00152組織行為學(xué)三六五音頻練習(xí)講義

1、第十七章 組織與組織發(fā)展重、難點分析本章重點：組織的壓力，組織的阻力，克服的阻力，組織成長階段理論，組織的老化與克服對策，組織的關(guān)鍵，組織的策略，組織的程序，組織的步驟，我國企業(yè)的組織本章難點：組織的阻力，克服的阻力，組織成長階段理論，組織的老化與克服對策第一節(jié) 組織和發(fā)展的目標(biāo)與特點組織發(fā)展是由最初對組織某些部分或某些方面進(jìn)行小范圍或修改而發(fā)展起來的。它的實際含義是指任何一個組織隨著客觀環(huán)境的變化而運用科學(xué)知識進(jìn)行的有計劃的和全局性的，旨在提高組織效能，使其健康運轉(zhuǎn)的組織更新過程。組織是為組織發(fā)展提供達(dá)到目的段。組織通常側(cè)重解決組織內(nèi)部或局部的或階段性的不利于組織生存的問題，而組織發(fā)展更為側(cè)

2、重解決有關(guān)使組織得以永續(xù)存在和發(fā)展的問題。一、組織和發(fā)展的目標(biāo)（一）從如何增強(qiáng)組織和保持動態(tài)平衡的角度來看，組織和發(fā)展的目標(biāo)應(yīng)包括以下四個具體目標(biāo)；使組織具有足夠的穩(wěn)定性，以利于實現(xiàn)組織目標(biāo)；使組織具有足夠的持續(xù)性，以保證在目標(biāo)和方法方面進(jìn)行有秩序的；3.使組織具有足夠的適應(yīng)性，以便及時地對外部的機(jī)遇和以及內(nèi)部的變化作出敏捷反應(yīng)；4.使組織具有足夠的革新性，以便在條件適宜時還能夠主動地去進(jìn)行相應(yīng)的。（二）從組織應(yīng)達(dá)到的功效來看，組織和發(fā)展應(yīng)達(dá)到如下四個具體目標(biāo)：要建立起能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的先進(jìn)而可行的經(jīng)營目標(biāo)和工作目標(biāo)；要確定和健全各種合理的規(guī)章、制度和條例，以保證生產(chǎn)和各項工作互相密切配合而

3、有秩序地進(jìn)行；要建立科學(xué)、合理和系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，職責(zé)劃分明晰，權(quán)力分配得當(dāng)；要健全對外有適應(yīng)性和靈活性、對內(nèi)有協(xié)調(diào)性和高效性的組織功能。二、世界組織的特點1.2.3.的速度更快、周期更短的范圍更廣、數(shù)量的內(nèi)容更深刻、更徹底第二節(jié) 組織的壓力與阻力一、壓力變動力1.技術(shù)進(jìn)步對組織的壓力2.知識對組織的壓力產(chǎn)品迅速老化對組織的壓力價值觀的改變對組織的壓力新法令、新政策對組織的壓力勞動力素質(zhì)的改變對組織的壓力工作生活質(zhì)量的提高對組織的壓力新的管理原理與方法的出現(xiàn)對組織的壓力二、組織的阻力（一）來自對的阻力經(jīng)濟(jì)利益安全性求穩(wěn)性求全性依賴性保守性7.性8.恐懼性（二）來自群體對組織的阻力群體規(guī)范人際關(guān)系

4、所造成的阻力所造成的阻力（三）來自組織與方面的阻力1.組織們就會就要精簡機(jī)構(gòu)，這會影響這一層組織和者的地位和權(quán)力，會使有些人的職位不好安排，因此他。2.。制度，破除，采取等形式會威脅到這些人的地位，所以有些人就會這種3.就要實行權(quán)力下放，讓職工參與管理，參與決策，而有些者錯誤地認(rèn)為這種是把他們掌握的權(quán)力縮小了，從而產(chǎn)生某些抵觸情緒。三、克服阻力（一）的力場分析社會心理學(xué)家提出了組織力場分析的方法。認(rèn)為，不是一種的狀態(tài)，而是不同方面的力相互作用的結(jié)果，是一種動態(tài)平衡。任何一種狀態(tài)均是一部分的阻力，要求保持原來的固有狀態(tài)，而另一部分卻是推動的動力，那些阻力。一種阻力經(jīng)常會抵消好幾種壓力的效果。為開

5、創(chuàng)的局面，管理者必須調(diào)整現(xiàn)實力量的平衡。管理者可以通過下述方面開創(chuàng)的局面：增大壓力的強(qiáng)度；降低阻力的強(qiáng)度或穩(wěn)定性，把阻力轉(zhuǎn)移；改變力量的方向，也就是說把的阻力變?yōu)榈膲毫Γㄍ苿恿Γ├眠@一模式來理解的過程：要求管理者分析當(dāng)前的環(huán)境；了解各種有關(guān)力量；了解到哪些是可以改變的，哪些是不能變動的。（二）消除阻力的方法1.在前的心理準(zhǔn)備階段有下列四種方法（1）激勵職工的，宣傳舊體制的弊端和建立新體制的好處。有針對性的采取克服心理阻力的措施。施加外部壓力，使其感到有非改不可的迫切性。（4）選擇的恰當(dāng)時機(jī)。2.過程中的行為轉(zhuǎn)換階段有下列六種方法（1）讓職工參與，找出存在的問題和應(yīng)的方面，需要采取的方法和對策

