xiàng)目資本回報(bào)率是不經(jīng)濟(jì)的，EVA會(huì)因此下降。改善采購(gòu)過(guò)程采購(gòu)過(guò)程的改善某公司的管理層正在研究一項(xiàng)通過(guò)改善采購(gòu)過(guò)程從而提高利潤(rùn)率的計(jì)劃。預(yù)計(jì)通過(guò)節(jié)約成本能使利潤(rùn)率上升到17%，但同時(shí)需要投入資本$150。 問(wèn)題：是否應(yīng)該實(shí)行這個(gè)計(jì)劃？改善

4、采購(gòu)過(guò)程損益表底線(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表 損益表預(yù)測(cè)資產(chǎn)負(fù)債表銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率利潤(rùn)資本回報(bào)率100015%15015%資本=1000銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率利潤(rùn)資本回報(bào)率100017%17014.8%資本1150EVA收入資本資本率資本成本率EVA150100010%10050EVA收入資本資本率資本成本率EVA170115010%11555結(jié)論：利潤(rùn)率的上升和資本回報(bào)率的下降可能讓管理層無(wú)所適從。但是通過(guò)對(duì)EVA的衡量，EVA實(shí)際上增加了，這表明采用改善采購(gòu)過(guò)程的計(jì)劃是可行的。Peter Drucker(財(cái)富雜志采訪(fǎng))“你一定要賺到超過(guò)資本成本的錢(qián)才算有利潤(rùn)。Alfred Marshall早在1896年就說(shuō)過(guò)這句話(huà)

5、，Peter Drucker在1954年和1973年也這么說(shuō)過(guò)，感謝上帝現(xiàn)在EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）使得這個(gè)理念得以系統(tǒng)化?！盓VA應(yīng)用 M2：管理決策這是一個(gè)典型的管理體系缺乏主線(xiàn)和焦點(diǎn)業(yè)績(jī)衡量收購(gòu)分析激勵(lì)機(jī)制資本預(yù)算業(yè)績(jī)比照營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃確立目標(biāo)通報(bào)結(jié)果收益投資回報(bào) 增長(zhǎng)邊際利潤(rùn) 現(xiàn)金流預(yù)算EVA管理體系業(yè)績(jī)衡量收購(gòu)分析激勵(lì)機(jī)制資本預(yù)算業(yè)績(jī)參照營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)設(shè)定通報(bào)結(jié)果EVA利用EVA來(lái)推動(dòng)商業(yè)計(jì)劃確定EVA驅(qū)動(dòng)杠桿確定主要項(xiàng)目量化評(píng)估對(duì)EVA的影響模擬評(píng)估對(duì)獎(jiǎng)金的影響融合到公司的商業(yè)計(jì)劃中產(chǎn)品組合單價(jià)產(chǎn)量新產(chǎn)品客戶(hù)滿(mǎn)意度廣告品牌策略新的市場(chǎng)細(xì)分銷(xiāo)售成本產(chǎn)能變化采購(gòu)IT物流維護(hù)周期產(chǎn)品

6、次品率預(yù)測(cè)與培訓(xùn)不動(dòng)產(chǎn)研發(fā)制造設(shè)備工廠(chǎng)開(kāi)門(mén)/關(guān)門(mén)應(yīng)收賬戶(hù)庫(kù)存管理增長(zhǎng) 管理 調(diào)整E V AEVA驅(qū)動(dòng)杠桿：權(quán)衡取舍的框架EVA驅(qū)動(dòng)杠桿EVA驅(qū)動(dòng)杠桿 增長(zhǎng) 管理 調(diào)整部署E V A分類(lèi)EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的應(yīng)用案例研究?jī)翡N(xiāo)售額銷(xiāo)售增長(zhǎng)毛利潤(rùn)率銷(xiāo)售和管理費(fèi)用A/RDSO庫(kù)存周轉(zhuǎn)應(yīng)收賬款帳齡原材料直接勞動(dòng)力成本生產(chǎn)的固定成本分銷(xiāo)成本研發(fā)人員廣告、推廣樣品費(fèi)用客戶(hù)服務(wù)原材料半成品成品壞賬量平均銷(xiāo)售價(jià)格EVA次級(jí)驅(qū)動(dòng)杠桿EVA驅(qū)動(dòng)杠桿 增長(zhǎng) 管理 調(diào)整部署E V A分類(lèi)EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的應(yīng)用案例研究?jī)翡N(xiāo)售額銷(xiāo)售增長(zhǎng)毛利潤(rùn)率銷(xiāo)售和管理費(fèi)用應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)應(yīng)收賬款帳齡增加銷(xiāo)售和市場(chǎng)份額，建立統(tǒng)一而又相互獨(dú)

