企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略ppt課件

1、企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略目錄實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 實(shí)際框架案例I中國白色家電制造商 利用和擴(kuò)展中心才干實(shí)現(xiàn)增長案例II中國高科技電子公司 為增長奠定堅實(shí)根底結(jié)論開篇語對于每一家公司來講，如何實(shí)現(xiàn)可繼續(xù)增長是極大的挑戰(zhàn).而選擇進(jìn)入、堅持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個最根本的問題之一企業(yè)增長作為首要思索的問題，應(yīng)建立在中心業(yè)務(wù)根底上市場份額領(lǐng)先盈利才干較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競爭才干能提高企業(yè)綜合才干，穩(wěn)定財務(wù)根底在中短期內(nèi)向非中心業(yè)務(wù)的增長最好可以經(jīng)過利用中心才干及發(fā)揚(yáng)協(xié)同效益來完成在進(jìn)入后進(jìn)展行業(yè)內(nèi)和集團(tuán)業(yè)務(wù)整合成為在功關(guān)鍵進(jìn)展非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必需認(rèn)識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險投資公司非常類似企業(yè)需求

2、有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)工程將達(dá)不到所期望的報答由于失敗的業(yè)務(wù)運(yùn)營呵斥資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的最重要的是，不要將決議建立在偶爾性冒險或直覺判別的根底上。必需嚴(yán)厲衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)時機(jī)，并且對它們實(shí)施積極自動的管理和控制實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 實(shí)際框架 什么是增長的驅(qū)動要素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個開展時機(jī)？怎樣使增長繼續(xù)下去？市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)合并資源競爭新的技術(shù)猛烈的競爭 / 變化的市場要求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題管理資源吧glzy8，提供海量管理資料免費(fèi)下載！成為行業(yè)合

3、并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本.不增長的風(fēng)險為何增長?添加的股東價值創(chuàng)培育業(yè)時機(jī)接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟同伴建立品牌知名度接觸到外部資本.為什么增長對公司來講非常重要? 而現(xiàn)實(shí)上，從全世界范圍內(nèi)來看在任何行業(yè)，既使是所謂的夕陽工業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)也能獲得勝利的價值增長全世界各行業(yè)價值增長速度1988 1998年1,600家企業(yè)的年均增長率-40%-20%0%20%40%60%120%價值增長速度最高/最低增長速度2/3主體增長速度平均增長速度資料來源：科爾尼公司對全球1,600家企業(yè)的價值增長研討金屬加工業(yè)運(yùn)輸業(yè)建筑業(yè)汽車業(yè)機(jī)器設(shè)備制造業(yè)化工業(yè)造紙業(yè)電

4、氣業(yè)食品業(yè)多樣化運(yùn)營行業(yè)石油天然氣及相關(guān)效力業(yè)零食業(yè)飲料業(yè)公用事業(yè)印刷 出版業(yè)文娛業(yè)電子行業(yè)藥品化裝品和保健業(yè)金融業(yè)注：以市值增長為準(zhǔn)科爾尼的“生長25.000 數(shù)據(jù)庫全球25,000 家公司：歐洲 6,400美洲 9,000 亞太 5,600數(shù)據(jù)庫代表 98% 的全球市值問卷調(diào)查了20個國家的670位首席執(zhí)行官深度訪談了80家公司和70位行業(yè)專家預(yù)備了80個案例分析最正確和最差的公司訪談和案例分析科爾尼對全球53個國家24個主要行業(yè)的25,000家企業(yè)過去12年的開展進(jìn)展了深化研討以探求可繼續(xù)增長的規(guī)律1) 以調(diào)整后的市值增長為準(zhǔn)，即按資本的變化對市值進(jìn)展調(diào)整價值增長1)行業(yè)平均 行業(yè)平均營