6、，把的成敗看成自己的事。（2）利用群體新的規(guī)范和群體的內(nèi)聚力來改變的行為方向。（3）把的總目標(biāo)，分解為幾個目標(biāo)，逐步過渡，最后達(dá)到總目標(biāo)。變阻力為動力。先試點再推廣。盡量保持企業(yè)原有的協(xié)作關(guān)系，避免因而使生產(chǎn)經(jīng)營活動受到阻礙，確保生產(chǎn)活動的正常進(jìn)行。3.后的行為轉(zhuǎn)化階段的方法要采取各種激勵、強(qiáng)化積極行為，轉(zhuǎn)化消極行為，使職工對新的行為規(guī)范逐漸認(rèn)識并與之相適應(yīng)。保持原有社會聯(lián)系的相對穩(wěn)定性。第三節(jié) 組織的對策一、組織成長階段理論學(xué)者納總結(jié)出了組織成長的五個階段及相應(yīng)的特征。階段特征第一階段創(chuàng)立第二階段定向發(fā)展第三階段分權(quán)發(fā)展第四階段協(xié)調(diào)發(fā)展第五階段合作發(fā)展管理重點生產(chǎn)和銷售操作效率擴(kuò)大市場強(qiáng)化組

7、織解惑及革新組織結(jié)構(gòu)非正式組織集中，職能型組織分散、地區(qū)性事業(yè)部直線管理及生產(chǎn)，超事業(yè)部型矩陣結(jié)構(gòu)任務(wù)小組風(fēng)格個人型企業(yè)家式的指導(dǎo)式的式監(jiān)察式參與式控制系統(tǒng)市場結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格及成本中心匯報制度及利潤中心計劃及投資中心互相間的目標(biāo)管理傾所收益薪水及權(quán)益的增個人獎金利潤與股權(quán)選擇團(tuán)隊收益二、組織的老化與克服的對策（一）組織老化的標(biāo)志機(jī)構(gòu)臃腫反應(yīng)遲鈍文山會海模式（二）克服組織老化的對策定期審議破格行為走動管理越級建議5.平移靈活用工組建團(tuán)隊三、組織組織的關(guān)鍵內(nèi)容的選擇內(nèi)容決定著組織活動的性質(zhì)和規(guī)模，是選擇組織策略所需要考慮的關(guān)鍵問題。管理學(xué)家李維特認(rèn)為，組織應(yīng)從結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人事這三個方面入手；后人又加

8、入了影響環(huán)境的方面。（一）組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行1.從所涉及部門方面的：分權(quán)程度，管理跨度，協(xié)作方式，工作設(shè)計，工作進(jìn)度。2.在整體組織規(guī)劃方面進(jìn)行：整體組織規(guī)劃的變更，如部門化或矩陣組織。3.其他方面的：如制度，績效評價系統(tǒng)，控制指揮系統(tǒng)。（二）技術(shù)方面進(jìn)行在技術(shù)方面進(jìn)行的一般有以下幾個方向：設(shè)備更新，工藝程序更新，操作程序更新，信息系統(tǒng)更新，原材料的更新或替代，工藝流程的自動化。（三）人事方面進(jìn)行人事方面的就是改變組織成員的評價準(zhǔn)則、作風(fēng)、行為和人際關(guān)系。的主線是組織成員間的權(quán)力再分配。（四）影響環(huán)境方面進(jìn)行比如，開辟新市場，建立廣泛的社會關(guān)系，增加內(nèi)外信息的交流等。四、組織的策略（一）關(guān)鍵環(huán)節(jié)

9、的選擇是組織的基礎(chǔ)向加1.分析組織的現(xiàn)狀。從管理理念到管理實踐，從組織結(jié)構(gòu)到組織運行進(jìn)行全面的分析。2.明確應(yīng)的事項。主要包括：的目標(biāo)，的主體和的對象，的組織程序，以及對各程序環(huán)節(jié)相互作用關(guān)系的分析等等。（二）在確定關(guān)鍵環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，還要選擇組織的配套環(huán)節(jié)五、組織的程序（一）程序?qū)W者從探討組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織要經(jīng)歷解凍、改變、凍結(jié)三個過程。在組織過程中，人的是最主要的，要實施，首先必須改變組織成員的態(tài)度。1.解凍是指激勵或群體改變原有的態(tài)度，即改變原有的或傳統(tǒng)，接受新的觀念和。2.改變是指通過對認(rèn)同和內(nèi)在化等方式，使成員形成新的態(tài)度并接受和學(xué)會新的行為。3.凍結(jié)是指用必要的強(qiáng)化方法使所