7、立的賬戶(hù)扭轉(zhuǎn)有缺陷的領(lǐng)域活動(dòng)減少索賠和異議、返修率、廢品率和產(chǎn)品不合格率提高高價(jià)格產(chǎn)品在產(chǎn)品組合中的比例（提高ANSP）降低生產(chǎn)的固定成本利用直接交貨渠道提高每庫(kù)存單元的銷(xiāo)售提高部件效率提高樣品的定貨率提高新員工的銷(xiāo)售效率EVA驅(qū)動(dòng)杠桿 增長(zhǎng) 管理 調(diào)整部署E V A在銷(xiāo)售領(lǐng)域中的應(yīng)用凈銷(xiāo)售額銷(xiāo)售增長(zhǎng)毛利潤(rùn)率銷(xiāo)售和管理費(fèi)用應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率EVA驅(qū)動(dòng)杠桿和激勵(lì)機(jī)制應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)區(qū)域副總裁XXXX大小區(qū)經(jīng)理XXX員工X營(yíng)銷(xiāo)管理XXXXX全國(guó)客戶(hù)管理XXXXX工廠(chǎng)經(jīng)理XXXEVA驅(qū)動(dòng)杠桿適用于上述工作崗位和職能平衡記分卡的應(yīng)用 問(wèn) 題好 處弊 端 更強(qiáng)的責(zé)任/激勵(lì)機(jī)制 責(zé)權(quán)利更趨一致 全

8、面 信息 次優(yōu)化交流目標(biāo)設(shè)定激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)措施的組合應(yīng)用通用做法注意局部和整體的沖突獎(jiǎng)金池的規(guī)模由整體業(yè)績(jī)決定 獎(jiǎng)金池的分配要部分取決于部門(mén)（局部）業(yè)績(jī)的優(yōu)劣EVA提供了一種整合全公司活動(dòng)的方法和溝通語(yǔ)言過(guò)程、衡量方法、目標(biāo)和文化的差異“地盤(pán)之爭(zhēng)”；獨(dú)立于整體業(yè)績(jī)外的孤島采購(gòu)最低單位成本最小采購(gòu)差異生產(chǎn)完成目標(biāo)情況產(chǎn)能固定成本分?jǐn)偽锪骷皶r(shí)性最低運(yùn)量最低超時(shí)銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)毛銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度銷(xiāo)售傭金焦點(diǎn)集中到EVA問(wèn)題：EVA應(yīng)用 M3：激勵(lì)機(jī)制薪酬設(shè)計(jì)中的取舍薪酬設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)要考慮平衡各個(gè)有沖突的目標(biāo)激勵(lì)成本挽留員工的風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一、協(xié)調(diào)傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制UnpenalizedPerformance80% 10

9、0% 120%UnpenalizedPerformanceTarget BonusBudgeted Profit建立虛擬的所有者機(jī)制PositiveBonus BankEVA BONUS PLANTarget BonusNegativeBonus BankTargetPeriormaceExcessImprovement獨(dú)立研究：采用EVA體系的公司業(yè)績(jī)優(yōu)于同行競(jìng)爭(zhēng)者 奧克蘭大學(xué)教授Robert Kleiman1998年的研究: 研究結(jié)果按全部股東收益計(jì)算，采用EVA體系的公司業(yè)績(jī)優(yōu)于參照組的平均水平。采用EVA體系的公司是否比未采用該體系的比照組公司產(chǎn)生更高的股東回報(bào)？采用EVA體系第1年，

10、業(yè)績(jī)優(yōu)于參照組2.87%;采用EVA體系第2年，業(yè)績(jī)優(yōu)于參照組12%;采用EVA體系第3年，業(yè)績(jī)優(yōu)于參照組12.2%.在中國(guó)實(shí)施EVA的關(guān)鍵點(diǎn)有賴(lài)于金融市場(chǎng)的不斷成熟跟蹤報(bào)告財(cái)務(wù)信息的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)者對(duì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)知識(shí)的掌握有無(wú)提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和提升企業(yè)價(jià)值的意愿企業(yè)管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移過(guò)去狀況 以生產(chǎn)為中心以規(guī)模（銷(xiāo)售額、資產(chǎn)總值）為企業(yè)業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為績(jī)效考核的中心未來(lái)前景 以市場(chǎng)、客戶(hù)為中心以回報(bào)率（銷(xiāo)售利潤(rùn)率、資產(chǎn)回報(bào)率）為考核的一項(xiàng)重點(diǎn)以經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造為中心只有優(yōu)化資本效率，才能更好地進(jìn)一步獲取資本導(dǎo)入價(jià)值理念EVA=（ -資本成本率）資本總額資本回報(bào)率資本回報(bào)率=利潤(rùn)資本量 =利潤(rùn)銷(xiāo)售額 =銷(xiāo)

