基于數(shù)據(jù)分析的項(xiàng)目決策法決策研究(共31頁)

1、 第1章 緒論(xln)1.1課題研究(ynji)的背景項(xiàng)目管理這一概念，最早起源于曼哈頓計(jì)劃，在1942年首次被人們提出并基于這一思想完成了這一龐大的項(xiàng)目。此后，各公司乃至于政府都相繼對(duì)項(xiàng)目管理這一技術(shù)進(jìn)行學(xué)習(xí)。直至今日，項(xiàng)目管理已發(fā)展為一門專業(yè)的學(xué)科(xuk)。近年來在管理學(xué)發(fā)展的背景下，人們?cè)趯?shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)管理學(xué)的核心內(nèi)容是決策，在一個(gè)項(xiàng)目的管理當(dāng)中，如果決策不正確，那么錯(cuò)誤從一開始就存在于整個(gè)項(xiàng)目中了，即使管理人員做的再怎么好與正確都無濟(jì)于事。為應(yīng)對(duì)決策錯(cuò)誤的發(fā)生，現(xiàn)代數(shù)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程學(xué)等學(xué)科被人們大量的利用，并隨著科學(xué)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)等輔助工具也被人們加以利用，以最大限度的保證決

2、策的正確性，如今，決策已經(jīng)發(fā)展成為一門集理論、方法、程序、原則為一體的綜合性學(xué)科。 在科技日新月異，社會(huì)高速發(fā)展的今天，項(xiàng)目管理被更多的管理者所理解，并且認(rèn)識(shí)到醒目管理不單單是一個(gè)管理的過程，更是一個(gè)決策的過程，在項(xiàng)目管理的這個(gè)生命周期里，管理者的決策同樣貫穿于始終。不同的項(xiàng)目、不同性質(zhì)的項(xiàng)目采取不同的管理方法已被管理者所認(rèn)可。但是在還是有很多管理者按照自己的想象和自己的認(rèn)為來對(duì)項(xiàng)目做出決策，這無異于人為的增大了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、加大了項(xiàng)目失敗的幾率，由于知識(shí)的缺乏，這些做出錯(cuò)誤決策而導(dǎo)致項(xiàng)目損失乃至失敗的決策者們，卻不知道真正的錯(cuò)誤到底在哪里。1.2 研究的目的和意義本文主要對(duì)管理過程中所需要決策

3、的內(nèi)容、決策當(dāng)中所用到的方法及對(duì)決策起到支持作用的實(shí)用數(shù)據(jù)的分析模型進(jìn)行了闡述，并結(jié)合工作當(dāng)中的實(shí)際案例對(duì)決策的方法以及數(shù)學(xué)模型的應(yīng)用加以說明。希望更多的決策層管理者能對(duì)科學(xué)的決策方法加以重視，減少用經(jīng)驗(yàn)或者直覺進(jìn)行決策。并且本論文提供了一類比較完整的數(shù)據(jù)分析模型的決策方法，并對(duì)該方法在實(shí)際當(dāng)中的應(yīng)用進(jìn)行了說明，幫助項(xiàng)目決策層管理者理解及掌握此方法，讓合理化和科學(xué)化貫穿在項(xiàng)目管理的決策中。使得管理者們養(yǎng)成科學(xué)的決策習(xí)慣，減少項(xiàng)目因決策的錯(cuò)誤而導(dǎo)致?lián)p失和失敗的幾率。1.3 國內(nèi)外研究(ynji)綜述1.3.1國外研究(ynji)文獻(xiàn)綜述決策科學(xué)作為一門綜合性的學(xué)科，需要綜合運(yùn)用數(shù)學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)

4、學(xué)、心理學(xué)等相關(guān)學(xué)科的知識(shí)。其隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也在不斷的進(jìn)步。古典的決策理論是以A.wald所著的統(tǒng)計(jì)決策函數(shù)一書為代表，其以經(jīng)濟(jì)人為假設(shè)前提，把決策看做是人們(rn men)從自身利益出發(fā)獲得利益最大化為原則的純經(jīng)濟(jì)行為1。此時(shí)主要的決策方法有期望效用決策法、期望值決策法、決策樹分析法、邊際分析法等相關(guān)的分析方法。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，古典的決策理論已經(jīng)無法滿足人們決策的需要，因此，需要開發(fā)出新的決策理論來適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。對(duì)于古典決策理論中經(jīng)紀(jì)人假設(shè)的問題，西蒙教授提出用“令人滿意準(zhǔn)則”來替代古典決策理論中的“最優(yōu)準(zhǔn)則”，并提出決策是一個(gè)非常復(fù)雜的過程2。隨后，在上世紀(jì)七十年代

5、，關(guān)于決策理論形成了一個(gè)獨(dú)立的學(xué)派，即決策學(xué)派。該學(xué)派吸收了當(dāng)時(shí)各種先進(jìn)理論，包括系統(tǒng)管理學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、電子計(jì)算機(jī)、行為學(xué)等，其主張決策的合理性，即從各種可能的方案中選擇令人滿意的方案。決策學(xué)派將決策分為兩種，包括程序化決策與非程序化決策。程序化決策主要通過運(yùn)用數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)等相關(guān)知識(shí)進(jìn)行定量分析決策，而非程序化決策則主要通過運(yùn)用心理學(xué)、行為學(xué)、運(yùn)籌學(xué)等知識(shí)來進(jìn)行決策3。現(xiàn)代決策方法主要有層次分析法、專家評(píng)價(jià)法、模特卡羅模擬法、風(fēng)險(xiǎn)矩陣法、策略分析法等相關(guān)的方法。近些年來，國外相關(guān)學(xué)者對(duì)于決策理論進(jìn)行了不斷的創(chuàng)新與研究。Kerry FMilch等對(duì)于群決策問題進(jìn)行了研究，文章通過設(shè)計(jì)交互討論機(jī)制，

6、從而通過集成字體的偏好來形成整個(gè)群體的決策機(jī)制4。Renato AKrohling等人通過對(duì)石油鉆井平臺(tái)事故的應(yīng)急方案的選擇，設(shè)計(jì)了一種模糊TOPSIS決策機(jī)制5。Alfredo Altuzarra提出了通過貝葉斯優(yōu)化集成的方法來改善層次分析決策6。其他的學(xué)者也對(duì)決策問題進(jìn)行了大量的研究，有利的推進(jìn)了決策理論的發(fā)展。1.3.2國內(nèi)研究(ynji)文獻(xiàn)綜述我國自上世紀(jì)八十年代開始，我國學(xué)者對(duì)于工程項(xiàng)目決策(juc)方面相關(guān)理論進(jìn)行了很多理論及應(yīng)用方面的研究，完善了我國的項(xiàng)目決策理論。在理論方面，段世霞運(yùn)用實(shí)物(shw)期權(quán)方法，對(duì)于項(xiàng)目投資決策進(jìn)行了分析。文章通過對(duì)傳統(tǒng)的項(xiàng)目決策方法的缺陷的分析

7、，運(yùn)用實(shí)物期權(quán)投資決策框架，闡述了項(xiàng)目的投資策略7。余小春通過運(yùn)用SWOT分析法，對(duì)項(xiàng)目的決策與管理問題進(jìn)行了分析，闡述了SWOT在項(xiàng)目決策中的應(yīng)用8。孟憲寶、曲京山對(duì)于項(xiàng)目決策的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)方法進(jìn)行了研究。作者從決策時(shí)間點(diǎn)及折現(xiàn)率兩個(gè)方面，對(duì)于項(xiàng)目在建設(shè)過程中的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用進(jìn)行了研究9。陳朝兵對(duì)于重大項(xiàng)目決策方面公共參與障礙問題進(jìn)行了研究，提出通過完善制度、信息公開、擴(kuò)大參與主體、前置參與時(shí)間、加強(qiáng)參與結(jié)果反饋等方式，來促進(jìn)項(xiàng)目決策的合理性與民主性10。董真言、張薇對(duì)于項(xiàng)目決策階段對(duì)項(xiàng)目造價(jià)影響問題進(jìn)行了研究。文章認(rèn)為能否做出正確項(xiàng)目決策直接影響整個(gè)項(xiàng)目的造價(jià)，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成敗具有重要

8、的影響11。單純、陳景對(duì)基于層次分析法的投標(biāo)報(bào)價(jià)問題進(jìn)行了研究，文章對(duì)于影響投資報(bào)價(jià)的各種因素進(jìn)行了定性的分析，并提出一種運(yùn)用層次分析法來進(jìn)行預(yù)投標(biāo)階段可行性分析的具體方法，對(duì)于項(xiàng)目的投標(biāo)報(bào)價(jià)具有一定的借鑒意義12。劉榮自、史曉燕、趙麗華等通過運(yùn)用蟻群算法，對(duì)于PPP項(xiàng)目的多目標(biāo)優(yōu)化決策理論進(jìn)行了分析，文章通過建立一個(gè)多目標(biāo)0-1規(guī)劃數(shù)學(xué)模型，并通過蟻群算法進(jìn)行求解，得出了一個(gè)PPP項(xiàng)目決策較好方法13。安衡、王文良對(duì)于企業(yè)在投資中的項(xiàng)目決策的風(fēng)險(xiǎn)及其防范問題進(jìn)行了研究。文章認(rèn)為，項(xiàng)目在決策的過程中會(huì)面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效分析，可以幫助企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的規(guī)避14

9、。朱恒對(duì)于工程概預(yù)算對(duì)于項(xiàng)目決策的重要影響進(jìn)行了分析，文章認(rèn)為，高質(zhì)量的項(xiàng)目概預(yù)算是進(jìn)行投資估算和項(xiàng)目決策具有重要的意義，同時(shí)闡述了項(xiàng)目概預(yù)算與項(xiàng)目決策的關(guān)系，并提出了自己的意見15。葉培、王娟對(duì)于不確定性環(huán)境對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的決策影響進(jìn)行了研究。文章構(gòu)建了不確定性環(huán)境對(duì)于決策影響的概念模型，并分析了決策環(huán)境的不確定性對(duì)決策的效果的影響，文章研究對(duì)于我國大型建設(shè)項(xiàng)目的決策具有重要的參考作用16。在項(xiàng)目決策理論的實(shí)際應(yīng)用方面，我國的學(xué)者從不同的角度(jiod)進(jìn)行了探析。徐華、趙萍、陳海昆等人對(duì)于輸變電工程的項(xiàng)目決策問題進(jìn)行(jnxng)了研究。文章通過建立基于粗糙數(shù)據(jù)的系統(tǒng)可靠性分析的模型，對(duì)輸

10、變電工程項(xiàng)目的決策問題進(jìn)行了分析，對(duì)于我國電力行業(yè)相關(guān)決策具有一定借鑒意義17。江俊龍運(yùn)用層次分析法，對(duì)于地方政府投資項(xiàng)目(xingm)的決策問題進(jìn)行了研究，文章闡述了該方法的應(yīng)用過程，從而為相關(guān)的決策人員提供一定的幫助18。呂和運(yùn)用決策樹模型，對(duì)中小酒店的投資項(xiàng)目決策問題進(jìn)行了分析19。史還生對(duì)于公路工程項(xiàng)目的決策問題進(jìn)行了分析，文章針對(duì)公路工程中存在的問題，提出了有效的投資決策方法，從而有利于提高項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益20。曹玉紅、尤建新、王瑞通過平衡計(jì)分卡-模糊網(wǎng)絡(luò)分析，對(duì)民生項(xiàng)目的決策問題進(jìn)行了研究。文章通過構(gòu)建BSC-FANP模型，表明了該模型在民生項(xiàng)目中運(yùn)用的有效性21。閆波

11、對(duì)于鐵路工程建設(shè)項(xiàng)目在決策中的風(fēng)險(xiǎn)管理問題進(jìn)行了分析，文章認(rèn)為加強(qiáng)鐵路建設(shè)項(xiàng)目決策對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制具有重要作用，是保證鐵路工程項(xiàng)目順利實(shí)施的關(guān)鍵22。通過國內(nèi)外相關(guān)學(xué)者的分析可以看出，項(xiàng)目決策理論經(jīng)過近一百多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了相對(duì)完善的理論體系，并在實(shí)踐過程中得到了進(jìn)一步的應(yīng)用與驗(yàn)證，提高了項(xiàng)目實(shí)施的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益。今后，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，項(xiàng)目決策理論也將得到進(jìn)一步的完善。1.4 研究(ynji)思路 本文首先對(duì)決策的意義和重要性進(jìn)行了闡述，并推出決策就是項(xiàng)目管理的核心所在，科學(xué)正確的決策更是項(xiàng)目管理正確性的保障。其次，對(duì)項(xiàng)目管理當(dāng)中決策的主要分類加以說明，決策的類型主要有直覺

12、決策、經(jīng)驗(yàn)決策以及科學(xué)決策，其中科學(xué)決策才是最科學(xué)合理的決策、是一個(gè)項(xiàng)目成功與否的重要因素。通過對(duì)項(xiàng)目管理當(dāng)中決策所存在(cnzi)的普遍問題進(jìn)行分析后得出本文的重點(diǎn)，即基于數(shù)據(jù)分析的項(xiàng)目決策方法。并對(duì)項(xiàng)目管理中所涉及的決策內(nèi)容以及一些重要的數(shù)據(jù)如何提取和提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)提取、分析能力做出了簡(jiǎn)要的闡述。項(xiàng)目決策的三個(gè)階段，即決策框架的建立，對(duì)數(shù)據(jù)模型的分析以及決策的準(zhǔn)則，這是在分析了基于數(shù)據(jù)分析的項(xiàng)目決策方法后推出的，并分別進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。在這三個(gè)階段當(dāng)中，決策框架建立這一部分又可細(xì)分為多目標(biāo)決策模型與決策樹模型；決策框架又細(xì)分為決策框架模板與決策流程。而決策準(zhǔn)則又對(duì)預(yù)期收益極大化、極大極

13、大、極大極小、極小極大四種準(zhǔn)則進(jìn)行了說明。最后與實(shí)際工作相結(jié)合，對(duì)電視臺(tái)媒資內(nèi)容管理平臺(tái)中基于數(shù)據(jù)分析的項(xiàng)目決策方法進(jìn)行分析說明，以加深對(duì)該方法的理解，并且為實(shí)際當(dāng)中的應(yīng)用提供指導(dǎo)。研究背景及意義分析決策類型分析項(xiàng)目決策方法介紹決策框架建立研究結(jié)論數(shù)據(jù)模型分析決策準(zhǔn)則多目標(biāo)決策模型決策樹模型決策框架模板決策流程預(yù)期收益極大化極小極大極大極小極大極大案例分析圖1-1 論文(lnwn)研究思路第2章 項(xiàng)目管理中決策意義(yy)與現(xiàn)狀2.1 項(xiàng)目管理決策(juc)的重要性 決策，指決定(judng)的策略或辦法。此言出于韓非子孤憤：“智者決策於愚人，賢士程行於不肖，則賢智之士羞而人主之論悖矣。”一般

14、情況的決策是決定的意思,是 HYPERLINK /view/18841.htm t _blank 管理中經(jīng)常發(fā)生的一種活動(dòng)，它是人們?cè)谡巍⒔?jīng)濟(jì)、技術(shù)以及人們的日常生活當(dāng)中普遍存在的一種行為，它是依據(jù)客觀的可能性并借助一定的工具、技巧和方法為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo),在占有一定信息和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的眾多因素進(jìn)行分析、計(jì)算和判斷選優(yōu)后, 對(duì)接下來的行動(dòng)作出決定。決策分析這門技術(shù)研究對(duì)象是決策，它是創(chuàng)造性的管理技術(shù)，它用發(fā)現(xiàn)問題、確定目標(biāo)、確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、方案制定、方案選優(yōu)和方案實(shí)施等的方式來幫助人們提高決策質(zhì)量, 減少?zèng)Q策的時(shí)間和成本。因此，決策分析是一門與心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)和組織行為學(xué)密

15、切相關(guān)聯(lián)的綜合性學(xué)科。著名管理學(xué)大師赫伯特.A.西蒙認(rèn)為“管理就是決策”23，對(duì)任何項(xiàng)目來說，管理都貫穿于始終，而決策貫穿于管理的始終，因此決策在項(xiàng)目管理的整個(gè)生命周期都發(fā)揮著作用。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不是只要按照計(jì)劃一步一步的實(shí)施就能實(shí)現(xiàn)的，隨著事情的發(fā)展總會(huì)有很多未知的因素影響計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此在實(shí)施的開始階段就應(yīng)該制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控方式，認(rèn)真選擇監(jiān)控的頻度、監(jiān)控的細(xì)密度、錯(cuò)誤的零容忍等各種措施。在實(shí)施過程中，若有計(jì)劃方向與目標(biāo)存在不一致時(shí)，是應(yīng)該無視還是采取計(jì)劃的某個(gè)措施進(jìn)行處理，這便存在著選擇的問題。若存在不確定性便會(huì)存在抉擇，而抉擇時(shí)若存在隨意或任性的抉擇，那么結(jié)果便是碰運(yùn)氣，成功的幾率便比較低。若

16、抉擇的產(chǎn)生若是建立在一系列的科學(xué)依據(jù)之上，便可以大大的提高目標(biāo)成功的幾率。至于成功的幾率能夠提高到多高，不僅僅依靠能預(yù)見在做出選擇后可能發(fā)生情況的完整性，也依靠科學(xué)的分析過程，前者僅依靠管理者的局限性而無法做到完美，而后一種方法可以在有限的方案下提高選擇的準(zhǔn)確性。因此，決策在整個(gè)管理過程中的重要性顯而易見，而優(yōu)秀的決策更是一個(gè)項(xiàng)目取得成功的關(guān)鍵因素之一。2.2項(xiàng)目管理過程中決策(juc)的種類和程序 PMBook中對(duì)項(xiàng)目(xingm)的定義是：項(xiàng)目(xingm)是為創(chuàng)造特色的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的暫時(shí)性工作。由定義可以得出，項(xiàng)目具有獨(dú)特性和臨時(shí)性，正因?yàn)檫@兩個(gè)特性，不同項(xiàng)目之間幾乎沒有可以完

17、全照搬或完全借鑒的的管理經(jīng)驗(yàn)，也沒有讓項(xiàng)目可以從頭再來，進(jìn)而對(duì)過程進(jìn)行優(yōu)化的可能性。決策是管理學(xué)的核心，一個(gè)項(xiàng)目是否能成功，是不是可以在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算范圍內(nèi)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，那都是決策得正不正確影響的，因此，項(xiàng)目的管理對(duì)項(xiàng)目的影響很重大。決策的類型按人們的認(rèn)識(shí)形勢(shì)進(jìn)行劃分主要分為直覺決策、經(jīng)驗(yàn)決策以及科學(xué)決策。直接決策，顧名思義，通過決策者的本能而下意識(shí)的做出第一反應(yīng)，根據(jù)個(gè)人的喜好做出不同決策的選擇，在選擇的過程中沒有任何推理過程，全部依靠直覺，決策的結(jié)果全靠運(yùn)氣，憑借直覺決策的成功案例存在，但是更多的是慘痛的教訓(xùn)。依靠直覺來決策存在著巨大的不確定性，因此直覺決策是一種伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)的決策方法

18、24。 經(jīng)驗(yàn)決策，是決策者通過以往相似事件的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)為基礎(chǔ)，對(duì)當(dāng)前不同項(xiàng)目的決策方案提供參考和借鑒。經(jīng)驗(yàn)，是人們?cè)趯?duì)事物認(rèn)識(shí)的過程中，從感性上升過度到理性的一個(gè)環(huán)節(jié)。經(jīng)驗(yàn)決策有它的好處，比如實(shí)用性、果斷性、反應(yīng)迅速等優(yōu)點(diǎn)，但是，也存在著致命的缺點(diǎn)，如對(duì)決策者的經(jīng)驗(yàn)過于依賴、以及以往相對(duì)現(xiàn)在情況的類似度等等。由于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)以及經(jīng)歷有限，因此存在著局限性，而因?yàn)轫?xiàng)目具有獨(dú)特性的特點(diǎn)，不同項(xiàng)目遇到相似問題的機(jī)會(huì)少之又少，因此若決策者沒有類似的經(jīng)驗(yàn)或者相似的經(jīng)歷，便很難做出正確的決策。相比直覺決策，經(jīng)驗(yàn)決策似乎有了自己的理論依據(jù)，但進(jìn)一步探討后，便會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多依據(jù)無法站穩(wěn)腳跟。因此雖然經(jīng)驗(yàn)決策可以提

19、高一些決策的正確性，減少錯(cuò)誤決策的產(chǎn)生，但是其仍然是一種高風(fēng)險(xiǎn)決策方法。 科學(xué)決策，是按照科學(xué)化、流程化、以及標(biāo)準(zhǔn)化的前提下綜合考慮的項(xiàng)目調(diào)研、項(xiàng)目目標(biāo)的確定、項(xiàng)目實(shí)施方案的制定、參數(shù)比較而后綜合的對(duì)出現(xiàn)問題之前、現(xiàn)在以及將來的所有信息之后做出的決策?？梢哉f，科學(xué)決策是建立在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)依據(jù)之上的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)決定?？茖W(xué)決策的合理性關(guān)鍵在于其客觀性，如堅(jiān)持實(shí)事求是就是項(xiàng)目管理最基本的條件。以經(jīng)驗(yàn)決策和直覺決策為輔并且建立在科學(xué)的方法和理性的分析之上，是科學(xué)決策與經(jīng)驗(yàn)決策和直覺決策的根本區(qū)別，盡力消除由于個(gè)人主觀原因所引起的決策與目標(biāo)的偏離。準(zhǔn)確的信息以及分析的完整性決定了科學(xué)決策準(zhǔn)確性。決策是由管理

20、者的需求而生，由人來執(zhí)行，因此，科學(xué)的決策始終還是存在其非合理性的部分。盡管如此，科學(xué)決策的實(shí)施者仍是在組織嚴(yán)密的體制下建立的團(tuán)隊(duì)，其中分為信息收集部門、數(shù)據(jù)分析部門、策略制定部門、協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)部門等多個(gè)職能部門。直覺的決策大多是由個(gè)人做出的，經(jīng)驗(yàn)決策是由核心領(lǐng)導(dǎo)層的決策者們做出的，都缺乏其客觀性，所以，科學(xué)決策真正的結(jié)合了理性與經(jīng)驗(yàn)，極大限度的提高了決策的準(zhǔn)確性?？梢哉f，科學(xué)決策是優(yōu)質(zhì)決策產(chǎn)生的溫床。一般的決策程序包括以下幾點(diǎn)： 第一，確定決策(juc)目標(biāo)。首先(shuxin)決策的目標(biāo)(mbio)主要是由需要解決的問題來確定的，而所謂決策目標(biāo)是指雖然有一定外部和內(nèi)部環(huán)境的條件限制，但在市場(chǎng)的

21、調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上能夠完成的預(yù)期的結(jié)果，它的重點(diǎn)在于必須有明確的目標(biāo)并且必須把握需要解決問題的關(guān)鍵，只有這樣才能盡量避免失誤或錯(cuò)誤決策的發(fā)生。 第二，備選方案的擬選。在需要決策的目標(biāo)確定以后，就應(yīng)該總結(jié)需要達(dá)到目標(biāo)的各種備選方案。在擬定備選方案的時(shí)候，首先需要考慮到的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的內(nèi)部因素和外部因素條件、積極條件、消極條件、決策事物未來的運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)和發(fā)展的狀況，從中加以分析和研究；其次，考慮完實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件后，要從決策事物未來趨勢(shì)以及發(fā)展?fàn)顩r的各種估計(jì)進(jìn)行相關(guān)的排列組合，擬出項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的方案，需要分析外部環(huán)境存在的有利因素和不利因素、內(nèi)部管理活動(dòng)的相關(guān)有利條件和不利條件等等。再次，將這些總結(jié)方

22、案同目標(biāo)的要求簡(jiǎn)略的進(jìn)行對(duì)比分析與利弊權(quán)衡，從這些方案中選擇出若干個(gè)優(yōu)勢(shì)較多的可行性方案，為下一步的方案評(píng)估提供決策。 第三，對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。而確定了備選方案之后，接下來就要看哪一種方案更有利于達(dá)到?jīng)Q策的目標(biāo)，從而對(duì)備選方案進(jìn)行總結(jié)。一般評(píng)價(jià)方法有三種：經(jīng)驗(yàn)判斷法、數(shù)學(xué)分析法、直覺判斷法、。 第四，確定方案。確定方案就是由項(xiàng)目的決策者在各種備選方案進(jìn)行整體的評(píng)估之后，選出一個(gè)最佳的方案。第五，執(zhí)行方案。不管選擇了什么方案，得到切實(shí)的實(shí)施之后(zhhu)才是有意義的，執(zhí)行所選擇的方案是項(xiàng)目決策的落腳點(diǎn)所在。第六，對(duì)方案(fng n)執(zhí)行情況的回饋。為了(wi le)及時(shí)的發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行過程中的

23、誤差，發(fā)現(xiàn)偏差能及時(shí)采取辦法進(jìn)行補(bǔ)救，在項(xiàng)目決策執(zhí)行過程中對(duì)方案執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、評(píng)價(jià)和檢查。2.3 項(xiàng)目管理決策的現(xiàn)狀 HYPERLINK /view/80024.htm t _blank 系統(tǒng)的科學(xué)、 HYPERLINK /view/57757.htm t _blank 行為科學(xué)、 HYPERLINK /view/576723.htm t _blank 管理科學(xué)、 HYPERLINK /view/101191.htm t _blank 技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)和 HYPERLINK /view/164907.htm t _blank 未來學(xué)等學(xué)科通常被項(xiàng)目管理進(jìn)行綜合探討。決策管理在對(duì)不同層面，不同角度

24、的 HYPERLINK /view/1426752.htm t _blank 社會(huì)系統(tǒng)中的組織管理和決策方法進(jìn)行綜合研究中，也是綜合了 HYPERLINK /view/80024.htm t _blank 系統(tǒng)的科學(xué)、 HYPERLINK /view/57757.htm t _blank 行為科學(xué)、 HYPERLINK /view/576723.htm t _blank 管理科學(xué)、 HYPERLINK /view/101191.htm t _blank 技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)和 HYPERLINK /view/164907.htm t _blank 未來學(xué)等學(xué)科的知識(shí)。為了給各個(gè)級(jí)別的管理與決策提供模式服

25、務(wù)與科學(xué)計(jì)量，把重點(diǎn)研究了科學(xué)技術(shù)經(jīng)濟(jì)、決策、規(guī)劃、管理、科技方法以及技術(shù)、工程咨詢等方面。它的研究方式主要特點(diǎn)在于，為了得到正確的判斷和理性的決定并能讓各項(xiàng)工作在實(shí)踐中得到理想的預(yù)期效果，期間做了大量工作，如充分進(jìn)行論證與研究、真實(shí)的掌握數(shù)據(jù)資料的基礎(chǔ)，進(jìn)行定量和定性相結(jié)合的 HYPERLINK /view/170100.htm t _blank 系統(tǒng)分析與論證。項(xiàng)目管理決策的現(xiàn)狀不容樂觀，在實(shí)際的管理過程中存在著非常多的經(jīng)驗(yàn)及直覺決策。即便是有科學(xué)決策的使用，也只是簡(jiǎn)單形式上的應(yīng)用而已，即普遍使用沒有標(biāo)準(zhǔn)化的使用方案，絕大多數(shù)的項(xiàng)目管理者在科學(xué)決策的使用過程中僅限于利用簡(jiǎn)單的信息去輔助經(jīng)驗(yàn)

26、和直覺判斷，導(dǎo)致本末倒置。如在設(shè)備選型階段，收集了各類產(chǎn)品的信息之后，整理在一張功能性比較表里，再整理的細(xì)些可能會(huì)在重要新能方面做一個(gè)分級(jí)，表格完成后，項(xiàng)目管理者會(huì)根據(jù)表格內(nèi)容進(jìn)行主觀的選擇，挑選出符合產(chǎn)品的要求。再細(xì)一些的可能會(huì)增加一個(gè)項(xiàng)目成員的投票環(huán)節(jié)。其實(shí)這樣的決策使得前期的信息收集失去了意義，因?yàn)樾畔⑹仟?dú)立的，也沒有考慮項(xiàng)目的影響，以至于決策層獲得的信息也是片面的。另外，采集后的信息沒有進(jìn)行量化，現(xiàn)實(shí)的過于模糊不清，決策層還是需要憑借其經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策。因此，這種決策過程表面似乎很科學(xué)，而實(shí)際存在很多問題。很多項(xiàng)目的決策層很想加快決策科學(xué)性的推廣，但是，推廣的過程存在著很多的困難，比如企業(yè)

27、的經(jīng)營(yíng)者沒有這個(gè)意愿，他們覺得經(jīng)營(yíng)不需要這么麻煩?？茖W(xué)的決策是建立在大量的數(shù)據(jù)支持之上的，數(shù)據(jù)積累是一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的過程，要不斷收集和整理，整理好這些數(shù)據(jù)，并將其投入到下一個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，如此循環(huán)，數(shù)據(jù)將越加準(zhǔn)確，決策的合理性也越加提高。但是數(shù)據(jù)的收集需要完善的信息化系統(tǒng)不斷的工作，單靠某個(gè)項(xiàng)目的管理者是無法完成的。但是作為我們不應(yīng)該錯(cuò)過任何收集、積累的機(jī)會(huì)，因?yàn)閷W(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)來說話，可以提高工作效率和管理的合理性，因?yàn)殡m然本文無法改變項(xiàng)目管理者的思想，但是希望通過本文使管理者不單單懂得直覺和經(jīng)驗(yàn)決策，也掌握一些數(shù)據(jù)分析后的科學(xué)決策，相信經(jīng)過我們不斷的努力，科學(xué)決策一定會(huì)在今后的項(xiàng)目管理中得以推廣。第3章

28、 項(xiàng)目管理中相關(guān)(xinggun)決策內(nèi)容及數(shù)據(jù)分析3.1項(xiàng)目管理的生命周期與決策(juc)的內(nèi)容 今年來，科技在不斷的進(jìn)步，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用越來越普及，項(xiàng)目管理每天產(chǎn)生的數(shù)據(jù)越來越多， IT項(xiàng)目在此就表現(xiàn)(bioxin)得最為明顯?，F(xiàn)今更多的項(xiàng)目開始采納先進(jìn)的理論、工具和知識(shí)，先進(jìn)技術(shù)的介入勢(shì)必使管理的環(huán)境更加的復(fù)雜，生產(chǎn)活動(dòng)中大量的數(shù)據(jù)信息，其中測(cè)試數(shù)據(jù)的驗(yàn)證技術(shù)、項(xiàng)目運(yùn)行的監(jiān)控信息等等，而且，多重技術(shù)互相結(jié)合還會(huì)產(chǎn)生更多的數(shù)據(jù)。并且，先進(jìn)的技術(shù)對(duì)環(huán)境的要求更加精密，細(xì)小的數(shù)據(jù)偏差便會(huì)造成系統(tǒng)、部件、流程等難以兼容匹配。最后，技術(shù)領(lǐng)先的同時(shí)也代表著對(duì)技術(shù)的使用尚不成熟，很多產(chǎn)業(yè)技術(shù)革新很快，

29、如果都等到技術(shù)成熟后再推向市場(chǎng)，可能已經(jīng)失去了爭(zhēng)搶客戶的最好時(shí)機(jī)25。所以，大部分先進(jìn)的技術(shù)及產(chǎn)品，在實(shí)驗(yàn)室經(jīng)過測(cè)試后便迅速推向市場(chǎng)，這也間接的影響到了決策的正確性。因此，如今的項(xiàng)目存在數(shù)據(jù)雜亂、實(shí)際誤差影響大、結(jié)果不確定等等的問題。因此，在現(xiàn)今的項(xiàng)目管理當(dāng)中格外需要注意對(duì)數(shù)據(jù)的處理，且需要數(shù)據(jù)模型來輔助，借以為項(xiàng)目管理者梳理復(fù)雜且大量的數(shù)據(jù)以提高數(shù)據(jù)處理的精度、減少其不確定性。3.1.1項(xiàng)目管理生命周期與各階段決策的任務(wù)這六個(gè)階段是項(xiàng)目的管理周期：1、概念階段；2、可行性分析階段；3、項(xiàng)目計(jì)劃階段；4、項(xiàng)目執(zhí)行階段；5、項(xiàng)目控制階段；6、項(xiàng)目終止階段。管理者應(yīng)該按照各個(gè)階段的性質(zhì)合理安排管理

30、的內(nèi)容，各個(gè)階段相輔相成，缺一不可，正確的安排前一周期的管理內(nèi)容是能否順利進(jìn)入下一周期的關(guān)鍵點(diǎn)。表 3-1列出了項(xiàng)目管理生命周期各階段的主要工作內(nèi)容及關(guān)鍵性事件。表 3-1 項(xiàng)目管理生命周期階段(jidun)的主要工作內(nèi)容及關(guān)鍵性事件項(xiàng)目階段主要內(nèi)容工作關(guān)鍵性事件1概念階段對(duì)項(xiàng)目章程進(jìn)行認(rèn)定識(shí)別參與人收集分析項(xiàng)目需求制定高要求的成本、進(jìn)度與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)批準(zhǔn)項(xiàng)目啟動(dòng)2可行性分析階段評(píng)估項(xiàng)目的可行性分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定義項(xiàng)目成本效益可接受的成本效用與可承受的風(fēng)險(xiǎn)代價(jià)3項(xiàng)目計(jì)劃階段定義項(xiàng)目活動(dòng)和要求商定項(xiàng)目管理的實(shí)施計(jì)劃準(zhǔn)許項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃4項(xiàng)目執(zhí)行階段依照已制定的計(jì)劃實(shí)施保證項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目管理符合項(xiàng)