5、收增長行業(yè)平均科爾尼增長矩陣 (CAGR 1988-1999)“單純 生長企業(yè) 業(yè)績落后企業(yè) 追求利潤企業(yè) Q3Q2Q4價值增長型企業(yè) Q1“價值增長型是科爾尼公司在一項(xiàng)全球性的研討中得出的重要結(jié)論，是科爾尼增長矩陣中的可繼續(xù)增長企業(yè)?+ 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均價值增長型企業(yè)通過平衡營收和利潤的增長，價值增長型企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長價值增長型企業(yè)的股東價值年均增長21.9%，而追求利潤型企業(yè)那么為12.8%13.8% 2.7%科爾尼增長矩陣 (1989-1999)Q3Q4Q1Q2價值增長營收增長營收價值18.0%21.5%3.6% 3.6%4.1%12.8%單純生長型價值增長型業(yè)績落后型追求

6、利潤型 象限里的公司比例x%19%47%14%20%9.9% 7.0% 營收價值營收價值營收價值增長的階段“休整 階段利潤增長營收增長價值增長型企業(yè)的生長和“休整期價值增長型企業(yè)的可繼續(xù)增長軌跡是螺旋型的，他們即使在“休整階段也一直堅持著增長的勢頭Q1Q3Q4Q2 3 年1.5 年9%38%53%價值增長型企業(yè)在“休整期中經(jīng)過整合、重組和戰(zhàn)略性調(diào)整來恢復(fù)平衡，重新回到價值增長前往價值增長較勝利的公司以“單純增長型居多，而“追求利潤型通常難以勝利隨著中國市場經(jīng)濟(jì)逐漸開展完善和競爭日趨猛烈，中國企業(yè)在發(fā)明可繼續(xù)增長方面也面臨著更加宏大的挑戰(zhàn)主要產(chǎn)業(yè)均進(jìn)入開放性全面競爭許多過去高增長市場如家電、電子

7、需求趨于飽和不少勝利企業(yè)當(dāng)業(yè)績到達(dá)一定平臺后，感到無法繼續(xù)堅持以往的高增長速度，更容易落入“溫馨地帶的圈套，減緩生長步伐多元化和收買兼并在整合上所遇到的困難和低勝利率使許多企業(yè)躊躇不前國有企業(yè)正在進(jìn)展轉(zhuǎn)型，即擺脫傳統(tǒng)方案經(jīng)濟(jì)帶來的包袱; 但在尋求未來開展增長點(diǎn)面臨挑戰(zhàn)，特別是處于傳統(tǒng)行業(yè)方面的大型國企企業(yè)有多種增長戰(zhàn)略可供選擇，而如何選擇是關(guān)鍵有機(jī)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收買增長方式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務(wù)添加市場份額隨市場而增長開展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長地域性擴(kuò)張與本身才干相關(guān)的擴(kuò)張企業(yè)首先需求制定增長戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略要可以回答兩個關(guān)鍵問題市場增長市場份額高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競爭者

8、投資建立防止新競爭者進(jìn)入市場的妨礙堅持本錢優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長時機(jī)改動行業(yè)構(gòu)造撤出發(fā)現(xiàn)新的生長時機(jī)加盟市場領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和效力尋覓協(xié)作同伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求戰(zhàn)略分析總的戰(zhàn)略方向近期運(yùn)營舉措企業(yè)位置在哪里?進(jìn)入哪一項(xiàng)新業(yè)務(wù)?退出哪一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場和增長戰(zhàn)略第一個關(guān)鍵問題：在哪里增長？市場區(qū)域能否應(yīng)該堅持主營業(yè)務(wù)?應(yīng)該如何綜合平衡在各個不同產(chǎn)品組合上的運(yùn)營管理力度? 應(yīng)該著重國內(nèi)哪個市場?能否應(yīng)該思索進(jìn)軍國際市場?應(yīng)從哪個地域開場?市場拓展多元化擴(kuò)張?zhí)砑邮袌龇蓊~與本身才干相關(guān)的擴(kuò)張新的現(xiàn)存的在哪里增長?產(chǎn)品和效力新的現(xiàn)有的企業(yè)位置?第二個關(guān)鍵問題：如何增長？合并收買戰(zhàn)略聯(lián)盟自我完善有機(jī)開展企業(yè)

