最新管理專業(yè)教材案例必藏

1、最新管理專業(yè)教材案例必藏案例1 Swan 公司自行車市場(chǎng)計(jì)劃與決策Swan 于1895 年在芝加哥創(chuàng)辦了Swan 自行車公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車制造商。在60 年代，Swan 公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng)25%的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。小Swan 是創(chuàng)始人的長(zhǎng)孫，1979 年他接過公司的控制權(quán)，那時(shí)，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問題雪上加霜。在70 年代，Swan 公司不斷投資于它強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10 檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入80 年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車取代了10 檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好

2、者中日益普及。Swan 公司錯(cuò)過了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，Swan 公司的市場(chǎng)份額開始迅速的被更富有遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石?；蛟S，Swan 公司最大的錯(cuò)誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到70 年代末，Swan 公司才開始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，Swan 公司開始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車，然后貼

3、上Swan 商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。1981 年，當(dāng)Swan 公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，Swan 公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan 公司進(jìn)口和在美國(guó)市場(chǎng)上以Swan 商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“Swan 將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司?！钡?984 年，巨人公司每年交付給Swan 公司7

4、0 萬(wàn)輛自行車，以Swan 商標(biāo)銷售，占Swan 公司銷售額的90%。幾年后，巨人公司利用從Swan 公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。到1992 年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10 輛自行車中就有7 輛是以自已的商標(biāo)出售的，而Swan 公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額1992 年10月跌到5%時(shí)，公司開始申請(qǐng)破產(chