電器制造公司企業(yè)診斷及管理升級(jí)策劃方案

1、目 錄總 論第一部分：企業(yè)現(xiàn)狀解析 - 1一、治理真相 - 1二、企業(yè)真相 - 5第二部分：漢威泰解決之道- 11一、漢威泰面臨著一個(gè)重大轉(zhuǎn)折 - 11二、建立健全漢威泰的治理受控體系- 12三、自我制約體系的建設(shè)和完善 - 17問題與對(duì)策營銷系統(tǒng)- 20生產(chǎn)系統(tǒng)- 23技術(shù)系統(tǒng)- 42質(zhì)量系統(tǒng)- 52企管系統(tǒng)- 62財(cái)務(wù)系統(tǒng)- 64實(shí)施方案與進(jìn)程表組織建設(shè)- 73思想建設(shè)- 74企管系統(tǒng)- 75營銷系統(tǒng)- 78生產(chǎn)系統(tǒng)- 79技術(shù)系統(tǒng)- 87質(zhì)量系統(tǒng)- 91財(cái)務(wù)系統(tǒng)- 94致 謝同意漢威泰高層治理者的重托，我們歐博專家組對(duì)企業(yè)進(jìn)行了廣泛而深入的調(diào)研。在調(diào)研過程中，漢威泰人廣博的胸襟、真誠的合

2、作和對(duì)企業(yè)治理升級(jí)的期盼給我們專家組每一位成員都留下了深刻的印象；在調(diào)研過程中，漢威泰人積極配合調(diào)研工作，使專家組能夠在比較短的時(shí)刻里掌握了較全面的信息，為漢威泰治理升級(jí)工作的順利開展打下了良好的基礎(chǔ)。在此，歐博專家組對(duì)所有給予關(guān)心的漢威泰人表示衷心感謝！廣州歐博企業(yè)治理研究所總 論總 論第一部分：漢威泰現(xiàn)狀解析一、治理真相漢威泰是我們調(diào)研過的企業(yè)中最獨(dú)特、最讓人百思不解的個(gè)案。一方面，它的“治理文件體系”相對(duì)發(fā)達(dá)和成熟，甚至在同等規(guī)模的企業(yè)中堪稱“表率”。在治理部，我們看到了各式各樣的流程、表單、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)眼前的景象令人咋舌：象漢威泰如此重視建立“治理標(biāo)準(zhǔn)體系”的企業(yè)并不多見。而另一方面，企業(yè)

3、現(xiàn)狀是：訂單延期頻繁、品質(zhì)問題不斷、停工待料現(xiàn)象嚴(yán)峻、返工情況大量存在、勞動(dòng)效率低下大量訂單的吞入并沒有帶來理想的效益。相反，成本居高不下，白費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)峻。接單越多，延期交貨的訂單也越多，提高產(chǎn)量不僅沒有提高效益，反而降低了效益。企業(yè)面臨尷尬的“兩難境地”：沒有訂單絕對(duì)不行，訂單多了也不行。企業(yè)猶如走鋼絲生死系于一線之間。1、“兩張皮”的治理體系什么緣故隨著企業(yè)治理體系建設(shè)進(jìn)展不僅沒有給企業(yè)增加效益，反而問題叢生？甚至連治理本身都成為企業(yè)的“負(fù)擔(dān)”，成為一個(gè)又一個(gè)“成本”呢？“文件制造廠”漢威泰除了制造產(chǎn)品外，還在“制造”大量的“文件”，甚至成立專門的部門、安排專門的人員“生產(chǎn)”這些“治理文件”

4、。憑心而論，倘若這些文件都被執(zhí)行或者多數(shù)被執(zhí)行的話，漢威泰絕不是今天的現(xiàn)狀，它將是一個(gè)治理相當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)。遺憾的是，事實(shí)恰恰相反?！皟蓮埰ぁ钡闹卫眢w系事實(shí)上，漢威泰的治理體系僅僅停留在“文件層面”。大量的文件、制度并沒有得到有效的執(zhí)行。以ISO體系為例，這套建立最早的治理體系在基層形同虛設(shè)！治理部曾對(duì)全廠受控文件保管情況做過一次大檢查，結(jié)果證實(shí)特不糟糕。專門多部門，特不是車間連ISO程序文件都沒有了，誰還敢保證他們能不折不扣的執(zhí)行它呢？ISO規(guī)定歸規(guī)定，工人操作歸操作。你有你的文件，我按我的經(jīng)驗(yàn)，ISO文件成了擺設(shè)，甚至連擺設(shè)的資格都被取消了現(xiàn)場全然找不到。治理部也曾對(duì)這些違反ISO程序的行為

5、進(jìn)行過檢查，事后也僅僅大會(huì)通報(bào)一下，但通報(bào)過后的情況如何呢？依舊是：文件與實(shí)際“兩張皮”。企業(yè)的治理者走入了一個(gè)誤區(qū)：以為企業(yè)存在的問題是我們的治理體系不健全，我們的治理文件還不夠水平。因此又舍命組織力量編寫補(bǔ)充各種文件，在如何編制文件上用盡了心思，但企業(yè)的問題依舊沒有得到解決。問題的關(guān)鍵是：企業(yè)的治理建立在人與文件的關(guān)系上，而不是人與人的關(guān)系上，文件成了隔離治理者和被治理者的障礙物。治理者在做自己的事編制文件，被治理者也在做自己的事生產(chǎn)作業(yè)，二者難道毫不搭界地發(fā)生著。久而久之，治理者樂此不疲地為做文件而做文件，最后只關(guān)懷“文件”做得如何樣？夠不夠水平？而不記得了它的執(zhí)行，甚至不記得了被治理者

6、的存在。被治理者卻落得清閑。過去“文件”不發(fā)達(dá)時(shí)，還有人關(guān)注自己，盯著自己。現(xiàn)在倒好了，治理者們?yōu)椤拔募泵Φ貌灰鄻泛酰姓l顧得上這邊呢？這確實(shí)是漢威泰治理的真相：在發(fā)達(dá)的“治理文件體系”下，漢威泰卻治理失控、漏洞百出。2、“小企業(yè)”犯了“大企業(yè)病”導(dǎo)致漢威泰治理失控的一個(gè)深層次的緣故是：漢威泰的生產(chǎn)關(guān)系嚴(yán)峻制約了企業(yè)的快速進(jìn)展。在漢威泰內(nèi)部到處都布滿著一種“你好、我好、大伙兒好”、“你不叫真、我不叫真”的企業(yè)文化。這種所謂的“人性化治理”嚴(yán)峻阻礙了企業(yè)的進(jìn)展。這種所謂的“人性化治理”，看上去充滿人性、其樂融融。但它卻在慢慢地侵蝕著企業(yè)的“治理體系”，制度讓位于人情，最終人治失效、法治也失效（

7、見圖1 漢威泰治理關(guān)系示意圖）。出了問題找不到買單的人。違反制度，沒人承擔(dān)后果。作為企業(yè)制度推行監(jiān)督機(jī)構(gòu)的治理部門和人力資源部，在2004年長達(dá)一年的時(shí)刻里都沒有向治理人員開具過一張罰單。這關(guān)于一個(gè)問題頻發(fā)的企業(yè)能算正常嗎？假如如此，企業(yè)投入大量人力物力建立各項(xiàng)規(guī)章制度豈不是多余和白費(fèi)之舉嗎？被治理者治理者事（人 治）A、早期的人治治理關(guān)系示意圖 事斷 裂被治理者治理者文件 B、現(xiàn)在的法治治理關(guān)系示意圖 圖1 漢威泰治理關(guān)系示意圖盡管企業(yè)制定了大量的治理制度，但這些制度都讓位于“人情”。人們?cè)缫堰m應(yīng)了“一團(tuán)和氣”，彼此友好相處，出了問題，犯了錯(cuò)誤，也是“以情代法”、“講服教育”了之。一個(gè)個(gè)文件

8、，一堆堆制度，在強(qiáng)大的“人情”面前止步不前。久而久之，那些制度便形同虛設(shè)。企業(yè)在一天天長大的同時(shí)，一天天走向“官僚化”。個(gè)不治理者打著“原則”的幌子，為個(gè)人和部門利益，能夠置企業(yè)利益和大局而不顧。在現(xiàn)場調(diào)研時(shí)得知，生產(chǎn)車間停工待料現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。因欠料造成停工、放假而給職員的補(bǔ)償每月高達(dá)上萬元注塑車間是漢威泰生產(chǎn)的瓶頸，經(jīng)常不能按時(shí)向裝配車間提供料件。另外，由于經(jīng)常出現(xiàn)大量的產(chǎn)品返修，從而使有限的產(chǎn)能更加緊張這些問題經(jīng)常發(fā)生，我們的治理者們不是動(dòng)腦筋想方法解決問題，卻關(guān)在辦公室里編文件、寫制度，他們認(rèn)為這些問題的發(fā)生，是文件編得不夠水平、制度訂的還不夠全面。十足的官僚作風(fēng)！十足的形式主義！十足的

9、“大企業(yè)病”！二、企業(yè)真相造成這些問題的一個(gè)重要緣故，在于企業(yè)高層對(duì)漢威泰所處時(shí)期的錯(cuò)誤推斷：認(rèn)為漢威泰通過幾年的進(jìn)展差不多步入了現(xiàn)代企業(yè)的初級(jí)時(shí)期。這事實(shí)上是一個(gè)重大誤斷。1、“現(xiàn)代企業(yè)形象”+“大作坊式生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)”由于漢威泰超常規(guī)的進(jìn)展，給人們?cè)斐梢粋€(gè)錯(cuò)覺：企業(yè)差不多具備了一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的雛形。但事實(shí)果真如此嗎？漢威泰的快速擴(kuò)張，僅僅是業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、訂單的大量增加。盡管企業(yè)業(yè)務(wù)量超速增長，但企業(yè)建設(shè)（組織建設(shè)、制度建設(shè)、資源優(yōu)化、企業(yè)文化建設(shè)等）并沒有得到同步進(jìn)展。所謂制度建設(shè)也僅僅停留在“文件化”的層面，并沒有得到真正落實(shí)。由于眾多的中低層治理人員素養(yǎng)不高，他們的治理意識(shí)特不感性化，做事憑經(jīng)

10、驗(yàn)靠感受。在現(xiàn)場，一個(gè)車間主管連日常工作中需要的治理文件、表單、數(shù)據(jù)都找不到，半天提供不出來是正?，F(xiàn)象嗎？在他們頭腦中，只有一個(gè)個(gè)具體的產(chǎn)品，全然沒有抽象的數(shù)字、符號(hào)。如此一來，企業(yè)中高層理性的治理語言就無法與之兼容。因此，治理者們按其思維做治理文件，執(zhí)行者們?cè)诎雌浣?jīng)驗(yàn)做事，大伙兒互不相干地“忙”著，企業(yè)治理大量失控也就不難理解了。“現(xiàn)代企業(yè)形象”“大作坊式生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)”生成了漢威泰企業(yè)“怪胎”。治理者們?cè)噲D在感性治理的基礎(chǔ)上建筑出理性的治理體系大廈就只能是空談和不現(xiàn)實(shí)的夢想！不對(duì)中高層實(shí)行改造，不對(duì)漢威泰的“治理基因”進(jìn)行改造，治理提升的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)！推斷漢威泰企業(yè)治理是感性、經(jīng)驗(yàn)型的，依舊理

11、性、科學(xué)型的？試看PMC部門的運(yùn)作狀況。PMC部門的設(shè)置是漢威泰治理上的進(jìn)步。但從PMC目前運(yùn)作狀況分析，該部門存在許多缺陷：職能缺失PMC作為企業(yè)重要的生產(chǎn)指揮中心，其關(guān)鍵職能是生產(chǎn)的打算、協(xié)調(diào)、操縱、監(jiān)督。從實(shí)際運(yùn)作來看，該部門僅僅履行了PMC的初級(jí)打算功能，且只是對(duì)裝配車間下達(dá)了生產(chǎn)周打算，而對(duì)五金、注塑車間卻由其自己決定和安排。這本來由PMC做的事卻下放給了車間，主動(dòng)放棄了操縱權(quán)。就連最差不多的按打算數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)在注塑車間也出現(xiàn)了問題。車間實(shí)際生產(chǎn)時(shí)能夠超產(chǎn)！PMC作為生產(chǎn)管控部門對(duì)這種現(xiàn)象難道沒有進(jìn)行管控！超產(chǎn)的零件不僅占用寶貴的庫存資源，而且最終只能又送回到車間(現(xiàn)為倉庫)粉碎成為

12、原材料，多么愚蠢的白費(fèi)！數(shù)據(jù)缺失、經(jīng)驗(yàn)至上關(guān)于客戶訂單何時(shí)開工、何時(shí)完工、各車間生產(chǎn)負(fù)荷、剩余產(chǎn)能數(shù)據(jù)PMC沒有詳細(xì)掌握，全憑車間講了算。而車間又是完全憑經(jīng)驗(yàn)安排生產(chǎn)、回復(fù)交期。如此做的結(jié)果是什么呢？生產(chǎn)處于一片混亂繁忙的狀態(tài)，而關(guān)于訂單的及時(shí)完成率都不能提供，更不要講有效保證訂單的按時(shí)交貨。這關(guān)于漢威泰企業(yè)內(nèi)部大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的存在與訂單的及時(shí)完成率都沒有，形成了鮮亮的對(duì)比。PMC通常只憑自己的經(jīng)驗(yàn)和手中的“缺件表”進(jìn)行工作，既不能保證裝配車間的生產(chǎn)，又導(dǎo)致零件加工車間的報(bào)怨：頻繁催單導(dǎo)致打算外換模次數(shù)增加，阻礙生產(chǎn)效率。PMC部門整體操縱能力欠缺，難以擔(dān)當(dāng)重任。PMC部門的工作質(zhì)量將對(duì)整個(gè)生

13、產(chǎn)系統(tǒng)的效率產(chǎn)生專門大的阻礙，需要一個(gè)強(qiáng)有力的部門負(fù)責(zé)人來對(duì)此負(fù)責(zé)。企業(yè)還有大量的失控現(xiàn)象存在，比如大量呆滯物料的存在、裝配車間的頻繁停工等。這些事實(shí)都告訴我們必須正視企業(yè)的現(xiàn)實(shí)：漢威泰仍處于經(jīng)驗(yàn)型、粗放式、感性的治理時(shí)期，必須采取有效的措施去改變現(xiàn)狀、提升企業(yè)的市場競爭力。2、制約體系的嚴(yán)峻匱乏漢威泰立即進(jìn)行的治理升級(jí)確實(shí)是要建立企業(yè)完整的“受控體系”。完整的受控體系由三大體系構(gòu)成：圖2 企業(yè)受控體系示意圖受控體系標(biāo)準(zhǔn)化體 系制 約體 系責(zé) 任體 系標(biāo)準(zhǔn)化體系：包括作業(yè)流程、表單、數(shù)據(jù)、各種治理規(guī)章制度等。制約體系：包括部門與部門之間的制約，人與人之間的工作制約。如PMC部對(duì)生產(chǎn)部的制約、品

14、質(zhì)部對(duì)生產(chǎn)部的制約、營銷部對(duì)PMC部的制約、生產(chǎn)部對(duì)PMC部的制約、治理部對(duì)各部門的制約責(zé)任體系：通過建立企業(yè)的“責(zé)任文化”，使任何問題都要有部門或個(gè)人對(duì)其最終負(fù)責(zé)，都要與收入掛鉤，承擔(dān)責(zé)任、同意處罰。在這三大體系中，標(biāo)準(zhǔn)化體系是企業(yè)受控體系的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，制約體系是對(duì)受控過程的操縱，責(zé)任體系則是操縱的結(jié)果。三者相互依存、缺一不可。而其中最核心的是相關(guān)制約體系的建立，這一點(diǎn)恰恰是漢威泰目前治理體系最薄弱的。3、落實(shí)責(zé)任制、提升執(zhí)行力是全然在調(diào)研中，我們聽到最多的討論是“執(zhí)行力”。大伙兒普遍認(rèn)為：漢威泰執(zhí)行力差。這幾乎成了一種共識(shí)。這不得不引起所有漢威泰人進(jìn)行深刻的考慮：什么緣故執(zhí)行力差？如何才能

15、提升和強(qiáng)化執(zhí)行力呢？首先，對(duì)治理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)是導(dǎo)致執(zhí)行力差的重要緣故。迷戀“文件”的人認(rèn)為職員治理水平低，工作做不行是因?yàn)樗麄儾幻靼字卫?，不明白做事的方法和程序。因此，搞培?xùn)、講知識(shí)，編寫崗位職責(zé)、職務(wù)講明當(dāng)發(fā)覺見效不大時(shí)，又增加培訓(xùn)、完善文件，以為他們還沒聽明白。事實(shí)如何樣呢？大量情形是：他們都明白了，都明白應(yīng)該如何做，卻不按正確的做。緣故專門簡單：我按正確的做沒有好處，我不按正確的做也沒有損失。大伙兒都在按有利于自己的做事方法來做工作，而這種做情況的方法卻不一定是有利于企業(yè)進(jìn)展的做事方法。可見，治理并非知識(shí)，而是一種責(zé)任落實(shí)。如何樣才能落實(shí)責(zé)任呢？落實(shí)責(zé)任一靠工作標(biāo)準(zhǔn)的制定，二靠對(duì)違反工

16、作標(biāo)準(zhǔn)的事實(shí)進(jìn)行認(rèn)定。認(rèn)定事實(shí)是整個(gè)責(zé)任體系的基礎(chǔ)，那個(gè)基礎(chǔ)不牢固，就會(huì)出現(xiàn)問題一大堆、制度一大堆，但誰都不需負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。緣故在于不明白這些問題究竟是誰的錯(cuò)。情況錯(cuò)了，但落不到人頭上；有制度，但無法追究個(gè)人責(zé)任，這確實(shí)是專門多企業(yè)包括漢威泰在治理上存在的難題。因此，必須首先建立事實(shí)認(rèn)定機(jī)制，讓事與人掛鉤。而相互制約監(jiān)督機(jī)制是“事實(shí)認(rèn)定”的差不多保障。其次，對(duì)“治理文件體系”認(rèn)識(shí)片面是導(dǎo)致執(zhí)行力差的又一重要緣故?！拔募圃煺摺笨浯罅宋募旧淼牧α亢妥饔茫鲆暳藞?zhí)行的設(shè)計(jì)與落實(shí)。漢威泰并不缺少治理文件的內(nèi)容，最缺的是執(zhí)行“文件”的“文件”。假如講治理文件本身是“實(shí)體法”的話，漢威泰缺少的是實(shí)施

17、“實(shí)體法”的一套有效的“程序法”。這是許多文件、制度缺少執(zhí)行力的關(guān)鍵。盡管有些文件有一些相關(guān)于執(zhí)行的程序設(shè)計(jì)，但都過于簡單、粗糙、缺乏細(xì)化、缺少細(xì)節(jié)操縱，更重要的是缺少量化和責(zé)任化?？陀^地講，就目前漢威泰所處時(shí)期而言，其治理標(biāo)準(zhǔn)化體系已有一定的基礎(chǔ)，某些方面甚至過剩，這對(duì)企業(yè)來講是一種治理資源的白費(fèi)。從而造成標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和治理技術(shù)的“高消費(fèi)”。第二部分：漢威泰解決之道 一、漢威泰面臨著一個(gè)重大轉(zhuǎn)折企業(yè)進(jìn)展有其客觀存在的規(guī)律。漢威泰同樣如此。漢威泰面臨著一個(gè)重大轉(zhuǎn)折從舊的治理模式向新的治理模式的轉(zhuǎn)換以及人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。新的治理模式構(gòu)建：建立完善的企業(yè)治理受控體系，使企業(yè)在受控狀態(tài)下與業(yè)務(wù)同步成

18、長并對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)展提供強(qiáng)有力的支持。人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化：由依靠傳統(tǒng)、經(jīng)驗(yàn)型的人才向依靠高素養(yǎng)、專業(yè)型的人才轉(zhuǎn)變。企業(yè)在今后13年內(nèi)要逐漸引進(jìn)一批高素養(yǎng)專業(yè)人才，并通過創(chuàng)辦“漢威泰治理學(xué)?！眮硖嵘齼?nèi)部人員素養(yǎng)，為企業(yè)的可持續(xù)進(jìn)展提供人才支持。以上兩種轉(zhuǎn)化都意味著對(duì)漢威泰企業(yè)文化的改造，其核心是人們思想和治理理念的轉(zhuǎn)變，全然點(diǎn)在于建立“責(zé)任文化”，提倡“責(zé)任精神”。為確保本次治理升級(jí)的成功，在初期人力資源部門要廣泛動(dòng)員開展治理升級(jí)大討論。歐博研究所專家組將組織開展的系列治理研討會(huì)。 研討主題為：漢威泰治理失控的緣故何在？什么緣故漢威泰執(zhí)行力差？如何樣強(qiáng)化操縱？那個(gè)地點(diǎn)需要特不提醒的是：企業(yè)治理模式要與人

19、力資源結(jié)構(gòu)互動(dòng)轉(zhuǎn)化。不能厚此薄彼，不能先此后彼。因?yàn)樾碌钠髽I(yè)治理模式必須建立在新的人力資源結(jié)構(gòu)中才能相互適應(yīng)、產(chǎn)生良好效果。二、建立健全漢威泰治理受控體系新的治理模式構(gòu)建確實(shí)是要建立完善的企業(yè)治理受控體系，而如何來建立漢威泰治理受控體系呢？如圖2所示，企業(yè)完整的受控體系由三大體系構(gòu)成，依照漢威泰目前所處的狀態(tài)，采取如下一些“動(dòng)作”：首先，建立和完善標(biāo)準(zhǔn)化體系 對(duì)漢威泰所有標(biāo)準(zhǔn)化文件、制度進(jìn)行“盤點(diǎn)”； 對(duì)差不多過時(shí)的文件進(jìn)行“作廢”處理； 對(duì)現(xiàn)行有效的文件進(jìn)行修改、補(bǔ)充和完善。在生產(chǎn)治理系統(tǒng)中，以物流操縱為核心，完善標(biāo)準(zhǔn)化工作（流程、表單及其它相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)）； 對(duì)現(xiàn)行的文件體系執(zhí)行情況進(jìn)行稽查

20、并做出稽查評(píng)估報(bào)告。其次，建立和完善責(zé)任體系 對(duì)漢威泰現(xiàn)行責(zé)任體系進(jìn)行全面稽查并做出稽查報(bào)告； 制定并實(shí)施漢威泰四大條例：生管條例、品管條例、物控條例、成本管控條例； 建立績效考核機(jī)制； 完善企業(yè)的薪酬體系。然后，建立和強(qiáng)化制約體系制約體系事實(shí)上質(zhì)確實(shí)是建立良性博弈的相互制約機(jī)制。例如：品質(zhì)部對(duì)車間的制約，PMC部對(duì)生產(chǎn)部的制約，營銷系統(tǒng)對(duì)工廠的制約，財(cái)務(wù)部、人力資源部、治理部對(duì)其它部門的制約等等。 成立漢威泰治理稽核小組由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長，治理部經(jīng)理任副組長，相關(guān)治理職能部門要緊治理人員作為小組成員，稽核小組要緊職責(zé)：審核企業(yè)重大治理項(xiàng)目、措施執(zhí)行情況；審核PMC部、品質(zhì)部、人力資源部、財(cái)

21、務(wù)部治理職責(zé)履行情況；審核稽核專員的稽核工作。 設(shè)立稽核專員圖3稽核專員職責(zé)示意圖圖3稽核專員職責(zé)示意圖制度執(zhí)行稽核：對(duì)公司及各部門現(xiàn)行制度、規(guī)定、文件落實(shí)執(zhí)行情況進(jìn)行稽核，并將稽核結(jié)果上報(bào)稽核小組，做出相應(yīng)的獎(jiǎng)罰；治理者工作稽核：要求部門經(jīng)理/主管在上班時(shí)刻內(nèi)必須準(zhǔn)確掌握直接下屬的工作情況，包括工作地點(diǎn)、時(shí)刻、工作內(nèi)容等。由稽核專員隨時(shí)抽查，并依照抽查結(jié)果給予公布及處罰；工作日誌稽核：稽查主管級(jí)以上治理人職員作日誌，并建立完整的工作檔案。要求主管級(jí)以上人員每天下班往常寫出當(dāng)天工作情況小結(jié)及次日工作打算，包括對(duì)直接下屬的工作打算安排，寫好后一份交直接上司，一份交稽核專員備案，對(duì)不交者給予處罰；

22、會(huì)議稽核：檢查所有跨部門會(huì)議是否有會(huì)議記錄，通過會(huì)議記錄檢查會(huì)議質(zhì)量，并稽核會(huì)議決議執(zhí)行情況。追究未執(zhí)行部門的責(zé)任；部門間聯(lián)絡(luò)單稽核：部門之間的工作聯(lián)絡(luò)單要交稽核專員備案，稽核專員要對(duì)聯(lián)絡(luò)單執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、檢查，對(duì)未按聯(lián)絡(luò)單時(shí)刻回復(fù)及執(zhí)行的部門及個(gè)人給予處罰。 在企業(yè)內(nèi)部推行“問責(zé)制”堅(jiān)持“誰主管、誰負(fù)責(zé)”、“誰阻礙、誰負(fù)責(zé)”。一旦出了問題，首先由直接責(zé)任部門或個(gè)人先行承擔(dān)責(zé)任、同意處罰；再由受罰部門或個(gè)人負(fù)責(zé)舉證，在稽核小組主持下展開最終責(zé)任追究，并由稽核小組做出裁決。從而形成環(huán)環(huán)相扣、追究責(zé)任的“責(zé)任鏈”，讓責(zé)任無處可逃，讓最終責(zé)任人為“責(zé)任”買單。 強(qiáng)化PMC部職能強(qiáng)化PMC部治理力量

23、，增強(qiáng)部門領(lǐng)導(dǎo)能力；推行生產(chǎn)調(diào)度晨會(huì)制度，強(qiáng)化部門溝通。每天上午進(jìn)行，半小時(shí)左右，由PMC部門主持，倉庫、采購、生產(chǎn)部、車間相關(guān)人員參加；通過推行“滾動(dòng)打算”及“打算冷凍期”，提高工廠打算的完整性、周密性和應(yīng)變能力，確保訂單準(zhǔn)時(shí)完成和生產(chǎn)運(yùn)作的順暢。打算冷凍期的時(shí)刻長短由營銷部門和PMC等部門共同協(xié)商決定，建議先期為一天，隨著條件成熟逐步延長；實(shí)行打算職能集權(quán)操縱，對(duì)生產(chǎn)實(shí)行分段式管控。對(duì)訂單的生產(chǎn)打算安排要管控到車間何時(shí)開工、何時(shí)完工以及生產(chǎn)定額等；確保倉庫數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。通過開展“E3數(shù)據(jù)月”活動(dòng)，以確保倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率達(dá)到98%以上。企業(yè)成立專門的“E3數(shù)據(jù)月”活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，確?；顒?dòng)落到實(shí)處；

24、著眼于建立新型的廠商關(guān)系，引導(dǎo)供應(yīng)商按時(shí)、按質(zhì)、按量供應(yīng)各種物料；內(nèi)部強(qiáng)化物料采購的一些基礎(chǔ)工作，包括物料采購周期確定、安全庫存量及經(jīng)濟(jì)采購批量設(shè)置等；有關(guān)技術(shù)部門要加強(qiáng)對(duì)文件的治理，確保BOM表的準(zhǔn)確率達(dá)到98%以上；PMC部必須加強(qiáng)對(duì)各部門按打算完成情況的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)各部門不按打算作業(yè)或作業(yè)中存在的問題，要嚴(yán)格執(zhí)行“問責(zé)制”并跟蹤各部門問題解決情況，不斷促進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性。 在生產(chǎn)部推行生產(chǎn)“準(zhǔn)時(shí)制”，逐步提高車間作業(yè)的準(zhǔn)時(shí)化程度首先在制定產(chǎn)品（或零件）生產(chǎn)打算的同時(shí)要確定開工時(shí)刻和完工時(shí)刻以及倉庫的物料配送時(shí)刻；承認(rèn)目前生產(chǎn)異常頻繁甚至生產(chǎn)線停工的客觀現(xiàn)實(shí)，制定同意的延時(shí)時(shí)刻量作為對(duì)生

25、產(chǎn)部的重要考核指標(biāo)，且對(duì)每次引起生產(chǎn)線停工要實(shí)行“問責(zé)制”；結(jié)合車間的報(bào)表由車間拉線記錄異常情況；關(guān)于異常情況有關(guān)責(zé)任部門要限期改進(jìn)；生產(chǎn)部還需要每月對(duì)改進(jìn)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)；通過各部門長期共同的努力，促進(jìn)車間的延誤時(shí)刻逐步減少，迫近零延時(shí)進(jìn)入準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。 在各環(huán)節(jié)的準(zhǔn)時(shí)化程度達(dá)到一定程度時(shí)，增強(qiáng)打算職能，在全廠范圍推行“按需生產(chǎn)”的拉式生產(chǎn)方式。三、自我制約體系的建設(shè)和完善在建立企業(yè)以上制約機(jī)制的同時(shí)，還要注重對(duì)職員個(gè)人“自我制約體系” 的建設(shè)和完善。忽視這一點(diǎn)就會(huì)出現(xiàn)：當(dāng)企業(yè)嚴(yán)格制度、規(guī)范治理給職員壓力過大時(shí)，造成職員負(fù)面情緒和心理的產(chǎn)生。其結(jié)果是，要么他對(duì)抗、排斥，要么他走人。這些都有違企業(yè)建

26、立良性制約機(jī)制的本意。因此，在建立企業(yè)制約機(jī)制過程中，要積極、主動(dòng)、有打算地做好職員，特不是核心治理人員和骨干職員的人生規(guī)劃。圖4職員人生規(guī)劃示意圖 人力資源部要制定企業(yè)培訓(xùn)打算。特不是中高層治理人員培訓(xùn)打算； 車間主管要提出職員以后13年培訓(xùn)規(guī)劃。包括職員技能提升打算、升遷打算、崗位證書取得打算等； 部門經(jīng)理要提出下屬13年晉升、培養(yǎng)打算。包括學(xué)歷達(dá)標(biāo)（中專以上）打算、重點(diǎn)培養(yǎng)打算； 副總經(jīng)理要制定部門經(jīng)理、主管晉升、培養(yǎng)打算。包括在今后幾年主管以上人員學(xué)歷達(dá)標(biāo)（大專以上）打算； 建立治理者和下屬的定期溝通機(jī)制。治理者必須掌握核心職員的思想動(dòng)態(tài)并予以適時(shí)調(diào)整。人力資源部負(fù)責(zé)該項(xiàng)制度的制定和推

27、動(dòng)以及監(jiān)督。總之，讓職員能夠感到：漢威泰不僅是工作的地點(diǎn)，是學(xué)習(xí)的場所，依舊他們成長的學(xué)校，甚至是能夠托付一生的家園，心甘情愿為之付出他們的聰慧才智和辛勤汗水，在為企業(yè)制造良好效益的同時(shí)獲得中意的回報(bào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與職員雙贏的目標(biāo)。我們相信，通過對(duì)漢威泰資源的有效整合，輔以專家組的成功經(jīng)驗(yàn)，最終能共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理模式與人力資源結(jié)構(gòu)的互動(dòng)式轉(zhuǎn)化。用新的人力資源結(jié)構(gòu)創(chuàng)建新的企業(yè)治理模式，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好的效益，為職員打造更高的平臺(tái)。漢威泰治理升級(jí)工作差不多開始，在接下來的時(shí)刻里，對(duì)每一個(gè)漢威泰人都將是一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)，不僅將在完成正常的工作之余進(jìn)行大量的治理升級(jí)工作，而且還將面臨巨大的觀念改變、適應(yīng)改變。

28、這或許是一次痛苦的經(jīng)歷，但我們堅(jiān)信，只要（且必須）每一個(gè)漢威泰人付出真情，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，本次的治理升級(jí)必將獲得巨大的成功，漢威泰人也將在治理升級(jí)中越來越成熟。問 題 與 對(duì) 策營銷部1、訂單信息不明確、不詳細(xì)導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)混亂。 特不是包裝物料任務(wù)單錯(cuò)誤率高達(dá)95%，導(dǎo)致打算排產(chǎn)困難、物控難以跟蹤、領(lǐng)料員開單錯(cuò)誤、倉庫發(fā)料錯(cuò)誤、物料重復(fù)搬運(yùn)等嚴(yán)峻問題。1、營銷部接單人員的業(yè)務(wù)能力與責(zé)任心問題；2、沒有形成下單操作流程以指導(dǎo)各方工作；3、訂單評(píng)審工作形式化，營銷與工廠形成了“下單必接、接下再議”的“不平等”關(guān)系；4、關(guān)于包裝物料不齊的訂單，沒有約定時(shí)刻補(bǔ)充；5、與PMC部門溝通欠缺，直到生產(chǎn)

29、線出現(xiàn)問題才去“救火”；6、產(chǎn)品變化多，產(chǎn)品材料規(guī)格描述不清晰，需要多次“翻譯”；7、客戶的訂單變更等。1、實(shí)施問責(zé)制，堅(jiān)持“誰主管、誰負(fù)責(zé)”、“誰阻礙、誰負(fù)責(zé)”；2、加強(qiáng)對(duì)營銷人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，營銷負(fù)責(zé)人加強(qiáng)對(duì)訂單的審核；3、規(guī)范訂單下單作業(yè)流程，對(duì)不完整的訂單有相應(yīng)的處理方法；4、營銷部門要注意加強(qiáng)溝通，要注意同意工廠內(nèi)部的“不”意見；5、要求相關(guān)部門對(duì)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品及變化產(chǎn)品進(jìn)行整理，形成產(chǎn)品材料規(guī)格及要求清晰的描述方法，減少“翻譯”錯(cuò)誤；6、加強(qiáng)對(duì)訂單所用包裝物料的編號(hào)和資料治理。2、物料問題特不是包裝材料的延遲導(dǎo)致生產(chǎn)線不能及時(shí)包裝成品，阻礙生產(chǎn)。 如2004年9月份生產(chǎn)過程存在的問題統(tǒng)計(jì)，

30、欠彩盒/不干膠占生產(chǎn)過程問題的60%。營銷部3、訂單變更頻繁導(dǎo)致生產(chǎn)組織困難：大量的插單、急單出現(xiàn)，甚至批量返工問題。而營銷部門難道沒有進(jìn)行相關(guān)緣故分析和統(tǒng)計(jì)工作，并尋求改善對(duì)策。 裝配部反映：在產(chǎn)品生產(chǎn)完成后常常收到客戶對(duì)該產(chǎn)品資料更改，從而造成批量返工。1、外部客觀緣故：客戶臨時(shí)變更訂單要求，沒有建立起溝通和約束機(jī)制；2、內(nèi)部操作緣故：包括廣州辦和工廠營銷部門工作失誤或與外部溝通問題?！按蛑蛻舻钠焯?hào)，掩蓋內(nèi)部治理混亂”；3、沒有對(duì)訂單變更問題進(jìn)行專門的分析，也沒有分析查找改進(jìn)方法！4、訂單變更欠缺嚴(yán)格的審批手續(xù)；5、沒有責(zé)任承擔(dān)機(jī)制?！爸灰S能出貨，客戶不嚴(yán)峻投訴，就認(rèn)為沒有問題”。1