9、位置?外部結(jié)盟并購內(nèi)部自力更生內(nèi)向型技術(shù)為主本錢為重外向型市場為導(dǎo)向客戶為中心如何增長?運(yùn)營重點(diǎn)資源的來源公司能否應(yīng)靠本身力量開展技術(shù)?公司能否應(yīng)思索以合資企業(yè)方式進(jìn)入其他行業(yè)?誰是最有吸引力的收買對象?公司能否應(yīng)思索與一個國際性集團(tuán)結(jié)盟?公司的產(chǎn)品應(yīng)如何在市場上獨(dú)樹一幟?技術(shù)能否應(yīng)成為促進(jìn)開展的原動力還是從動力? 企業(yè)可以運(yùn)用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題實(shí)施確定和評價實(shí)現(xiàn)增長的各種途徑評價預(yù)備情況階段：主要義務(wù)：評價中心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)信息庫 制定公司遠(yuǎn)景目的行業(yè)情況及開展趨勢分析才干差距評價管理/組織構(gòu)造確定外部局限條件將實(shí)現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計詳細(xì)

10、實(shí)施方案實(shí)施方案 資源 管理改革 工程管理 反響系統(tǒng) 實(shí)施成果:決議“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？就“如何競爭“如何建立競爭才干提出建議方案實(shí)現(xiàn)價值戰(zhàn)略設(shè)計評價過程: 科爾尼公司的模塊方法確定增長方式評價增長的預(yù)備情況設(shè)計、方案和實(shí)施明確的增長戰(zhàn)略中心競爭力詳盡的戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)信息庫遠(yuǎn)景目的和可選擇的方法的制定才干差距分析管理/組織構(gòu)造評價公司業(yè)務(wù)組合 / 建立母公司的優(yōu)勢分析評價過程細(xì)節(jié)模塊描畫中心競爭力回想評價已建立的中心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動態(tài)開展詳盡的戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)信息庫了解增長要求文化/資源時間擴(kuò)張的必要條件才干差距分析確定有較大開展?jié)摿Φ尿?qū)動力確定才干差距建立母公司優(yōu)勢評價從

11、公司角度確定增長的方式領(lǐng)域確定可選擇的增長方式評價增長時機(jī)成熟度遠(yuǎn)景目確實(shí)定檢驗(yàn)/回想現(xiàn)有增長目的制定增長的能夠方式管理評價評價公司文化/預(yù)備情況/開展所需技巧了解公司的中心競爭力是評價的一個起點(diǎn)一種組織才干，這種才干是經(jīng)過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 決議組織構(gòu)造能否勝利的關(guān)鍵性要素可以顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約本錢與競爭對手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模擬中心競爭力的定義中心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在幾種競爭優(yōu)勢來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)才干中心競爭力舉例:競爭價值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代 例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)懇求專利或經(jīng)過資源外包獲得規(guī)模

12、效應(yīng)繼續(xù)期較短 客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機(jī)技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來的才干由于是一種無形的根植于員工和組織之中的才干，所以難以模擬可以超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng)中心競爭力確認(rèn)過程公司各專家小組與公司各部門各級人員進(jìn)展多次討論會明確未來勝利的根底評價各項(xiàng)根底的特征列出競爭力競爭力排序確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)論中心小組列出中心要素并對各競爭力排序中心小組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)展嚴(yán)厲的外部確認(rèn)進(jìn)展最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn)在完全了解公司本身的中心競爭力以后，公司應(yīng)該集中開展其遠(yuǎn)景目的，也就是

13、說，它未來想成為什么樣的公司價值發(fā)明我們設(shè)計和可以發(fā)明的未來可接受的未來如今過去反向思索時間對戰(zhàn)略增長途徑的深化了解戰(zhàn)略要點(diǎn)詳盡的戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)信息庫為制定可供選擇的開展方式奠定了堅實(shí)的根底1.0了解市場動態(tài)需求變化/驅(qū)動力顧客需求技術(shù)2.0了解經(jīng)濟(jì)方式產(chǎn)品利潤率顧客獲益性3.0評價競爭對手的定位經(jīng)濟(jì)本錢定位差別性要素戰(zhàn)略定位“在哪里競爭參與戰(zhàn)略 - 如今 - 未來“如何競爭內(nèi)部行動外部行動未來技術(shù)的開展如何影響市場？什么產(chǎn)品在發(fā)明或減少價值？詳細(xì)數(shù)量有多大？哪些顧客在發(fā)明或減少價值？詳細(xì)數(shù)量有多大？增長率如何？各細(xì)分市場需求的關(guān)鍵驅(qū)動力是什么？顧客需求是什么？需求方式如何變化？公司的單位本錢與競爭

14、對手相比能否有競爭力?產(chǎn)生差別性的驅(qū)動力是什么，公司與其競爭對手有什么差別？評價問題戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)信息庫可以提供: 為開展戰(zhàn)略的設(shè)計和評價提供方向和內(nèi)容決策帶來的即時影響范圍3.競爭定位技術(shù)產(chǎn)品利潤率顧客獲益率需求變化/驅(qū)動力顧客需求本錢定位差別性要素2.0 經(jīng)濟(jì)動態(tài)1.0 市場動態(tài)顧客需求PUD Sort Air Road評價結(jié)果EE% of Customers1000A1234351311513121132421353313225132Wt AvgCosts影響細(xì)分市場增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)表示利用信息庫進(jìn)展分析和評價：表示運(yùn)用一系列目的，將公司的才干和資源的預(yù)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)展比較和

15、評價增長前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場定位資源情況競爭力情況指點(diǎn)方式組織構(gòu)造形狀信息技術(shù)企業(yè)文化/環(huán)境客戶根底12345評分高低客戶公司行業(yè)指點(diǎn)表示業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗(yàn)證母公司協(xié)同效應(yīng)母公司風(fēng)格本錢營業(yè)額競爭力戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略方案財務(wù)控制業(yè)務(wù)組合母公司優(yōu)勢來源能否相稱?供討論業(yè)務(wù)剝離會帶來附加價值嗎?假設(shè)母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可經(jīng)過將業(yè)務(wù)出賣以發(fā)明更高價值價值該業(yè)務(wù)獨(dú)立存在時對X的價值該業(yè)務(wù)對Y，一家能給該業(yè)務(wù)帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價值思索到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時該業(yè)務(wù)對X的價值由X的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益由Y的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益表示0 %10% 20%

16、 30% 50% 40% 資料來源:與670家國際指點(diǎn)公司首席執(zhí)行官訪談?wù){(diào)查1)組織構(gòu)造和指點(diǎn)者的才干和理念 2)戰(zhàn)略的缺乏 3)運(yùn)營和才干的缺陷4)缺乏吸引力的法規(guī)環(huán)境5)對客戶情況缺乏了解 6)景氣循環(huán)處于下滑階段產(chǎn)品周期處于下降階段電子買賣的停滯不前首席執(zhí)行官以為妨礙繼續(xù)發(fā)明價值的緣由在進(jìn)展擴(kuò)張和變革的同時，企業(yè)同時需求有相應(yīng)的組織包括構(gòu)造、流程和支撐系統(tǒng)來支持保證企業(yè)可繼續(xù)性的開展因此，企業(yè)還必需著眼于全方位的角度，力求整體戰(zhàn)略與組織和運(yùn)營的協(xié)調(diào)一致架構(gòu)系統(tǒng)流程整體戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理人事與財務(wù)管理信息、資源管理配置組織運(yùn)營在組織上，總部的定位應(yīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略開展相吻合控股型 公司