10、期望的新態(tài)度和新行為融為成員個人品德中部分的過程。（二）程序程序把分為三大塊、九個步驟，見圖（三）程序管理學(xué)家認(rèn)為組織應(yīng)先后經(jīng)過六個環(huán)節(jié)：回顧和反省，覺察問題，分析問題，提出解決問題的方案，實行，根據(jù)實施效果進(jìn)行反饋。（四）程序程序包括以下四個內(nèi)容：創(chuàng)造一個需要的知覺；通過環(huán)境分析來創(chuàng)造的環(huán)境和確定的方向；溝通所要影響的組織成員；實施和監(jiān)督并及時調(diào)整，使其與環(huán)境相適應(yīng)。（五）程序程序認(rèn)為組織要經(jīng)歷以下十個程序：分析影響組織的力量，決定的力量，創(chuàng)造的氣候，確定參與的，為而進(jìn)行組織工作，規(guī)劃，實施，弱化風(fēng)險或，提供。六、組織的步驟1.在科學(xué)預(yù)見的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)征兆并認(rèn)識到進(jìn)行的必要性2.問題，提出明

11、確的目標(biāo)3.進(jìn)行具體分析，確定內(nèi)容4.分析的限制條件5.正確地選擇的策略和步調(diào)（1）推行的策略的策略大體可分為兩類：根據(jù)下級參與的程度分為命令式、參與式和分權(quán)式等三種策略。命令式是指由做出的決策，自上而下發(fā)布命令，說明所要進(jìn)行的內(nèi)容和下級在這些中的職責(zé)；參與式是指讓下級在不同程度上參與討論、分析并選擇的方案，以期集思廣益；分權(quán)式是指將決策權(quán)力交與下級，由下級對自己存在的問題進(jìn)行分析和，自行提出解決問題的方案，并對其負(fù)責(zé)。按解決問題的廣度可分為計劃和改良。計劃是指對所的問題統(tǒng)籌兼顧，進(jìn)行廣泛而系統(tǒng)的之后做出全局規(guī)劃，然后有計劃有步驟的實施，將與組織政策、工作制度及管理方式的調(diào)整和培訓(xùn)同時進(jìn)行。改

12、良是指對所的問題進(jìn)行癥結(jié)性分析、調(diào)整或修補(bǔ)，是為維系組織健康運行的一種經(jīng)常采取的方式。（2）的步調(diào)進(jìn)行的步調(diào)可分為突破式和漸進(jìn)式兩種。突破式是指用最大的決心和魄力對的要求一步到位，定期內(nèi)必須按時完成。漸進(jìn)式是指利用足夠的時間分步驟地逐漸推進(jìn)并最終達(dá)到目標(biāo)。6.制定具體的計劃7.實施（1）實施計劃計劃要恰當(dāng)?shù)剡x擇發(fā)起的時間和范圍。（2）充分認(rèn)識8.及時收集信息，阻力，并力求化解。計劃的實施進(jìn)程。第四節(jié) 我國企業(yè)的組織一、我國企業(yè)組織的特點組織組織是與管理經(jīng)濟(jì)形式或密切相關(guān)的，既受其推動，又受其制約。與宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式和發(fā)展政策密切相關(guān)。二、我國企業(yè)組織的內(nèi)容1.機(jī)構(gòu)調(diào)整和管理體制的調(diào)整2.企業(yè)制

13、度的變動管理的轉(zhuǎn)軌變型企業(yè)經(jīng)營方式的多樣化企業(yè)責(zé)任權(quán)力體系的完善三、我國企業(yè)管理模式的更迭所謂管理模式，是指從管理、管理理論、管理原則、組織結(jié)構(gòu)、運行機(jī)制及運行方式，到管理技法、管理工具的整個管理體系的總稱。我國企業(yè)管理模式的發(fā)生了三次。第一次是在 50 年代初，從大規(guī)模經(jīng)濟(jì)建設(shè)開始，向原的企業(yè)管理模式學(xué)習(xí)。第二次管理模式更迭是在 60 年代，在總結(jié)經(jīng)驗基礎(chǔ)上，以大慶的管理模式來更新50 年代的模式。第三次是開放以后，進(jìn)入建立現(xiàn)代企業(yè)制度（產(chǎn)權(quán)明晰、管理科學(xué)、政企分開和責(zé)權(quán)明確為特征的企業(yè)制度）階段。現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的差別是：1.管理模式形成的基礎(chǔ)不同現(xiàn)代管理是建立在現(xiàn)代環(huán)境和現(xiàn)代技術(shù)以及與之相適應(yīng)的現(xiàn)代管理公司法律制度的基礎(chǔ)上；傳統(tǒng)管理特別是原模式是建立在封閉環(huán)境和陳舊技術(shù)及與之相適應(yīng)的傳統(tǒng)的乃至古典的管理理論基礎(chǔ)上。2.管理目標(biāo)不同現(xiàn)代管理以高效率、高效益、高質(zhì)量、低消耗為目標(biāo)，并確保其實現(xiàn)；傳統(tǒng)管理在這些方面實際上要低若干檔次，實質(zhì)上強(qiáng)調(diào)國家指令性計劃的完成和超額完成。3.管理職能結(jié)構(gòu)不同現(xiàn)代企業(yè)不能辦社會現(xiàn)代管理發(fā)揮自身優(yōu)勢，有所不為，才有所為現(xiàn)代管理職能清晰，