31、、建立與客戶溝通和約束機(jī)制，加強(qiáng)合同約束；2、建立打算冷凍期，減少訂單的變更對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的干擾，保證生產(chǎn)系統(tǒng)的有序性和效率；3、制定訂單變更審批流程，包括對(duì)產(chǎn)品規(guī)格、數(shù)量、交貨期等變更，并嚴(yán)格執(zhí)行；4、營銷部每月對(duì)訂單變更情況進(jìn)行分析，查找緣故提出并落實(shí)改進(jìn)方法；5、落實(shí)問責(zé)制。營銷部4、成品生產(chǎn)出來不能包裝或包裝后也沒有及時(shí)出運(yùn)。如調(diào)研時(shí)發(fā)覺車間有限的倉儲(chǔ)資源被沒有完成包裝的半成品或待出運(yùn)的成品占用，阻礙車間的物料運(yùn)作。1、各環(huán)節(jié)準(zhǔn)時(shí)完成能力不強(qiáng)，包括營銷、采購、打算等環(huán)節(jié)都設(shè)置了一定的安全時(shí)刻；2、訂單的波動(dòng)且生產(chǎn)能力有限，為了保證按時(shí)出貨，導(dǎo)致出現(xiàn)成品庫存；3、打算安排問題；4、客戶問題等

32、。1、由營銷部加強(qiáng)與客戶的溝通，協(xié)調(diào)好到廠驗(yàn)貨、出運(yùn)等事項(xiàng)；2、工廠各環(huán)節(jié)必須不斷提高準(zhǔn)時(shí)完成能力，最終提高打算的落實(shí)程度；3、營銷部門加強(qiáng)與PMC溝通，參加由PMC組織的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議；4、營銷部門制定出貨流程，規(guī)范出運(yùn)工作。5、沒有訂單完成狀況的統(tǒng)計(jì)，不能對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行有效的監(jiān)督。1、沒有建立訂單完成狀況的統(tǒng)計(jì)機(jī)制；2、沒有責(zé)任意識(shí)，在“你好我好大伙兒好”的企業(yè)文化里，不想暴露問題；3、沒有建立責(zé)任機(jī)制。1、營銷部門立即著手建立對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)按期交貨率的統(tǒng)計(jì)機(jī)制；2、對(duì)每一單延誤，PMC必須進(jìn)行分析跟蹤，寫出書面的報(bào)告；3、按期交貨率作為各部門績效考核的重要指標(biāo)；4、落實(shí)問責(zé)制。PMC采購1、物

33、料采購錯(cuò)誤。 調(diào)研中發(fā)覺由于采購打算未做好，造成物料長期積壓并造成呆料的嚴(yán)峻情況，部分如五金原料、塑膠原料等已變質(zhì)毀損而無人解決問題。物料采購打算錯(cuò)誤；E3數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。無法準(zhǔn)確查清庫存情況，導(dǎo)致工作錯(cuò)誤；BOM表不準(zhǔn)確，導(dǎo)致采購工作困難；部分產(chǎn)品不能利用E3系統(tǒng)進(jìn)行物料的自動(dòng)展開，生成物料需求打算； 采購作業(yè)不規(guī)范。1、由治理部牽頭，組織精干力量、采取強(qiáng)硬措施，盡快解決E3數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性問題，確保E3能跑起來、跑順；2、完善老產(chǎn)品的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；3、檢討物料采購問題，完善采購作業(yè)流程；4、落實(shí)問責(zé)制。2、 由于沒有提早查清庫存，物料采購打算有誤，導(dǎo)致庫存增加和部分呆滯物產(chǎn)生。PMC采購3、沒有對(duì)物料進(jìn)

34、行分類治理，沒有制定物料的采購周期、安全庫存等。在調(diào)研中倉管反映“每月3040萬的產(chǎn)品卻大約有4050萬的插頭入庫，而該零件的供應(yīng)商就在番禺？”1、缺乏對(duì)物料高效治理的意識(shí)；2、物料治理的基礎(chǔ)工作沒做好； 3、對(duì)采購管控力度不夠；4、采購人員的工作責(zé)任心和工作方法問題；5、交貨批量與時(shí)刻設(shè)置不合理。 1、加強(qiáng)基礎(chǔ)治理，PMC對(duì)物料進(jìn)行分類治理，導(dǎo)入物料ABC分類治理方法；2、完善并規(guī)范物料管控程序；3、采購部制定相關(guān)的采購跟進(jìn)治理方法；4、依照需要在采購合同中明確交貨方式，如一次交貨或分批交貨等；5、加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的治理，建立新型的廠商關(guān)系；6、落實(shí)問責(zé)制。4、采購對(duì)采購訂單的執(zhí)行情況跟進(jìn)不夠，

35、不能有效提供物料到達(dá)信息為生產(chǎn)服務(wù)。PMC采購PMC采購5、部分供應(yīng)商交貨的包裝、數(shù)量缺乏規(guī)范，多次提醒但收效不大，導(dǎo)致驗(yàn)貨工作難度大、時(shí)刻長。隨著企業(yè)的快速進(jìn)展，大伙兒越來越體會(huì)到供應(yīng)商對(duì)漢威泰進(jìn)展的重要意義。目前的廠商關(guān)系需要改善是大伙兒的共識(shí)，但如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的治理值得進(jìn)一步探討。企業(yè)高層缺乏組織檢討目前廠商關(guān)系的現(xiàn)狀、緣故、確定改善的方向和目標(biāo)；關(guān)于漢威泰供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)，包括漢威泰自身及供應(yīng)商缺乏一種長期的、互贏的觀念，導(dǎo)致不能維持廠商良好合作關(guān)系；企業(yè)與供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量上的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，容易造成糾紛；廠商未嚴(yán)格遵守各自的承諾。如供應(yīng)商應(yīng)該在供應(yīng)物資的質(zhì)量、數(shù)量及交貨日期等方

36、面遵守承諾，而漢威泰在付款、長期合作關(guān)系方面也應(yīng)該遵守承諾；否則合作就缺乏基石；企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的考核、指導(dǎo)工作不細(xì)致、不全面；企業(yè)與供應(yīng)商的溝通不夠，僅僅通過發(fā)出的糾正與預(yù)防措施單難以真正解決問題。1、建立新型的廠商關(guān)系，通過構(gòu)建強(qiáng)大的供應(yīng)鏈為顧客提供良好的增值服務(wù)來實(shí)現(xiàn)共贏。1）從供應(yīng)商的選擇上，要檢討企業(yè)是否僅僅從供應(yīng)商提供的價(jià)格作為特不重要的選擇依據(jù)？要從最低采購成本向最低采購總成本轉(zhuǎn)移；2）與供應(yīng)商建立正式的溝通渠道，不僅是采購人員與銷售人員，而且還應(yīng)該進(jìn)行更廣泛的溝通；3）建立與供應(yīng)商統(tǒng)一明確的物料驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；4）積極與供應(yīng)商合作共同致力于降低成本、縮短時(shí)刻、提高質(zhì)量；5）始終認(rèn)確實(shí)審視

37、供應(yīng)商的績效，并給予及時(shí)的反饋；6）對(duì)優(yōu)秀的供應(yīng)商給予獎(jiǎng)勵(lì)。完善供應(yīng)商治理流程；實(shí)施對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估及獎(jiǎng)罰制度。2、采購部門要依照企業(yè)的進(jìn)展和現(xiàn)實(shí)的需要，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，對(duì)不同的供應(yīng)商采取不同的策略；3、關(guān)于目前存在較大問題的物料供應(yīng)，采購部門要積極尋求替代供應(yīng)商，同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商數(shù)量上的合理化；4、健全供應(yīng)商治理方法及采購作業(yè)流程。6、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨差。不僅導(dǎo)致生產(chǎn)打算的頻繁調(diào)整甚至訂單延誤，而且對(duì)漢威泰的有限的倉儲(chǔ)資源更是加大了壓力。7、供應(yīng)商交貨的品質(zhì)不高，特不是一些小的供應(yīng)商。8、因供貨質(zhì)量和交貨時(shí)刻等問題向供應(yīng)商發(fā)出的糾正與預(yù)防措施單，但有效回復(fù)少，而真正采取有效措施改進(jìn)的就更少。9

38、、企業(yè)差不多擬訂了對(duì)供應(yīng)商的治理?xiàng)l例，但因故沒有實(shí)際推行。10、對(duì)供應(yīng)商的交貨情況，包括質(zhì)量、交貨期、數(shù)量、服務(wù)等方面缺乏完整的記錄評(píng)價(jià)體系。PMC生計(jì)1、PMC作為全廠的生產(chǎn)打算、調(diào)度中心，沒有各車間生產(chǎn)任務(wù)按期完成情況的統(tǒng)計(jì)、分析機(jī)制。1、訂單變更頻繁；2、工廠及外部供應(yīng)商可靠性差；3、觀念問題：訂單都出貨，為必去找問題？4、無人追究！1、建立各部門任務(wù)按期執(zhí)行情況統(tǒng)計(jì)機(jī)制；2、嚴(yán)格訂單變更手續(xù)；3、加強(qiáng)內(nèi)部和供應(yīng)商的建設(shè)，提高可靠性；4、逐步推行各環(huán)節(jié)的“準(zhǔn)時(shí)制”生產(chǎn)；5、落實(shí)問責(zé)制。PMC生計(jì)2、對(duì)五金、注塑車間的生產(chǎn)進(jìn)度缺乏有效管制。如PMC下達(dá)零件制造任務(wù)時(shí)僅僅要求按裝配打算自行安

39、排作業(yè)打算；除了異常跟催，沒有對(duì)零件車間進(jìn)行管控。1、外部客觀條件：訂單任務(wù)急，插單、急單多，外購物料又因?yàn)槿绱嘶蚰菢拥木壒式?jīng)常出現(xiàn)缺料；2、企業(yè)缺乏對(duì)自制零件和外購零件的有效管制； 3、PMC部門成立時(shí)刻短，部門的責(zé)任目標(biāo)不明確，PMC人員的業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)；4、PMC目前對(duì)訂單的整體執(zhí)行缺乏有效的全盤調(diào)度，不能專門好的協(xié)調(diào)裝配車間與零部件車間的生產(chǎn)打算；5、部門間缺乏有效的溝通，信息不暢。出自于www.叁柒貳貳.cn 中國最大的資料庫1、改變打算方法，推行滾動(dòng)打算，提高打算的適應(yīng)變化的能力；2、集中工廠的打算職能。加強(qiáng)PMC打算調(diào)度的力量，使PMC能將生產(chǎn)打算延伸到車間、打算細(xì)化到具體的零件、

40、交貨時(shí)刻細(xì)化到小時(shí)；2、車間要嚴(yán)格依照打算作業(yè)，記錄開工時(shí)刻和完工時(shí)刻，關(guān)于延遲交件需要講明緣故；不斷完善PMC的打算能力；3、加強(qiáng)生產(chǎn)協(xié)調(diào)的力度，PMC經(jīng)理負(fù)責(zé)在每天早上召開生產(chǎn)晨會(huì)；4、通過合并訂單的零部件生產(chǎn)等優(yōu)化車間作業(yè)，減少換模具的次數(shù)；5、提高PMC人員的素養(yǎng)和責(zé)任心；6、落實(shí)問責(zé)制。3、裝配車間經(jīng)常缺件導(dǎo)致停線；而五金、注塑車間反映打算人員頻繁的到車間去催零件，導(dǎo)致零件車間生產(chǎn)打算打亂，增加了換模的次數(shù)，阻礙了生產(chǎn)效率。4、中間庫存特不是注塑零件的倉儲(chǔ)大，倉庫資源嚴(yán)峻缺乏。5、成品生產(chǎn)出來不能包裝或包裝后也不能出運(yùn)。如在調(diào)研時(shí)發(fā)覺車間有限的倉儲(chǔ)資源被沒有完成包裝的半成品或待出運(yùn)的

41、成品占用，阻礙車間物料流通。PMC生計(jì)6、注塑車間超打算生產(chǎn)，導(dǎo)致白費(fèi)。在調(diào)研中發(fā)覺一些注塑零件的訂單數(shù)量、打算數(shù)量、實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量有逐漸加大的情訂單數(shù)1000 pcs打算數(shù)1050 pcs入庫數(shù)1072 pcs況。如某零件;1、企業(yè)各方對(duì)嚴(yán)格按生產(chǎn)打算生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的意識(shí)；2、出于保證訂單的按時(shí)完成和對(duì)打算數(shù)量（報(bào)廢率）的不信任，放任治理；3、PMC同樣可怕由于缺少零件導(dǎo)致整批訂單不能按時(shí)出貨而承擔(dān)責(zé)任；4、車間、倉庫、工藝部門的問題。1、PMC應(yīng)該嚴(yán)格按工藝部門提供的報(bào)廢率安排零部件的打算數(shù)量；2、生產(chǎn)發(fā)覺按打算數(shù)不能保證訂單出貨時(shí)，應(yīng)該及時(shí)反饋與工藝部門改進(jìn)或修改定額數(shù)據(jù)；3、推行問責(zé)制。不

42、斷的暴露問題、解決問題，提高系統(tǒng)的可靠性。PMC物控6、物控監(jiān)控不力，經(jīng)常發(fā)生到了生產(chǎn)車間領(lǐng)料時(shí)才明白缺料的情況。 物料問題頻繁引起生產(chǎn)線停拉、緊急轉(zhuǎn)拉、訂單延誤、生產(chǎn)效率低、車間職員的加班時(shí)刻延長等問題。1、供應(yīng)商交貨不及時(shí)、品質(zhì)問題、數(shù)量問題等均可能導(dǎo)致不能及時(shí)向生產(chǎn)線提供物料，但物料的監(jiān)控不到位是目前生產(chǎn)線問題的直接緣故之一；2、物料跟進(jìn)信息沒有及時(shí)有效的反饋到有關(guān)部門，導(dǎo)致各部門不能依照情況及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)打算、出貨打算等；3、打算人員協(xié)調(diào)力度不夠；4、沒有部門追查生產(chǎn)線停線的緣故，并尋求改善。1、落實(shí)相關(guān)的物料管控程序；2、建立生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議制度，每天將物料情況通報(bào)相關(guān)人員并做打算調(diào)整。3

43、、建立對(duì)生產(chǎn)線停線的統(tǒng)計(jì)分析機(jī)制。由生產(chǎn)線負(fù)責(zé)記錄生產(chǎn)線停機(jī)情況，生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)召集有關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行分析；4、實(shí)行問責(zé)制；5、由稽核專員負(fù)責(zé)檢查各部門糾正與預(yù)防措施的落實(shí)情況，關(guān)于責(zé)任人以及措施沒有按時(shí)落實(shí)等情況進(jìn)行處罰。PMC物控7、呆滯物料不斷產(chǎn)生且沒有及時(shí)處理。 倉儲(chǔ)面積不夠、周轉(zhuǎn)膠筐缺乏、倉庫治理員需要增加，這些都必須嗎？ 大量的寶貴資源卻被呆滯物料占用！以2005年2月份有關(guān)資料所顯示的自制件為例：A 呆滯物料庫存期過長，已生銹等無人處理（如原口帶加強(qiáng)隔離架）； B 由于生產(chǎn)任務(wù)單下錯(cuò)而導(dǎo)致庫存積壓（如3000pcs WK8260 主體下錯(cuò)任務(wù)單，變成白加白主體，造成積壓）。要緊緣故

44、：1、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不良； 2、生產(chǎn)任務(wù)單變更或錯(cuò)誤；3、物料采購打算不當(dāng)；4、采購打算沒有查庫存數(shù)據(jù)或庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)；5、采購部門過量采購；6、品管進(jìn)料檢驗(yàn)問題等盡管如上分析呆滯物料產(chǎn)生的緣故眾多，有些并非PMC物控的直接責(zé)任，但物控人員在減少呆滯物料的發(fā)生及呆滯發(fā)生后的處理上必須有相應(yīng)的整改措施。目前有對(duì)倉庫的呆滯物料進(jìn)行處理，但沒有分析和責(zé)任機(jī)制。共同措施：1、PMC部門加強(qiáng)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，增加生產(chǎn)打算的穩(wěn)定性，對(duì)緊急訂單妥善處理；2、PMC擬訂更加科學(xué)合理生產(chǎn)打算，幸免任務(wù)單錯(cuò)誤而帶來的呆滯物料；3、開發(fā)部、工藝部務(wù)必提高BOM表的準(zhǔn)確性；4、制定物料分類ABC治理策略，對(duì)采購打算進(jìn)行有效的操縱；5

45、、如需要可增加檢驗(yàn)項(xiàng)目和設(shè)備，減少不良物料而造成的呆滯物料；6、建立完善呆滯物料處理規(guī)范；7、落實(shí)問責(zé)制，對(duì)造成呆滯物的有關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行處罰。PMC物控8、裝配部對(duì)每一個(gè)訂單的生產(chǎn)至少要兩次以上才能生產(chǎn)完成，即必須轉(zhuǎn)拉一次，補(bǔ)料動(dòng)作嚴(yán)峻阻礙生產(chǎn)效率。1、PMC對(duì)生產(chǎn)物料實(shí)行定額操縱時(shí)沒有一次性發(fā)放損耗數(shù)，造成生產(chǎn)的連貫性差；2、生產(chǎn)線只有在生產(chǎn)完成時(shí)才能準(zhǔn)確清點(diǎn)出所缺物料的數(shù)量；3、考慮物料的嚴(yán)格操縱而忽視了裝配效率，治理方向錯(cuò)誤！1、討論并確定生產(chǎn)線退料制，堵住物料漏洞；2、實(shí)行按規(guī)定報(bào)廢比例先行發(fā)料，多余物料退倉，減少轉(zhuǎn)拉次數(shù)；3、本工作由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，提出治理方法。PMC倉庫1、帳物不符、

46、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)。 調(diào)研中查呆滯物料中19種規(guī)格，其中有4種出現(xiàn)帳物不符。 物料帳數(shù)實(shí)數(shù)222電容9507708550三極管850005000CM2022連接塊793744WK8260底座192492 1、盡管所查呆料的誤差未必能代表倉庫的實(shí)際治理水平，但包括倉管人員在內(nèi)的漢威泰人必須清醒的認(rèn)識(shí)到倉庫數(shù)據(jù)準(zhǔn)確有多么重要；2、倉庫的基礎(chǔ)治理工作沒做好；3、未嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)、出倉治理規(guī)定，倉管應(yīng)確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；4、各部門錄入、審核數(shù)據(jù)不及時(shí)；5、盤點(diǎn)工作沒做好；6、倉庫治理人員責(zé)任心不強(qiáng)。1、嚴(yán)格執(zhí)行物料進(jìn)、出倉制度；2、倉庫應(yīng)該依照工廠物料的特點(diǎn)，總結(jié)并編制不同物料的收料包括點(diǎn)數(shù)的作業(yè)指導(dǎo)書，以保證進(jìn)入物料數(shù)

47、量的準(zhǔn)確性；3、各部門要及時(shí)對(duì)單據(jù)審核并及時(shí)錄入數(shù)據(jù)；4、PMC部門通過開展“E3數(shù)據(jù)整頓月”活動(dòng)來著手解決數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的問題；5、財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)盤點(diǎn)治理；6、落實(shí)問責(zé)制。PMC倉庫2、物料堆放雜亂，現(xiàn)場治理不善。HYPERLINK N:調(diào)研報(bào)告附件倉庫擺放凌亂1.jpg.psd（見實(shí)拍照片）1、倉庫治理意識(shí)差；2、缺乏監(jiān)督、檢查；3、倉庫治理制度不健全；4、缺乏倉庫分區(qū)域治理責(zé)任機(jī)制。1、加強(qiáng)現(xiàn)場5S治理力度；2、健全倉庫治理制度；3、倉庫主管嚴(yán)格要求；4、企業(yè)5S委員會(huì)加強(qiáng)檢查力度；5、實(shí)行倉庫分區(qū)治理責(zé)任制。3、部分倉庫防塵工作不到位。4、部分倉庫儲(chǔ)區(qū)標(biāo)識(shí)不清晰。5、部分倉庫沒有分區(qū)存放物料。

48、6、四樓倉庫一角落胡亂堆放了“可能”報(bào)廢的包裝物料。 據(jù)現(xiàn)場人員講是因?yàn)楣?yīng)商每批都會(huì)多提供一些物料或由于其它緣故而報(bào)廢的物料。1、缺乏差不多的物料管制；2、各部門缺乏有效的溝通；3、無物料報(bào)廢處理程序；4、無專人清理。1、建立物料報(bào)廢治理制度；2、各相關(guān)部門要注意積極研究報(bào)廢物料的可行處理途徑，及時(shí)給出處理意見；3、該處理必須及時(shí)處理并追查緣故；4、落實(shí)問責(zé)制。PMC倉庫7、倉庫沒有嚴(yán)格按打算數(shù)收取物料。 在調(diào)研中發(fā)覺一些注塑零件的訂單數(shù)量、打算數(shù)量、實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量有逐漸加大的情況。訂單數(shù)1000 pcs打算數(shù)1050 pcs入庫數(shù)1072 pcs1、各部門對(duì)嚴(yán)格按生產(chǎn)打算生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)；

49、2、出于保證訂單的按時(shí)完成和對(duì)打算數(shù)量（報(bào)廢率）的不信任，放任治理；3、倉庫對(duì)自制零件的入庫沒有進(jìn)行嚴(yán)格管制。1、對(duì)生產(chǎn)入庫零件必須嚴(yán)格按單收貨，沒有書面的許可不得減/超量收貨；2、關(guān)于各種異?，F(xiàn)象，倉庫有關(guān)人員應(yīng)該及時(shí)向主管負(fù)責(zé)人反饋信息。8、倉庫和車間因?yàn)橥肆蠁栴}而扯皮： 倉庫講車間退料不歸類和標(biāo)識(shí)；車間講倉庫沒有治理好不良品，發(fā)出的物料中有混淆不良品。 誰對(duì)誰錯(cuò)？1、生產(chǎn)車間沒有嚴(yán)格按退料、入倉規(guī)定作業(yè)；2、倉庫沒有按規(guī)定在退料作業(yè)進(jìn)行清點(diǎn)和檢查。1、分清責(zé)任；2、嚴(yán)格按作業(yè)規(guī)范執(zhí)行；3、落實(shí)問責(zé)制。9、設(shè)備的備品備件、工具的治理不完善，沒有得到合理的操縱。如設(shè)備的備品備件由工程部申請(qǐng)購

50、回后，倉庫僅僅是做一些帳面處理，全部由使用部門領(lǐng)出。1、缺乏相關(guān)治理規(guī)定；2、備品備件、工具的沒有納入倉庫的治理范圍；3、設(shè)備備品備件、工具治理責(zé)任不到位。將工具、設(shè)備的備品備件納入到倉庫治理范圍；設(shè)備備品備件采納需用時(shí)開單領(lǐng)料制；工具按部門(個(gè)人)建卡領(lǐng)用；落實(shí)問責(zé)制。生產(chǎn)部1、作業(yè)指導(dǎo)書不能有效的指導(dǎo)職員操作。1、意識(shí)問題：車間治理者和職員還沒有養(yǎng)成按操作規(guī)范進(jìn)行作業(yè)的適應(yīng)；2、缺乏要求：生產(chǎn)部沒有對(duì)工藝文件的執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)格要求；3、缺乏檢查：生產(chǎn)部缺乏對(duì)工藝文件的執(zhí)行進(jìn)行檢查，一切以通過檢驗(yàn)為目標(biāo)；4、作業(yè)指導(dǎo)書制作粗糙，難以有效的對(duì)職員進(jìn)行指導(dǎo)；5、生產(chǎn)部對(duì)生產(chǎn)過程中作業(yè)指導(dǎo)書的發(fā)放、使

51、用、回收沒有作出明確的規(guī)定；6、車間對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書執(zhí)行過程存在問題和建議缺乏有效的反饋，導(dǎo)致作業(yè)指導(dǎo)書講一套、職員做另一套的尷尬局面。1、生產(chǎn)部加強(qiáng)對(duì)基層治理者、職員的教育；2、生產(chǎn)部制定并切實(shí)執(zhí)行車間作業(yè)指導(dǎo)書的發(fā)放、使用、回收的治理規(guī)定；3、生產(chǎn)治理人員要經(jīng)常進(jìn)行工藝執(zhí)行情況檢查，對(duì)不按工藝作業(yè)進(jìn)行處罰；4、生產(chǎn)部要積極發(fā)動(dòng)職員對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行改良，按程序向有關(guān)部門提出改進(jìn)方案；5、有關(guān)部門要定期對(duì)工藝改進(jìn)提案進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)以鼓舞改良；6、落實(shí)問責(zé)制。2、現(xiàn)場發(fā)覺工序上懸掛的作業(yè)指導(dǎo)書與實(shí)際操作不一致。3、作業(yè)指導(dǎo)書懸掛位置不規(guī)范。有些太高、有些放在工作臺(tái)上。生產(chǎn)部 4、生產(chǎn)現(xiàn)場士氣不高！ 1、線上新職

52、員多、工位常換人，他們操作不熟練導(dǎo)致生產(chǎn)線不流暢，產(chǎn)量提不高；2、線上新職員多，也導(dǎo)致各工序作業(yè)時(shí)刻波動(dòng)，生產(chǎn)線的瓶頸環(huán)節(jié)不固定，最終生產(chǎn)線的拉速全然達(dá)不到理想的拉速(等于瓶頸時(shí)刻)；3、物料、品質(zhì)問題頻繁引起生產(chǎn)線不正常，導(dǎo)致效率低下、職職員作時(shí)刻長等問題；4、由于每條生產(chǎn)線擔(dān)任多品種的任務(wù)，而不同產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)所需要的最佳工作人數(shù)(定額人數(shù))是不同的，如何合理安排剩余線上職員，還沒找到有效的方法；5、生產(chǎn)線職員對(duì)高產(chǎn)有心理障礙，可怕高產(chǎn)帶來治理者下調(diào)單件工價(jià)的厄運(yùn)；6、生產(chǎn)線拉長的工作不到位；7、沒有在職員之間、線與線、車間與車間之間形成競賽氣氛。1、采取有效措施提高職員的穩(wěn)定性，比如建立職員

53、活動(dòng)室以豐富職員的業(yè)余生活；2、在定崗定員的基礎(chǔ)上，鼓舞多能工、多能線，提高職員和生產(chǎn)線的能力，增強(qiáng)生產(chǎn)線的柔性；對(duì)職員進(jìn)行有效的培訓(xùn)和考核；3、對(duì)記件工資的治理方法要相對(duì)長期的保持穩(wěn)定并形成制度；4、嚴(yán)格生產(chǎn)線紀(jì)律，不同意生產(chǎn)線職員擅自離崗，建議推行集中休息制；5、設(shè)立生產(chǎn)線記錄（包括產(chǎn)量和質(zhì)量），對(duì)破記錄的生產(chǎn)線進(jìn)行宣傳和獎(jiǎng)勵(lì)；6、每月進(jìn)行一次崗位技能競賽，對(duì)優(yōu)勝者進(jìn)行大張旗鼓的宣傳和獎(jiǎng)勵(lì)，切實(shí)調(diào)動(dòng)一線職員的積極性；7、對(duì)拉長進(jìn)行培訓(xùn)；8、落實(shí)崗位責(zé)任制。5、一線職員抱怨多！一些基層治理干部反映：由于包括計(jì)件單價(jià)調(diào)整頻繁等緣故，部分職員對(duì)工廠缺乏信心。6、生產(chǎn)線效率不高！ 7、生產(chǎn)線的紀(jì)律