17、運(yùn)營型 公司低低高戰(zhàn)略設(shè)計型公司運(yùn)營性整合程度職能型 公司高業(yè)務(wù)組合多元化程度確定企業(yè)未來開展戰(zhàn)略方向下的組織構(gòu)造方式而總部定位可以根據(jù)規(guī)范來分析和確定職能型運(yùn)營者弱弱財務(wù)奉獻(xiàn)股東價值戰(zhàn)略的廣泛, 全方位的職能限于戰(zhàn)略和運(yùn)營的強(qiáng)強(qiáng)運(yùn)營業(yè)績運(yùn)營效率 (如質(zhì)量)運(yùn)營的限于消費(fèi)的廣泛, 全方位的職能總部干涉度總部價值定位總部對業(yè)務(wù)單元的影響總部人員角色總部職能業(yè)務(wù)單元職能業(yè)務(wù)單元的職責(zé)業(yè)務(wù)類似性多樣化單一 控股公司現(xiàn)況建議位置戰(zhàn)略制定者高度相關(guān), 且具協(xié)同效果的分公司業(yè)務(wù)多元化且不相關(guān)的分公司業(yè)務(wù)例如目的與戰(zhàn)略堅持一致價值的發(fā)明與實(shí)現(xiàn)市場運(yùn)營資源價值科爾尼金字塔分析方法愿景戰(zhàn)略流程評價價值發(fā)明戰(zhàn)略和

18、一致的衡量體系+一致業(yè)績評價體系=公司戰(zhàn)略業(yè)績評價/鼓勵機(jī)制制定業(yè)績目的反響開展方案業(yè)績評價鼓勵機(jī)制任務(wù)描畫主要義務(wù):設(shè)計主要流程設(shè)計主要表格:目的管理持股方案目的企業(yè)并最終必需建立一個一致的業(yè)績評價及鼓勵體系以堅持個人行為和公司戰(zhàn)略目的的一致性，并且為公司發(fā)明更高的價值企業(yè)經(jīng)過平衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)可繼續(xù)增長增長行動對業(yè)務(wù)的影響平衡戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的增長步驟影響的時間增長步驟例如發(fā)揚(yáng)中心競爭才干處理構(gòu)造性妨礙利用中心競爭才干戰(zhàn)術(shù)平臺戰(zhàn)略平臺突破職能性瓶頸產(chǎn)質(zhì)量量和效力質(zhì)量的明顯改良銷售的突擊發(fā)掘本錢改良的潛力實(shí)施新的銷售概念新的定位電子商務(wù)重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程調(diào)整評價和鼓勵體系確定新的市場 革新產(chǎn)品和

19、市場在新的空間創(chuàng)新部分地重新定義中心業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合的重新確定延伸中心業(yè)務(wù)和市場強(qiáng)化價值取向有目的的兼并可繼續(xù)增長！客戶高科技電子公司白色家電制造商國家中國中國 處理的關(guān)鍵問題充分利用中心競爭力選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)建立增長的根底遠(yuǎn)景目的驅(qū)動增長拓展中心競爭力選擇增長的方式和方式 (哪里增長和怎樣增長)我們將經(jīng)過客戶的案例來詳細(xì)論述這些問題案例I 中國高科技電子公司 為增長奠定堅實(shí)根底概述: 為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)開展企業(yè)增長戰(zhàn)略客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最勝利的高科技公司之一隨著技術(shù)開展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時陳舊，并在競爭中逐漸被擠出市場在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減

20、少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認(rèn)識到公司的長久開展必需首先開發(fā)一項(xiàng)新的開展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)展業(yè)務(wù)組合，確定開展方向客戶情況工程組需求處理的主要問題對于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目的/比較規(guī)范？X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改良X的當(dāng)前運(yùn)營應(yīng)采取那些行動?那項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?假設(shè)仍存在差距還存在哪些潛在的時機(jī)？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個領(lǐng)域？X需求那些資源和才干，如何建立這些才干和實(shí)施戰(zhàn)略？客戶X是中國一家運(yùn)營多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技術(shù)制藥及食品其他金融及房地產(chǎn)客戶X公司數(shù)量2142

21、18客戶X是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強(qiáng)名列前茅客戶X運(yùn)營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國外分公司原有中心業(yè)務(wù)收入 (1995-1998)收入年均增長= -27%該企業(yè)原有的中心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代表示盈利才干也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡集團(tuán)收入和利潤(1995-1998)利潤收入 指數(shù) (1995 = 100)業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非中心業(yè)務(wù)對利潤呵斥了負(fù)面影響 利潤占總收入的百分比100%50%0%電工、電子及信息技術(shù)制藥和食品 其他業(yè)務(wù)表示金融房地產(chǎn)客戶X 2003年客戶X今日分銷公司收入 = 10億人民幣領(lǐng)先的IT公司收入 = 100億人民

22、幣客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠(yuǎn)景目的“重返IT我們經(jīng)過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位取舍哪些業(yè)務(wù)？評價時機(jī)和才干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定制定業(yè)務(wù)模型評價中心業(yè)務(wù)財務(wù)分析我們對關(guān)鍵問題進(jìn)展了研討現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改良后結(jié)果怎樣?客戶應(yīng)經(jīng)過什么新的時機(jī)來減少差距? 該業(yè)務(wù)時機(jī)能否能實(shí)現(xiàn)目的?客戶的目的是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過顯著改良(改良)現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)(底線)差距參考目的哪些業(yè)務(wù)需求撤資以更好地利用現(xiàn)有資源?對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶本身的競爭才干進(jìn)展了深化的分析和調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合原始情況行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭才干中心業(yè)務(wù)圓的大小代表客戶各業(yè)務(wù)

23、收入占總收入的相對比重注:我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改良的方案來協(xié)助企業(yè)的增長在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額減緩的高端市場增長低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場指點(diǎn)者毛利率的一半)在整個照明燈具和配線市場低市場份額關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)改良展動高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產(chǎn)品推出周期長經(jīng)濟(jì)不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場過去只關(guān)注高端市場高端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場從合資同伴獲得的原資料本錢過高同松下協(xié)作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場時機(jī)同松下協(xié)作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期同松下協(xié)商添

24、加本地采購進(jìn)入高利潤率產(chǎn)品市場如外部照明和節(jié)能燈具例如我們制定了改良后的業(yè)務(wù)組合方案行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭才干思索撤資客戶業(yè)務(wù)組合改良表示圖圓的大小代表客戶各業(yè)務(wù)收入占總收入的相對比重注:現(xiàn)狀“改良后目的收入差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改良之后，我們的客戶仍無法到達(dá)預(yù)期的目的某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)可思索撤資或股權(quán)出讓管理這樣的一個多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下在我們評價的根底上，三項(xiàng)業(yè)務(wù)可以思索撤資撤資決議需求建立在各業(yè)務(wù)向集團(tuán)奉獻(xiàn)資金的才干以及其能夠的市場出賣價值的根底上對不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈敏地被

25、利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的生長上信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級增長高投資報答曾經(jīng)是很勝利的信息技術(shù)公司當(dāng)前中心業(yè)務(wù)行業(yè)控制放松出現(xiàn)的要挾和機(jī)遇思索緣由提出目的部門改良措施集團(tuán)改良措施差距分銷信息技術(shù)我們還衡量評價了其他的一些增長方案來減少現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景目的之間的差距其他收入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實(shí)施加強(qiáng)了該客戶對投資者的吸引力時間實(shí)施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保管中心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)股價客戶X的股價在實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組之后延續(xù)上漲重組工程開場啟 動 案例II 中國白色家電制造商 利用和擴(kuò)展中心才干實(shí)現(xiàn)增長客戶Y業(yè)務(wù)成果突出，是中國白色家電的市場先鋒之一以每年53%的增長率在十年內(nèi)生長了70倍名列全國“最暢銷白色家電品牌

26、之一全國盈利最正確的白色家電廠商之一客戶Y在新世紀(jì)的目的是在2005年業(yè)務(wù)收入增長四倍 40億人民幣200億人民幣98年集團(tuán)銷售額2005年目的該公司的五年方案55%60%65%70%75%業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C市場份額收入這就意味著一切業(yè)務(wù)組合都要到達(dá)一個雄心勃勃的目的2005年1999年估計市場份額和收入但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的未來“翱翔- (可繼續(xù)的生長)90年代初期 - 90年代末期“起飛1989- 90年代初期“生存運(yùn)營目的面臨挑戰(zhàn)扭虧為盈業(yè)務(wù)增長和市場擴(kuò)展成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？科技程度的妨礙在效力和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變市場營銷，擴(kuò)展消費(fèi)才干和

27、開發(fā)新產(chǎn)品需求大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人才的招募和培育一個更明確的藍(lán)圖？一個明晰的，一直如一的品牌定位?技術(shù)在公司開展中應(yīng)扮演的角色?組織擴(kuò)展后的復(fù)雜性？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？管理人才的緊缺?優(yōu)化消費(fèi)運(yùn)營? 客戶Y的開展階段當(dāng)前最根本的問題在于客戶Y能否能經(jīng)過現(xiàn)有的市場定位來實(shí)現(xiàn)其目的130160190190250280在不同的市場發(fā)育及客戶Y競爭力的情形下，客戶Y2005年銷售收入預(yù)測客戶Y占中國白色家電市場的份額白色家電市場年增長率 1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民幣 億元)目前所占分額注釋：(1) 1998年中國家電市場增長率資料來源

28、：中國輕工業(yè)協(xié)會，中國世界經(jīng)濟(jì)咨詢效力公司，科爾尼公司分析要到達(dá)200億的目的，客戶Y需求至少在市場份額上有成倍增長高于此線情形能實(shí)現(xiàn)200億元以上銷售收入目前情況初步估算 客戶Y的業(yè)務(wù)組合 各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡一樣 到2005年的市場份額增長(百分點(diǎn)) 主要挑戰(zhàn): 面對猛烈的國內(nèi)外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨(dú)有客戶Y能添加市場份額？主要挑戰(zhàn)： 需求在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源 - 相對于其他產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：如何擴(kuò)展市場，從而利用好現(xiàn)有才干？ 主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？ +10 -10 業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)A到 2005的市場規(guī)模增長(

29、年均增長率) 業(yè)務(wù)D+10 +15 +5市場逐漸走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場最大的五家消費(fèi)商所占市場份額分析洗衣機(jī)19931998其他小天鵝金松榮事達(dá)海爾威力威力金松榮事達(dá)海爾小天鵝其他空調(diào)其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶我們對客戶Y組織構(gòu)造的評價也反映了未來企業(yè)增長所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)過于講求“以人為本呵斥組織缺乏系統(tǒng)和構(gòu)造過于保守而錯失對某些企業(yè)生長的時機(jī)過于專注單一產(chǎn)品使客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于優(yōu)勢更傾向于“自力更生或“合資的方式，而未采用自動的兼并來擴(kuò)張更注重對內(nèi)部要素(技術(shù)、消費(fèi)等)的改良，相對忽略了外向要素(市場營銷、品牌推行等)客戶Y需求首先根據(jù)市場吸