31、目質(zhì)量驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)5項(xiàng)目控制階段監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展的狀態(tài)管理項(xiàng)目過程中的變更實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量控制報(bào)告項(xiàng)目績(jī)效監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)滿足績(jī)效考核6項(xiàng)目終止階段測(cè)量項(xiàng)目的最終成果終止項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)資源的再分配批準(zhǔn)項(xiàng)目完成3.1.2 項(xiàng)目管理各階段(jidun)決策內(nèi)容及數(shù)據(jù)分析概念階段，本階段主要任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目章程進(jìn)行認(rèn)定、識(shí)別參與人、收集分析項(xiàng)目需求、制定高要求的成本、進(jìn)度與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。本階段主要是對(duì)需求的分析，雖然(surn)需求由客戶決定，但大多數(shù)的客戶對(duì)需求的要求是一個(gè)理想化的模型，若按照客戶的要求，項(xiàng)目和可能無法達(dá)成或者需要巨大的投資而得不償失。因此，作為項(xiàng)目執(zhí)行者的管理人員在對(duì)客戶要求進(jìn)行提取分析之后，制定

32、更加符合實(shí)際的項(xiàng)目目標(biāo)，該階段的重點(diǎn)是確定相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目的影響以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成本分析。可行性分析階段，本階段主要任務(wù)是評(píng)估項(xiàng)目的可行性、分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、定義項(xiàng)目成本效益。決策的主要內(nèi)容是決策方法的選擇、相關(guān)的決策資源的選擇、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)界定、預(yù)計(jì)項(xiàng)目的成本、預(yù)計(jì)項(xiàng)目的收益等等。而決策的主要點(diǎn)是可接受的成本以及可接受的風(fēng)險(xiǎn)，從而決定該項(xiàng)目是否可行及項(xiàng)目的投入和產(chǎn)出情況。本階段需要數(shù)據(jù)模型方面的知識(shí)來支持，主要分析的是效益測(cè)定。已經(jīng)有經(jīng)濟(jì)學(xué)模型中的現(xiàn)值、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、回收期、效益成本比率等成熟的模型及蒙特卡羅方法。該階段進(jìn)行的順利與否對(duì)后期是否能順利的進(jìn)行起到關(guān)鍵(gunjin)的作用。項(xiàng)

33、目計(jì)劃階段，本階段主要任務(wù)是定義項(xiàng)目活動(dòng)和要求、制定項(xiàng)目管理的計(jì)劃。項(xiàng)目管理的范圍主要包括對(duì)范圍、需求、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全、采購(cigu)、溝通等管理。此外就是決策管理，用什么人，用什么方法來制定決策。主要活動(dòng)有項(xiàng)目資源的分配、參與成員的選擇、成本質(zhì)量之間的權(quán)衡等。本階段需要數(shù)據(jù)模型進(jìn)行數(shù)據(jù)支持的是資源合理分配，對(duì)于項(xiàng)目來說資源是需要節(jié)約的，因此資源的合理分配成為確保質(zhì)量的關(guān)鍵所在。因此就需要管理者用數(shù)據(jù)說話，將誤差降低到最小。項(xiàng)目執(zhí)行階段，本階段主要任務(wù)是依照已制定的計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施、保證項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目管理。該階段所有決策都需要數(shù)據(jù)模型的支撐，因?yàn)樵趫?zhí)行過程中是按照已計(jì)劃好的計(jì)劃

34、來執(zhí)行的，因此需要在過程中注重(zhzhng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量等的控制。項(xiàng)目控制階段，本階段主要任務(wù)是監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展的狀態(tài)、管理項(xiàng)目過程中的變更、實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量控制、報(bào)告項(xiàng)目績(jī)效、監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。該階段是幾個(gè)階段中決策點(diǎn)最多的階段，管理團(tuán)隊(duì)需要充分的進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集以及決策的分析。如需要對(duì)管理項(xiàng)目的績(jī)效監(jiān)控，收集已產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與原計(jì)劃進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題集中進(jìn)行處理，利用已成熟的如增值管理、和石川質(zhì)量控制工具等。項(xiàng)目終止階段，本階段主要任務(wù)是測(cè)量項(xiàng)目的最終成果、終止項(xiàng)目、總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、資源的再分配。本階段需要數(shù)據(jù)模型來支持的是項(xiàng)目的終止，項(xiàng)目的終止也代表著對(duì)客戶要求完成的終止，項(xiàng)目管理者在這一階段中

35、或早或晚的完成項(xiàng)目，在收尾階段更應(yīng)該認(rèn)真的對(duì)待，給予整個(gè)項(xiàng)目一個(gè)完美的結(jié)尾。數(shù)據(jù)分析，顧名思義，就是(jish)對(duì)收集到的信息進(jìn)行分析，從而最大限度的發(fā)揮數(shù)據(jù)的作用(zuyng)，為決策者提供決策依據(jù)。項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析是指通過通過對(duì)于項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)合理的分析，來評(píng)估項(xiàng)目實(shí)施的可行性，從而為項(xiàng)目的決策提供必要的依據(jù)，避免項(xiàng)目在決策過程中的不合理性，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目效益。項(xiàng)目的數(shù)據(jù)分析對(duì)于項(xiàng)目的實(shí)施具有重要作用，對(duì)于任何項(xiàng)目的實(shí)施，都必須要經(jīng)過數(shù)據(jù)分析之后才能做出決策。通過數(shù)據(jù)分析，運(yùn)用一定的數(shù)據(jù)分析模型，可以對(duì)某項(xiàng)目未來可能的收益或風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而做出是否實(shí)施該項(xiàng)目提供科學(xué)依據(jù)。項(xiàng)目數(shù)據(jù)分

36、析提高(t go)了工作的效率，增強(qiáng)了決策的科學(xué)性，降低了項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。3.2團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)分析能力的提高目前市場(chǎng)上雖然有著眾多的數(shù)據(jù)分析的模型，但執(zhí)行者仍有只采用部分?jǐn)?shù)據(jù)分析的模型而最后仍然利用自己的主觀想法來做出決策，這是現(xiàn)在項(xiàng)目管理過程中的普遍現(xiàn)象，如何提高管理團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)分析能力，本文將其分為三個(gè)階段，如圖3-1所示。第一階段：培養(yǎng)項(xiàng)目管理者對(duì)數(shù)據(jù)分析法的興趣，提高項(xiàng)目組人員積累高質(zhì)量數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)分析能力；第二階段：項(xiàng)目管理者應(yīng)該帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)選擇關(guān)鍵領(lǐng)域利用數(shù)據(jù)分析法取得成效，進(jìn)而引起高層重視與支持；第三階段：企業(yè)管理層面將數(shù)據(jù)分析法作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將其標(biāo)準(zhǔn)化，變?yōu)榻M織過程資產(chǎn)，并整合核心數(shù)據(jù)，為項(xiàng)

37、目提供數(shù)據(jù)分析的良好環(huán)境。據(jù)分析的環(huán)境圖 3-1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)分析能力成長(zhǎng)圖Fig.3-1 Growth Map of Project Team Data Analysis Capacity第一階段，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行模型分析的先決條件是擁有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，若數(shù)據(jù)質(zhì)量達(dá)不到，那便需要推遲決策的做出，當(dāng)數(shù)據(jù)沉淀足夠(zgu)后，管理者再利用所擁有的成熟的工具對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析和做出決策。評(píng)估一個(gè)團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)分析能力的方法有三個(gè)關(guān)鍵要素，即人力、組織和技術(shù)。不論那一項(xiàng)不足，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該盡量彌補(bǔ)，因此可以說數(shù)據(jù)分析模型不單單是一個(gè)技術(shù)層面的問題，更是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的過程。第二階段，應(yīng)該選擇一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，

38、從關(guān)鍵點(diǎn)入手對(duì)數(shù)據(jù)模型進(jìn)行分析，尋找不同之處，對(duì)業(yè)績(jī)不斷的進(jìn)行量化，對(duì)成本、盈利以及發(fā)展的因素(yn s)進(jìn)行篩選，作為以后數(shù)據(jù)分析的主要依據(jù)，然后先對(duì)一些小的項(xiàng)目進(jìn)行使用，在管理取得成績(jī)后向上級(jí)做出匯報(bào)以獲得更多的支持，使得科學(xué)決策在整個(gè)項(xiàng)目中得以推廣。第三階段，得到項(xiàng)目的高層的支持是非常關(guān)鍵的，因?yàn)楦邔又罃?shù)據(jù)分析模型的好處之后，在大型項(xiàng)目上的推廣就更加的順利。但大項(xiàng)目的數(shù)據(jù)分析模型也更加的復(fù)雜，需要個(gè)多人員的參與，這時(shí)候高層的支持就顯得額外( wi)的重要，一個(gè)大型的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有涵蓋整個(gè)項(xiàng)目的分析能力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)數(shù)據(jù)分析模型的應(yīng)用將與企業(yè)接軌，更有益于數(shù)據(jù)的共享，團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力也相應(yīng)的增強(qiáng)，

39、可以最大化的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。第4章 以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)(jch)項(xiàng)目決策方法4.1決策(juc)的方法科學(xué)決策分為三個(gè)階段，即決策框架(kun ji)的確定、數(shù)據(jù)分析模型、確定決策準(zhǔn)則。確定決策框架，也就是確定決策流程，不僅要確定項(xiàng)目決策中所用到的所有數(shù)據(jù)，也確定了決策過程中的所有步驟。步驟有項(xiàng)目背景信息與項(xiàng)目需求的梳理、項(xiàng)目需求目標(biāo)的分析和項(xiàng)目決策方案的收集、項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析與決策方案的制定、執(zhí)行和監(jiān)督?jīng)Q策方案的落實(shí)。在框架中，須先明確項(xiàng)目決策的目標(biāo)，應(yīng)先通過清晰描述決策后可達(dá)到的結(jié)果，該描述非常的重要，因?yàn)檫@個(gè)描述可以對(duì)本次決策成功與否進(jìn)行校驗(yàn)。通過對(duì)項(xiàng)目的調(diào)研，總結(jié)出決策的元素，進(jìn)行賦值，作為

40、數(shù)據(jù)來源的決策元素將在決策不同的環(huán)節(jié)進(jìn)行使用，更有利于決策方案的選擇。項(xiàng)目的決策框架將貫穿于項(xiàng)目決策的始終，隨著決策的進(jìn)行，項(xiàng)目決策框架將不多的被豐富和完善，為整個(gè)項(xiàng)目留下決策過程的依據(jù)。 數(shù)據(jù)分析模型的作用是為了數(shù)據(jù)模型分析提供了一個(gè)基于模型的方法。一個(gè)合理的數(shù)據(jù)分析模型對(duì)后續(xù)決策起到了指導(dǎo)的作用，項(xiàng)目決策者可以做出最科學(xué)最合理的指導(dǎo)方案。數(shù)據(jù)分析模型的主要作用是對(duì)不同方案之間的比較和分析，量化方案中需求的匹配度、收益情況以及風(fēng)險(xiǎn)信息等。本文著重介紹了多目標(biāo)決策模型的使用方法。 確定決策準(zhǔn)則是指在整個(gè)項(xiàng)目的決策過程中遵守的統(tǒng)一原則，決策準(zhǔn)則需要與決策背景高度的匹配，適當(dāng)考慮項(xiàng)目決策人的性格及

41、好惡。但整個(gè)項(xiàng)目的決策過程中必須遵守已確定的決策準(zhǔn)則，不可半途放棄準(zhǔn)則或重新定義準(zhǔn)則，否則容易導(dǎo)致與既定目標(biāo)的偏差。 將上面這三個(gè)階段結(jié)合在一起便形成了完整的決策方案。如圖4-1 是決策方法的示意圖。項(xiàng)目決策的目標(biāo)決策數(shù)據(jù)的來源項(xiàng)目決策準(zhǔn)則項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析模型方案A方案ABCD方案ABCD項(xiàng)目背景信息與項(xiàng)目需求的梳理項(xiàng)目需求目標(biāo)的分析和項(xiàng)目決策方案的收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析與決策方案的制定執(zhí)行和監(jiān)督?jīng)Q策方案的落實(shí)圖 4-1 決策(juc)方法示意圖Fig.4-1 Sketch Map of Decision Making Method4.2 項(xiàng)目(xingm)決策框架模板 項(xiàng)目決策框架模板的作用是將非結(jié)構(gòu)

42、化的決策進(jìn)行轉(zhuǎn)化，變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)化的決策。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)項(xiàng)目管理當(dāng)中，大多的決策是項(xiàng)目管理者根據(jù)直覺或者經(jīng)驗(yàn)而做出的，由于不同人看問題的角度以及個(gè)人的經(jīng)歷不同，很難做出客觀而準(zhǔn)確的決策，這就需要科學(xué)的決策框架模板，這樣就可以使管理者從科學(xué)的角度去看待問題，并且也從多角度對(duì)問題進(jìn)行分析，如財(cái)政的支出(zhch)，便可以從支出和投資兩個(gè)方面進(jìn)行考慮?？梢杂脹Q策框架模板進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)分析，如表4-1所示。表 4-1 項(xiàng)目通用的決策框架(kun ji)模板決策框架模板項(xiàng)目的進(jìn)展：項(xiàng)目決策的目標(biāo)：項(xiàng)目約束的內(nèi)容：干系人需求梳理：（按個(gè)人影響力排序）影響力由到低干系人 1需求 1-a需求 1-b需求歸納：干系人

43、 2需求 2-a干系人 3需求 3-a干系人 4需求 4-a項(xiàng)目的需求目標(biāo)分析：（目標(biāo)按重要程度排序）重要度由高到低需求點(diǎn) 1目標(biāo) 1度量?jī)r(jià)值目標(biāo) 2度量?jī)r(jià)值需求點(diǎn) 1目標(biāo) 3度量?jī)r(jià)值目標(biāo) 4度量?jī)r(jià)值需求點(diǎn) 1目標(biāo) 5度量?jī)r(jià)值目標(biāo)之間影響關(guān)系：項(xiàng)目的決策方案分析：備選 1優(yōu)先權(quán)是否最優(yōu)方案?jìng)溥x 2優(yōu)先權(quán)是否最優(yōu)方案?jìng)溥x 3優(yōu)先權(quán)是否最優(yōu)方案?jìng)溥x 4優(yōu)先權(quán)是否最優(yōu)方案上述表格(biog)共分五個(gè)主要部分： 第一，決策的重要背景(bijng)內(nèi)容：項(xiàng)目的進(jìn)展情況、項(xiàng)目決策的目標(biāo)、項(xiàng)目約束的內(nèi)容，與項(xiàng)目約束的內(nèi)容密切相關(guān)的是決策有關(guān)的進(jìn)度、資源及質(zhì)量等項(xiàng)目成功元素；第二，是對(duì)項(xiàng)目干系人的整理，整理原

44、則是按照人員的重要度進(jìn)行的排列，將主要需求進(jìn)行整理、歸納需求點(diǎn)；第三，對(duì)項(xiàng)目需求目標(biāo)進(jìn)行分析，將上一部分的重要度進(jìn)行排列，分解每個(gè)目標(biāo)點(diǎn)，重新(chngxn)定義目標(biāo)點(diǎn)的價(jià)值，然后對(duì)重新定義的目標(biāo)點(diǎn)按重要度進(jìn)行重新的排序，最后對(duì)目標(biāo)點(diǎn)間的關(guān)系重新分解；第四，對(duì)項(xiàng)目的決策方案分析，先把決策方案進(jìn)行整理，根據(jù)(gnj)需求目標(biāo)利用數(shù)據(jù)分析模型選擇出最好的方案。第五(d w)，對(duì)項(xiàng)目不確定性的分析，在對(duì)最好方案選擇的基礎(chǔ)之上，與第三部分項(xiàng)目的背景進(jìn)行結(jié)合，列出與項(xiàng)目需求有關(guān)的不確定的因素，算出發(fā)生概率，根據(jù)數(shù)據(jù)分析來確定最優(yōu)秀的方案。4.3項(xiàng)目決策的流程 項(xiàng)目決策框架的作用是對(duì)決策中的各要素進(jìn)行整理

45、，而項(xiàng)目的決策流程的作用是將決策過程進(jìn)行校準(zhǔn)化，使決策步驟規(guī)范化，以便于項(xiàng)目決策者們更加高效率的展開調(diào)查、研究和分析，將最后整理的支撐數(shù)據(jù)用于支持決策框架。決策流程一般分為四個(gè)階段。圖 4-2 是決策流程圖。項(xiàng)目背景信息與背景梳理整理備選方 案項(xiàng)目需求目標(biāo)分 析多需求目標(biāo)環(huán)境下的決策分析項(xiàng)目決策的執(zhí)行與監(jiān) 督第一階 段第二階 段第三階 段第四階 段圖 4-2 決策流程圖Fig.4-2 Map of Decision Making Program第一階段：項(xiàng)目背景信息與背景梳理 這一階段(jidun)的重點(diǎn)(zhngdin)工作(gngzu)是找到項(xiàng)目決策的方案，并且確定項(xiàng)目的需要，項(xiàng)目決策層管