11、售利潤(rùn)率 資本周轉(zhuǎn)率*利潤(rùn)銷(xiāo)售額*表現(xiàn)為應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等 納入管理制度引進(jìn)EVA績(jī)效體系衡量總體EVA業(yè)績(jī)對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)提升價(jià)值的戰(zhàn)略選擇達(dá)成一致意見(jiàn)診斷企業(yè)價(jià)值狀況 深化價(jià)值中心診斷企業(yè)價(jià)值狀況強(qiáng)化在業(yè)務(wù)部門(mén)落實(shí)價(jià)值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制在業(yè)務(wù)部門(mén)層面辯別價(jià)值創(chuàng)造的表現(xiàn)明確各業(yè)務(wù)部門(mén)價(jià)值測(cè)算的方法建立結(jié)合價(jià)值創(chuàng)造和獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的考核、激勵(lì)計(jì)劃在年度計(jì)劃和預(yù)算流程中導(dǎo)入EVA方法深化價(jià)值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制公司職能部門(mén)1公司職能部門(mén)2公司職能部門(mén)3公司職能部門(mén)4采購(gòu)制造管理部銷(xiāo)售某分公司能源部運(yùn)輸部設(shè)備部電廠(chǎng)某客戶(hù)案例明確價(jià)值測(cè)算方法采購(gòu)部門(mén)例收入包括：預(yù)算采購(gòu)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)單價(jià)*實(shí)際

12、供應(yīng)生產(chǎn)部門(mén)的量預(yù)算庫(kù)存預(yù)算固定資本預(yù)算應(yīng)付賬款資本成本率標(biāo)準(zhǔn)資本成本實(shí)際采購(gòu)費(fèi)用實(shí)際供應(yīng)給生產(chǎn)部門(mén)原材料的采購(gòu)成SG 實(shí)際庫(kù)存應(yīng)付賬款%資本成本率凈營(yíng)運(yùn)資本成本EVA貢獻(xiàn)固定資本%資本成本率固定資本成本EVA-減減減等于等于 減等于 EVA（完全部分）指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴(lài)于其他部門(mén)的指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量和內(nèi)部滿(mǎn)意度整個(gè)公司通過(guò)導(dǎo)入EVA考核目標(biāo)，采購(gòu)部門(mén)不再僅以降低單位成本為目標(biāo)，同時(shí)亦開(kāi)始考慮庫(kù)存的資本占用成本將EVA納入管理機(jī)制價(jià)值管理成功的關(guān)鍵：統(tǒng)一目標(biāo)設(shè)置，計(jì)劃預(yù)算是價(jià)值管理環(huán)節(jié)的起端。將EVA融入目標(biāo)設(shè)備計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略 目標(biāo)設(shè)置 規(guī)劃 實(shí)施 評(píng)估 激勵(lì) EVA管理體系EVA戰(zhàn)略EVA目標(biāo)設(shè)置E

13、VA計(jì)劃EVA實(shí)施EVA評(píng)估EVA激勵(lì)中國(guó)上市公司的激勵(lì)困境激勵(lì)問(wèn)題 激勵(lì)計(jì)劃未結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使管理者個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離。獎(jiǎng)金發(fā)放的衡量標(biāo)準(zhǔn)不正確，實(shí)際上是在獎(jiǎng)勵(lì)那些不利于企業(yè)的行為。獎(jiǎng)金數(shù)額不能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理者的價(jià)值，存在著激勵(lì)力度不足的問(wèn)題。說(shuō)明/舉例 如：中國(guó)家電業(yè)盲目地追求市場(chǎng)規(guī)模增大，造成行業(yè)秩序混亂，損害公司整體的利益。以年度預(yù)算利潤(rùn)的完成情況為基礎(chǔ)，使企業(yè)管理者忽視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。以規(guī)模和會(huì)計(jì)利潤(rùn)為基礎(chǔ)，使經(jīng)營(yíng)者熱衷于會(huì)計(jì)的“年底游戲”，使激勵(lì)計(jì)劃失效。低薪企業(yè)制度貌似降低了股東成本，實(shí)則造成企業(yè)代理成本高昂，并產(chǎn)生人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。公司解決激勵(lì)問(wèn)題的嘗試和挑戰(zhàn)嘗試 華北

14、制藥實(shí)施了以風(fēng)險(xiǎn)抵押金為基礎(chǔ)的年薪制。東方創(chuàng)業(yè)實(shí)行了收風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等的風(fēng)險(xiǎn)基金，有長(zhǎng)期激勵(lì)的效果。清華同方，永生股份等推出了期股期權(quán)方案。挑戰(zhàn) 預(yù)先由經(jīng)營(yíng)者自己出資作為風(fēng)險(xiǎn)抵押的方式是值得質(zhì)疑的，會(huì)在市場(chǎng)年景壞的時(shí)候損害經(jīng)營(yíng)者的積極性。激勵(lì)是基于目標(biāo)稅后利潤(rùn)指標(biāo)，激勵(lì)的方法與公司價(jià)值脫節(jié)，實(shí)則獎(jiǎng)勵(lì)了不利于公司的行為。股票和期權(quán)激勵(lì)目前在中國(guó)大多數(shù)情況下是不可行的，即使是西方企業(yè)也發(fā)現(xiàn)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)中層管理人員和員工的激勵(lì)效果也并不明顯。股票期權(quán)計(jì)劃在中國(guó)暫不可行1、上市公司的股份常常不能反映企業(yè)的真實(shí)價(jià)值中國(guó)的上市公司由于存在流通股和非流通股的特殊資本結(jié)構(gòu)，流通股股價(jià)往往偏

15、高，使得公司激勵(lì)的不是員工的有效努力。當(dāng)市場(chǎng)處于整理期或衰退期時(shí)，上市公司的股份也會(huì)受影響，從而傷害員工的工作熱情。上市公司的股份不可能永久地超出市場(chǎng)整體指數(shù)的良好表現(xiàn)，從而使期權(quán)難以有持續(xù)的激勵(lì)效果。2、股權(quán)激勵(lì)的有效范圍很狹窄，并會(huì)造成“搭便車(chē)”的問(wèn)題公司中層管理者和普通員工對(duì)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)和股價(jià)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)不一，同樣的股票價(jià)格無(wú)法將個(gè)人報(bào)酬與公司業(yè)績(jī)直接聯(lián)系起來(lái)，搭便車(chē)現(xiàn)象嚴(yán)重。3、公司管理者和員工對(duì)推動(dòng)股價(jià)上漲的財(cái)務(wù)和業(yè)績(jī)因素不甚了解，使得激勵(lì)的方向不明。某客戶(hù)的考評(píng)體系月度考核 成本安全其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)季度評(píng)價(jià) 含各類(lèi)指標(biāo)的1000分評(píng)價(jià)體系含量化、非量化的指標(biāo)各層、各指標(biāo)均設(shè)有權(quán)重各部

16、門(mén)交錯(cuò)評(píng)價(jià)該種考評(píng)體系存在的問(wèn)題 對(duì)業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)非常之多，考核的過(guò)程本身比較為冗長(zhǎng)。衡量的諸多量化標(biāo)準(zhǔn)中，其權(quán)重設(shè)定主觀(guān)性較強(qiáng)。不認(rèn)為（或不知道是否）自己的努力對(duì)月獎(jiǎng)有重大影響，只能揣度其中的關(guān)聯(lián)，其至認(rèn)為為了平衡而進(jìn)行的平衡是決定月交的重要原因。直管干部年獎(jiǎng)沒(méi)有確切的評(píng)價(jià)依據(jù)，因此對(duì)努力的方向只能間接的體會(huì)或從其他渠道獲取?？己耍喝媾c簡(jiǎn)潔的制衡原因量化考核指標(biāo)中兼有過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，其選取和互相間的關(guān)系缺乏邏輯的表達(dá)，破壞了量化指標(biāo)應(yīng)有的客觀(guān)性。由于過(guò)分追求全面，考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)的過(guò)于復(fù)雜，因此導(dǎo)向不夠清晰，可溝通性較差，指導(dǎo)行為的能力也就較弱。EVA管理體系的幫助以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為目的，EVA既作為價(jià)值的準(zhǔn)確衡量嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乇磉_(dá)了各杠桿間的關(guān)系，保證了量化指標(biāo)的客觀(guān)性，也提供了簡(jiǎn)化考核體系的可能?？刂颇繕?biāo)集中在最后的財(cái)務(wù)結(jié)果，決策者以此為目標(biāo)較靈活地自行權(quán)衡各種分項(xiàng)。經(jīng)簡(jiǎn)化的考核體系易于溝通，導(dǎo)向明確，與激