30、引力和客戶Y的競爭力來鑒別關(guān)鍵業(yè)務(wù)相對競爭力高高低主要思索要素：市場份額產(chǎn)品范圍相對本錢優(yōu)勢與競爭對手差別化程度公司籠統(tǒng)管理人員的素質(zhì)主要思索要素：市場容量生長速度生命周期中的位置競爭程度要求投資力度利潤情況市場進(jìn)入難度及妨礙低D E C BAF市場吸引力 圓的大小代表各業(yè)務(wù)市場的規(guī)模注：A：主營洗衣機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)品B：主營洗衣機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)品C：非洗滌類白色家電D：非洗滌類白色家電E：非洗滌類白色家電F：非洗滌類白色家電其他：非白色但工業(yè)洗滌產(chǎn)品研發(fā)(洗衣機(jī))3422222消費(fèi)者關(guān)系5444311分銷網(wǎng)絡(luò)5543311品牌43443 22利用現(xiàn)有才干的潛在改良業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)H業(yè)務(wù)I與

31、主產(chǎn)品A& B 的協(xié)同優(yōu)勢 /公司開展 才干 總體4543322市場規(guī)模55522331 低 5 高我們評價了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和才干而改良的潛力表示改良潛力較大根據(jù)對中心業(yè)務(wù)才干的分析設(shè)計了最正確企業(yè)業(yè)務(wù)的組合相對競爭力高高低市場吸引力低業(yè)務(wù)D 業(yè)務(wù)E 業(yè)務(wù)C 業(yè)務(wù)G 業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)高層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)A/B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D/E業(yè)務(wù)F經(jīng)過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和運(yùn)營改良堅持中心優(yōu)勢投資品牌確定價值增值時機(jī)，“發(fā)明新市場，特別是在鄉(xiāng)村和二級市場投資改良產(chǎn)質(zhì)量量，提高品牌，擴(kuò)張和占據(jù)市場積極投入產(chǎn)質(zhì)量量、技術(shù)和效力，提高競爭才干為未來擴(kuò)張尋覓兼并、收買對象和協(xié)作同伴雖然競爭力高，但目前市場規(guī)模較小，暫時堅持和進(jìn)展

32、規(guī)模，但不做進(jìn)一步規(guī)模投資業(yè)務(wù)F時機(jī) 弱點(diǎn)優(yōu)勢 要挾我們對于每項(xiàng)業(yè)務(wù)都作出詳細(xì)的競爭分析關(guān)鍵戰(zhàn)略問題如何提高在營銷、技術(shù)、創(chuàng)新方面的競爭力？如何充分利用客戶Y在全自動領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢為其它產(chǎn)品效力？表示在競爭分析的根底上對每項(xiàng)業(yè)務(wù)都提出了建議在哪里競爭？目的市場 最初針對競爭相對較弱的二級區(qū)域市場逐漸豐富產(chǎn)品種類向一級市場浸透主要競爭對手初期為區(qū)域性空調(diào)品牌后期同海爾、格力、春蘭等全面競爭如何競爭？業(yè)務(wù)重點(diǎn)提高技術(shù)程度和質(zhì)量穩(wěn)定性建立和加強(qiáng)銷售隊(duì)伍，尤其注重針對商用客群的銷售加強(qiáng)品牌及營銷力度，減少“客戶Y品牌與空調(diào)產(chǎn)品的間隔獲取資源方法仔細(xì)思索用合并收買的方式擴(kuò)展市場份額思索用技術(shù)協(xié)作或控股合資的方式引進(jìn)和改良現(xiàn)有消費(fèi)技術(shù)和質(zhì)量在品牌提升及分銷渠道拓展方面充分利用集團(tuán)力量例如對于非中心業(yè)務(wù)，需求根據(jù)它們對公司整體增長的影響及相關(guān)程度而進(jìn)展分析評價要點(diǎn)戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性和瓶頸產(chǎn)品只包括：電腦板，電機(jī)和模具從事非戰(zhàn)略意義產(chǎn)品消費(fèi)將導(dǎo)致：價錢同市場相比并非最有效在產(chǎn)質(zhì)量量和供應(yīng)關(guān)系上的管理