54、較散漫！生產(chǎn)部8、車間象倉庫，到處差不多上堆滿的成品、物料，甚至經(jīng)常連通道也堵塞。（見現(xiàn)場拍攝的圖片）1、公司沒有專門的成品倉庫；客戶延后驗(yàn)貨等，造成有時(shí)成品長達(dá)兩三個(gè)月都不能出貨；2、生產(chǎn)打算沒有考慮成品及物料的存放問題，特不是對(duì)工廠自制的注塑件與裝配。的銜接問題；3、車間的物流的規(guī)劃不合理；4、車間職員亂堆放。1、加強(qiáng)打算與協(xié)調(diào)；注意訂單的生產(chǎn)與出運(yùn)時(shí)刻的匹配；2、PMC加強(qiáng)對(duì)物料的操縱；防止由于物料問題導(dǎo)致半成品積壓；3、車間要認(rèn)確實(shí)規(guī)劃場所，確保物流的通暢。4、落實(shí)問責(zé)制。 9、生產(chǎn)線產(chǎn)前預(yù)備不足，導(dǎo)致時(shí)刻白費(fèi)和生產(chǎn)線混亂的問題，尤其關(guān)于拉短的生產(chǎn)線特不突出。 基層治理者業(yè)務(wù)水平不強(qiáng)；

55、部門經(jīng)理的要求和治理不嚴(yán)格；生產(chǎn)前各治理者需要做的情況沒有按要求執(zhí)行；沒有對(duì)問題進(jìn)行責(zé)任追究。1、生產(chǎn)部要對(duì)此問題分析相關(guān)緣故，提出改進(jìn)措施；2、加強(qiáng)對(duì)基層治理者的培訓(xùn)，提高治理意識(shí)；3、明確責(zé)任和程序。生產(chǎn)部負(fù)責(zé)將接到生產(chǎn)任務(wù)后的車間各種預(yù)備工作納入到具體人員的日常工作中；4、生產(chǎn)部要加強(qiáng)檢查；5、落實(shí)問責(zé)制。10、注塑車間關(guān)于生產(chǎn)前的預(yù)備工作不細(xì)致。 調(diào)研中得知：注塑車間機(jī)臺(tái)所用的維修零件及周轉(zhuǎn)零件經(jīng)常不能提早申請(qǐng)，往往到模具上機(jī)生產(chǎn)時(shí)才發(fā)覺問題，急忙申請(qǐng)購買，最后導(dǎo)致停機(jī)事件。生產(chǎn)部11、注塑車間不嚴(yán)格按打算生產(chǎn)，導(dǎo)致白費(fèi)。在調(diào)研中發(fā)覺一些注塑零件的訂單數(shù)量、打算數(shù)量、實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量有逐漸

56、加大的情況。訂單數(shù)1000 pcs打算數(shù)1050 pcs入庫數(shù)1072 pcs1、對(duì)按生產(chǎn)打算生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)；2、出于保證訂單的按時(shí)出運(yùn)和對(duì)打算數(shù)量（報(bào)廢率）的不信任，放任治理；3、生產(chǎn)紀(jì)律問題：生產(chǎn)車間對(duì)生產(chǎn)數(shù)量管制不夠（如企業(yè)同意超打算生產(chǎn)，還需要有關(guān)部門明確規(guī)定同意超產(chǎn)范圍）；4、沒有建立生產(chǎn)打算治理責(zé)任機(jī)制。1、建立和完善生產(chǎn)治理制度；2、生產(chǎn)打算確實(shí)是命令，車間按打算數(shù)量生產(chǎn)并保證制品質(zhì)量，不同意超（減）生產(chǎn)。為此，生產(chǎn)部加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)數(shù)量的管制；3、推行問責(zé)制。不斷的暴露問題、解決問題，提高系統(tǒng)的可靠性。12、車間缺少必要文件。一些生產(chǎn)中的技術(shù)文件沒有下發(fā)到車間，而且包括車間使用的

57、ISO9001程序文件車間都不齊全，如何要求車間認(rèn)真落實(shí)治理文件？1、觀念問題；2、車間文件治理不善；3、沒有嚴(yán)格執(zhí)行文件治理制度。1、依照需要配置技術(shù)、治理文件，以指導(dǎo)車間工作；2、各部門(車間)必須妥善保管受控文件，編制受控文件清單；3、對(duì)所有的受控文件要定期檢查，關(guān)于保管不善的情況相關(guān)人員要負(fù)責(zé)；4、落實(shí)問責(zé)制。生產(chǎn)部13、生產(chǎn)部對(duì)生產(chǎn)異常的重視不夠，現(xiàn)場協(xié)調(diào)和處理不及時(shí)，只要物資能出或有理由推脫的話，事后專門少進(jìn)行跟蹤調(diào)查并作處理。 如2005、03、10裝配車間（3樓）出現(xiàn)因?yàn)槲锪蠁栴}造成的停線事故。情況的通過如下：生產(chǎn)打算： B拉、E拉將在10、11日同時(shí)生產(chǎn)CM2021產(chǎn)品（白色

58、）。物料異常：10日下午車間發(fā)覺發(fā)熱管除在線發(fā)熱管外只有500PCS；反饋確認(rèn)：PMC確認(rèn)該物料在第二天上午10：00前能夠送到。車間調(diào)整：車間決定生產(chǎn)線當(dāng)天晚上8：30下班，然后E拉轉(zhuǎn)。生產(chǎn)線在下午下班前開好領(lǐng)料單。生產(chǎn)停線：WK8260物料備料不及時(shí)導(dǎo)致11日早上E拉停拉約一個(gè)半小時(shí)。分析處理：不詳！1、生產(chǎn)部的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不力；2、生產(chǎn)基層治理人職員作不到位。如物料員沒有及時(shí)確認(rèn)物料，拉長下班前沒有整理物料情況，主管人員在生產(chǎn)異常情況下沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用；3、各部門領(lǐng)導(dǎo)職能不強(qiáng)。如PMC、倉庫沒有急生產(chǎn)所急，及時(shí)安排有關(guān)工作；4、情況發(fā)生后沒有及時(shí)分析和處理， 生產(chǎn)部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)必須重視，提

59、高責(zé)任心；生產(chǎn)部加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)異常的統(tǒng)計(jì)工作，每天對(duì)生產(chǎn)停線情況進(jìn)行記錄；關(guān)于異常一定要書面分析緣故并落實(shí)責(zé)任人限期整改；切實(shí)落實(shí)問責(zé)制：企業(yè)稽核小組應(yīng)追查每一次異常事故的處理結(jié)果。生產(chǎn)部14、打算部門反映：生產(chǎn)部對(duì)生產(chǎn)過程中的異常情況缺乏主動(dòng)、積極的反饋。缺乏異常反饋機(jī)制；缺乏責(zé)任機(jī)制。1、落實(shí)生產(chǎn)晨會(huì)制；2、不僅要通過快捷的異常反饋機(jī)制，及時(shí)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以確保訂單的順利完成；3、而且應(yīng)該不斷的對(duì)暴露出來的問題采取有效措施，防止類似事件重復(fù)發(fā)生，提高系統(tǒng)的可靠性；4、落實(shí)問責(zé)制。15、生產(chǎn)部對(duì)生產(chǎn)中的品質(zhì)異常問題不夠重視。比如對(duì)品管人員所提出的問題或發(fā)出的聯(lián)絡(luò)單處理不及時(shí)、不合作，特不是涉及

60、到產(chǎn)品返工問題。質(zhì)量意識(shí)差；未嚴(yán)格按規(guī)定辦事。1、提高全員質(zhì)量意識(shí)；2、部門負(fù)責(zé)人一定要帶頭關(guān)注生產(chǎn)中的質(zhì)量異常，并積極尋求改進(jìn)；3、一定要在企業(yè)形成按制度和規(guī)定辦事的氛圍。16、車間定置治理不佳。重視不夠！缺乏執(zhí)行！1、綜合分析研究現(xiàn)有的物流線路；2、對(duì)車間進(jìn)行分區(qū)；3、設(shè)計(jì)定置圖；4、實(shí)施定置治理；5、有效的檢查。生產(chǎn)部17、生產(chǎn)部沒有對(duì)生產(chǎn)任務(wù)按時(shí)完成率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。 這與目前企業(yè)內(nèi)部特不強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)、強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)分析的情況形成強(qiáng)烈的反差。1、重視不夠。未在不斷的提高生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性方面下功夫；2、怕暴露問題。生產(chǎn)任務(wù)不能按時(shí)完成可能有專門多緣故，企業(yè)的治理者不敢于暴露問題并面對(duì)問題。1、建立對(duì)