46、理者在本階段要對(duì)管理項(xiàng)目的進(jìn)展情況、項(xiàng)目的決策目標(biāo)確定、項(xiàng)目決策約束的內(nèi)容等方面的信息進(jìn)行梳理，總結(jié)出有價(jià)值的項(xiàng)目信息以便于干系人被正確的理解。項(xiàng)目干系人包括項(xiàng)目的決策者、項(xiàng)目的用戶、項(xiàng)目執(zhí)行過程中的監(jiān)督機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)成員等。識(shí)別出本階段的醒目干系人之后，項(xiàng)目管理者需要調(diào)研及分組討論等方法與識(shí)別出的干系人進(jìn)行溝通，獲取干系人的想法及需求。由于干系人也是分級(jí)別的，也就是對(duì)項(xiàng)目的重要度也是不同的，因此，對(duì)不同干系人根據(jù)不同的影響度進(jìn)行分級(jí)。第二階段：項(xiàng)目需求目標(biāo)分析及決策方案的收集本階段的主要工作是根據(jù)第一階段總結(jié)出的干系人需求來總結(jié)各需求點(diǎn)的項(xiàng)目目標(biāo)，將目標(biāo)冠以類似“最大化”、“最小化”等

47、形容詞便于描述。并且，將這些項(xiàng)目目標(biāo)按干系人的重要度進(jìn)行重新排序。對(duì)每個(gè)確認(rèn)后的項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)行價(jià)值分析，項(xiàng)目決策層管理者要對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行定性和定量分析，將已有的各種描述內(nèi)容變?yōu)閲?yán)謹(jǐn)?shù)募夹g(shù)指標(biāo)或技術(shù)語言，已達(dá)到對(duì)項(xiàng)目定量或定性分析的目的，這些目標(biāo)價(jià)值可以便于項(xiàng)目決策尋找、歸類與評(píng)估的做出。本階段的最后一步就是對(duì)項(xiàng)目決策方案的收集，建立在背景信息、相關(guān)干系人的需求、項(xiàng)目目標(biāo)價(jià)值的基礎(chǔ)上集思廣益歸納出差異化的項(xiàng)目決策方案，分析不同方案需要的成本以及不同決策在質(zhì)量、進(jìn)度方面帶來的不確定性，針對(duì)不確定性再制定額外的項(xiàng)目決策方案。第三階段：項(xiàng)目決策方案數(shù)據(jù)分析與決策本階段的主要工作是以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)對(duì)項(xiàng)

48、目的決策方案進(jìn)行客觀的分析。第一，對(duì)項(xiàng)目決策的備選方案進(jìn)行介紹，該步驟是項(xiàng)目決策過程中重要的中間結(jié)論產(chǎn)生的過程，是整個(gè)項(xiàng)目決策過程的關(guān)鍵核心部分。在經(jīng)過仔細(xì)的需求分析和科學(xué)調(diào)研后形成決策方案，不同方案的策動(dòng)點(diǎn)也不盡相同，方案的不同通過數(shù)據(jù)分析模型表現(xiàn)出來，項(xiàng)目的決策人員只有通過這些才能對(duì)不同方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行更加有效的比較。在項(xiàng)目決策方案的選擇當(dāng)中，大部分的情況決策需要考慮的目標(biāo)也不止一個(gè)，如在材料選購時(shí)不僅要考慮價(jià)格因素，還要考慮質(zhì)量的因素，而大部分的時(shí)候這些因素是互相矛盾的，好的產(chǎn)品價(jià)格高，價(jià)格低的產(chǎn)品質(zhì)量相對(duì)較差，因此決策的過程較為復(fù)雜。另外一種情況是決策目標(biāo)在未來存在不確定及風(fēng)險(xiǎn)性，這時(shí)

49、候可以使用預(yù)期收益極大化的準(zhǔn)則以及極大極小準(zhǔn)則、極大極大準(zhǔn)則、極小極大準(zhǔn)則等。對(duì)于(duy)第一種情況，本文將介紹(jisho)一種技術(shù)非常成熟(chngsh)的數(shù)據(jù)分析模型：多目標(biāo)決策，該決策方法共分為5個(gè)步驟，即比較刻度表的制定、項(xiàng)目目標(biāo)權(quán)重的比較、基于目標(biāo)決策方案的權(quán)重比較、目標(biāo)優(yōu)先權(quán)與決策方案各目標(biāo)優(yōu)先權(quán)的計(jì)算、計(jì)算決策方案整體的優(yōu)先權(quán)。利用此方法，項(xiàng)目決策層就可以計(jì)算出的優(yōu)先權(quán)結(jié)果做出項(xiàng)目決策的的制定。對(duì)于決策目標(biāo)在未來存在不確定及風(fēng)險(xiǎn)性的情況，本文主要介紹了預(yù)期收益極大化的準(zhǔn)則以及極大極小準(zhǔn)則、極大極大準(zhǔn)則、極小極大準(zhǔn)則等，最后根據(jù)已得的依據(jù)決定最后的決策方案。第四階段：項(xiàng)目決策的

50、執(zhí)行與監(jiān)督在項(xiàng)目的決策確定以后，項(xiàng)目管理者就要開始分配任務(wù)以及規(guī)定權(quán)利及義務(wù)，執(zhí)行決策后的方案。在執(zhí)行過程中仍需要不斷的對(duì)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行收集，進(jìn)行對(duì)比來監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展情況。該階段的工作就是監(jiān)督?jīng)Q策后的走向是否與預(yù)期相同。本階段為控制環(huán)節(jié)，本文不進(jìn)行細(xì)致討論，推薦幾種預(yù)測(cè)方法，如雙移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑預(yù)測(cè)法、差異分析法等等，如有需要可自行討論使用。在確確定了項(xiàng)目實(shí)施后，最后一項(xiàng)工作就是決策對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的影響和效果是否與當(dāng)初的預(yù)測(cè)相同，是否實(shí)現(xiàn)了所有的預(yù)期，還是只實(shí)現(xiàn)了部分的期望。4.4 數(shù)據(jù)分析模型多目標(biāo)決策模型多目標(biāo)決策模型橫向相加得新優(yōu)先權(quán)分析項(xiàng)目權(quán)重建立在需求上的比較目標(biāo)權(quán)重的刻度確定計(jì)算整

51、體的優(yōu)先權(quán)圖 4-3 多目標(biāo)決策模型27Fig.4-3 multi-objective strategy harmony model當(dāng)一個(gè)方案的選擇涉及到多個(gè)(du )目標(biāo)時(shí)，對(duì)這多個(gè)目標(biāo)的滿意程度進(jìn)行選擇的決策過程，就稱之為多目標(biāo)決策。目前多目標(biāo)決策已經(jīng)廣泛應(yīng)用于多個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中。通過多目標(biāo)決策理論，解決了決策過程中多個(gè)目標(biāo)最優(yōu)方案選擇問題，提高了決策(juc)的科學(xué)性與準(zhǔn)確性，對(duì)方案的選擇具有重要意義。多目標(biāo)決策模型，多被用于多需求目標(biāo)的前提下對(duì)整體(zhngt)需求匹配的環(huán)境，共分為四個(gè)步驟，具體步驟如下： 第一，先對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)制定權(quán)重的刻度，刻度值可根據(jù)目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整，若數(shù)量多可加大刻度值跨

52、度，如下表4-2所示，1表示重要度基本一致，存在的差別極小，5則表示表示方相對(duì)于被比較方絕對(duì)重要，存在大的差別，伴隨著15的數(shù)字變化，重要性也隨著增加。表 4-2 比較刻度表比較刻度刻度值說明1差別極小差別極大2345第二，建立在第一步刻度的制定之后，將項(xiàng)目目標(biāo)的需求在表格中進(jìn)行相互比較，如A項(xiàng)對(duì)于B項(xiàng)的重要性極小，就可以表示A對(duì)B或者表示為AB值為1/5，如果B對(duì)A很重要，可以取值B對(duì)A或表示為BA的值為5，因?yàn)楦鶕?jù)數(shù)學(xué)的原理，兩決策權(quán)重的比較值應(yīng)該相互為倒數(shù)，雖然有時(shí)會(huì)因人不同而感覺有些許差異，這可以接受，如果因此造成較大的差異的話，可以認(rèn)定項(xiàng)目的決策者對(duì)需求目標(biāo)理解的還不夠深刻，因此這種

53、因個(gè)人造成的影響需要盡量的避免發(fā)生，如下表4-3所示。表 4-3 目標(biāo)權(quán)重比較表目標(biāo)ABCA11/51/2B513C21/31第三，分析每一個(gè)項(xiàng)目(xingm)的需求目標(biāo)，將所有的決策方案放在表格中，與第二部原理相似，確定不同項(xiàng)目的權(quán)重，如表4-4、4-5、4-6所示。表 4-4 決策方案權(quán)重比較(bjio)表（目標(biāo) A）目標(biāo)方案一方案二方案一12方案二1/21表 4-4 決策方案權(quán)重比較(bjio)表（目標(biāo) B）目標(biāo)方案一方案二方案一11/3方案二31表 4-4 決策方案權(quán)重比較表（目標(biāo) C）目標(biāo)方案一方案二方案一14方案二1/41第四步，將目標(biāo)權(quán)重比較表中每個(gè)要素的值除以它所屬列的和，沿著

54、每一行將新元素相加并除以列，得到目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)，具體內(nèi)容如表 4-7 所列。表 4-7 目標(biāo)優(yōu)先權(quán)表目標(biāo)ABC優(yōu)先權(quán)A0.130.130.110.12B0.6.0.650.670.65C0.250.220.220.23第五，將已經(jīng)得出的每個(gè)項(xiàng)目決策權(quán)重表中的每個(gè)要素除以它所在列中的和，再把得出的新值相加后除以列，得到?jīng)Q策方案在各個(gè)目標(biāo)里面的優(yōu)先權(quán)。如方案一在項(xiàng)目A中的優(yōu)先權(quán)為1/（1+1/2）+2/（2+1）/2，換算又等于0.67，類似的可以得出方案B和C的優(yōu)先權(quán)的值，然后將優(yōu)先權(quán)乘以決策方案對(duì)應(yīng)目標(biāo)的各個(gè)優(yōu)先權(quán)，然后相加，最終得到總體體的優(yōu)先權(quán)，例如(lr)方案已的總體優(yōu)先權(quán)為0.670.1

55、2+0.250.65+0.80.23 = 0.42，并依此方法卻出第二類方案的總體優(yōu)先權(quán)，如下表4-8所示。表 4-8 決策方案目標(biāo)(mbio)優(yōu)先權(quán)與整體優(yōu)先權(quán)表備選決策方案A（0.12）B（0.65）C（0.23）優(yōu) 先 權(quán)方案一0.670.250.80.42方案二0.330.750.20.58 因此(ync)，利用多目標(biāo)決策模型可以將決策者模糊的沒有規(guī)律的需求轉(zhuǎn)化可以進(jìn)行比較的數(shù)據(jù)模型，從科學(xué)的客觀的分析當(dāng)中得到正確的結(jié)論，從表4-8可以得出方案二的優(yōu)先權(quán)結(jié)果更高，一次更加的符合項(xiàng)目決策者的決策需求。4.5項(xiàng)目的決策準(zhǔn)則本節(jié)對(duì)項(xiàng)目在不確定的環(huán)境下的決策準(zhǔn)則進(jìn)行簡(jiǎn)單的介紹，在不確定環(huán)境下決

56、策準(zhǔn)則的方法除了預(yù)期收益極大化準(zhǔn)則之外，一般還可以使用極大極小準(zhǔn)則、極小極大準(zhǔn)則以及極大極大準(zhǔn)則。除了這幾種準(zhǔn)則之外還有拉普拉斯準(zhǔn)則和優(yōu)勢(shì)準(zhǔn)則等等可以使用的準(zhǔn)則。拉普拉斯準(zhǔn)則是分析外部情況概率相同時(shí)的分析方法，所以選擇決策結(jié)果就要核算所有決策結(jié)果產(chǎn)生的收益率的高低，然后進(jìn)行選擇。另外一種決策方法：優(yōu)勢(shì)準(zhǔn)則，此決策的方法相對(duì)簡(jiǎn)單，假如有兩個(gè)決策甲、乙，如果決策甲的收益結(jié)果大于決策乙的收益結(jié)果時(shí)，甲的決策方案就優(yōu)于乙的決策方案，又或者當(dāng)甲的每一種假設(shè)情況的結(jié)果都優(yōu)于相同假設(shè)下乙的結(jié)果是，相同的，甲的方案仍優(yōu)于乙的方案。下面就對(duì)預(yù)期收益極大化準(zhǔn)則、極大極小準(zhǔn)則、極小極大準(zhǔn)、極大極大準(zhǔn)則進(jìn)行系統(tǒng)的說明

57、。4.5.1 預(yù)期收益(shuy)極大化準(zhǔn)則預(yù)期收益(shuy)極大化準(zhǔn)則是在日常抉擇中最常用的方法，該準(zhǔn)則是從純收益的角度來做出選擇，但無視風(fēng)險(xiǎn)因素。樂觀的決策者更喜歡選擇此方案28。該決策使用方法是，假設(shè)膜項(xiàng)目開工時(shí)較為倉促需要項(xiàng)目決策層對(duì)項(xiàng)目追加做出人員數(shù)量的決策，要求是如果單人完成該任務(wù)的時(shí)候需要耗時(shí)13個(gè)月，如果團(tuán)隊(duì)人員增加后，正價(jià)人員的選擇區(qū)間是3至6個(gè)人，可大大縮減項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間，那么最多可節(jié)約時(shí)間通過公式4-3計(jì)算可得。但是受到采購材料及設(shè)備滯后的限制，若采購時(shí)間大于開發(fā)時(shí)間的話，那么項(xiàng)目實(shí)施人員只有等到采購貨物到貨后才能開始工作，這樣會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間和人員成本，因此(ync)開

58、發(fā)者希望開發(fā)時(shí)間盡量接近采購?fù)瓿蓵r(shí)間，因?yàn)檫@樣最合理。表4-9就是采購時(shí)間所需要的時(shí)間概率。表 4-9采購所需時(shí)間的概率表采購時(shí)間概率采購時(shí)間概率1 個(gè)月0.13 個(gè)月0.52 個(gè)月0.34 個(gè)月0.1最多可節(jié)約時(shí)間=3.3-|采購時(shí)間-13/人| （4-3）上式中的3.3指的是采購時(shí)間與開發(fā)所需要時(shí)間的最大差。計(jì)算后得到不同人數(shù)的情況下最大的節(jié)約時(shí)間如表4-10所示。表 4-12 最大節(jié)約時(shí)間比較表最大節(jié)約時(shí)間一個(gè)月兩個(gè)月三個(gè)月四個(gè)月3人01234人1.052.053.052.555人1.72.72.91.96人2.133.132.471.47根據(jù)上表，最后計(jì)算收益如下：ER3=1.6 月E

59、R4=2.5 月ER5=2.62 月ER6=2.53 月所以，根據(jù)上式的結(jié)果，最佳(zu ji)用人數(shù)為5人。4.5.2 極大(j d)極小準(zhǔn)則極大極小準(zhǔn)則是將最小可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行極大化假設(shè)，也就是我們常說的做最壞的打算，把所有可能出現(xiàn)的問題，所有決定中最壞的結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，然后從這些已經(jīng)確定(qudng)的最壞的結(jié)果的決策中確定最好的結(jié)果決策5。此結(jié)果更加適合主觀上比較悲觀的項(xiàng)目決策者。下邊舉例說明此準(zhǔn)則的使用方法，若項(xiàng)目決策者選擇5名項(xiàng)目實(shí)施者進(jìn)行工作的話可以節(jié)約1.7（可能性10%）或者1.9個(gè)月（可能性10%），而如果選擇4名或6名項(xiàng)目實(shí)施者的話更容易節(jié)約2個(gè)月以上的時(shí)間，因此這種結(jié)果

60、比較容易被時(shí)間緊迫的項(xiàng)目決策管理層所接收。4.5.3極小極大準(zhǔn)則極小極大準(zhǔn)則的作用是用來衡量一個(gè)項(xiàng)目決策的機(jī)會(huì)成本，主要是機(jī)會(huì)成本的極小化，進(jìn)而來保證項(xiàng)目利益的最大化，從內(nèi)容上來說，極小極大準(zhǔn)則與上面所描述的收益極大化準(zhǔn)則的分析結(jié)果是相同的，是從一個(gè)新的角度以一個(gè)新的概念對(duì)項(xiàng)目的決策層管理者進(jìn)行幫助。如材料的采購時(shí)間定為2個(gè)月，如果實(shí)際安排開發(fā)人按3人計(jì)算的話，機(jī)會(huì)成本就為3.13 1 = 2.13，因?yàn)榘从?jì)算3.13是材料采購時(shí)間為2個(gè)月的最好的結(jié)果，內(nèi)容如下表4-13所示。表 4-13 機(jī)會(huì)成本比較表決策1個(gè)月1個(gè)月1個(gè)月1個(gè)月3人2.132.131.0504人1.081.0800.455