【精】企業(yè)戰(zhàn)略管理(12)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理 第二十八講 1第十二章 成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略1. 成熟產(chǎn)業(yè)的特征2. 成熟產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇 3. 防止進入戰(zhàn)略誤區(qū) 21. 成熟產(chǎn)業(yè)的特征 產(chǎn)業(yè)增長速度減慢 價格和服務競爭趨于激烈 盈利能力下降 兼并和收購開始增加 企業(yè)面臨全新的調(diào)整 32. 成熟產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇2.1 三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇2.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2.3 差異化戰(zhàn)略 2.4 組織保證 2.5 向網(wǎng)絡化轉(zhuǎn)型 42.1 三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇波特的通用戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢源泉 低成本 差異化 整個行業(yè) 成本領(lǐng)先 差異化 單一細分市場 重點集中成熟對競爭優(yōu)勢有二大重要影響：可能會減少建立競爭優(yōu)勢的機遇；可能會使這些機遇更多

2、地出現(xiàn)在成本方面而非差異化方面 競爭范圍52.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成熟產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)先的主要來源：規(guī)模經(jīng)濟、低成本投入、低日常開支 成熟產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)先的主要戰(zhàn)略： 資產(chǎn)和成本大手術(shù) 產(chǎn)品選擇和市場選擇 通俗的生產(chǎn)率改進措施 業(yè)務流程再造 整合產(chǎn)品系列 62.3 差異化戰(zhàn)略2.3.1 差異化分析2.3.2 成熟產(chǎn)業(yè)差異化的主要來源和戰(zhàn)略72.3.1 差異化分析 需求方面 產(chǎn)品特性 社會和心理因素的作用 寬泛型差異化和集中型差異化 供給方面 獨特性的驅(qū)動者 產(chǎn)品完整性 信號顯示與聲譽 差異化的成本 82.3.2 成熟產(chǎn)業(yè)差異化主要來源和戰(zhàn)略 成熟產(chǎn)業(yè)差異化主要來源：不是產(chǎn)品本身，而是與產(chǎn)品向關(guān)的售前售后程

3、序，如服務、配件、購買的便利性、速度、信貸、升級能力等。 成熟產(chǎn)業(yè)差異化主要戰(zhàn)略： 分拆出售組合產(chǎn)品和服務 重新評價分銷渠道 提供補充服務（如：信貸、運貨、維修）等。 92.4 組織保證2.4.1 成熟產(chǎn)業(yè)組織和管理的傳統(tǒng)特征 2.4.2 成熟產(chǎn)業(yè)組織和管理的一些改進102.4.1 成熟產(chǎn)業(yè)組織和管理的傳統(tǒng)特征 (一）戰(zhàn)略：基本目標是通過規(guī)模經(jīng)濟和標準化產(chǎn)品服務的資本密集型生產(chǎn)獲取成本優(yōu)勢。戰(zhàn)略制定（高層管理者的保留權(quán)利）和戰(zhàn)略實施（沿著等級體系逐級而下）的二分法。結(jié)構(gòu)：職能部門（例如，生產(chǎn)、營銷、顧客服務和配送）。直線領(lǐng)導關(guān)系和全體職工之間的明顯區(qū)別。職位明確界定，直接的報告授權(quán)關(guān)系。11控

4、制：績效目標基本上是定量和短期的，組織中每個成員的目標都明確規(guī)定。業(yè)績表現(xiàn)由完善的集中型管理信息系統(tǒng)和正規(guī)的報告要求所密切監(jiān)控。通過預算和特別重要的利潤目標進行財務控制。激勵：根據(jù)個人目標的完成情況進行獎勵，形式是金錢獎賞和職位升遷。對于達不到定量目標、違反規(guī)則和不遵守公司標準的員工進行處罰。2.4.1 成熟產(chǎn)業(yè)組織和管理的傳統(tǒng)特征 (二）12溝通：主要是垂直溝通，目的是授權(quán)和匯報。平級溝通有限，通常通過部門內(nèi)部委員的形式實現(xiàn)。管理：最高管理基本管理職能：控制和戰(zhàn)略決策。典型的高層管理風格：政治家式組織首領(lǐng)通過了解，操縱組織過程和達成一致意見，有效地運用權(quán)力；獨裁者式首席執(zhí)行官通過權(quán)利和人格魅力的積極使用進行領(lǐng)導和控制。 2.4.1 成熟產(chǎn)業(yè)組織和管理的傳統(tǒng)特征 (三）132.4.2 成熟產(chǎn)業(yè)組織和管理的一些改進 戰(zhàn)略決策過程方面，業(yè)務層次的管理者的作用有所加強，而公司管理的作用相對下降；戰(zhàn)略制訂過程得到進一步的強調(diào) 與戰(zhàn)略決策權(quán)力向業(yè)務層次轉(zhuǎn)移相適應，公司職員得到縮減。 對大規(guī)模生產(chǎn)的強調(diào)有所弱化，更加重視對顧客要求的反應和對市場變化的反應。 進一步強調(diào)團隊的重要性，將其作為組織單個行動、提高不同職能間協(xié)作和對外部變化的反應能力的基礎(chǔ)。 更多使用利潤激勵去激發(fā)員工斗志，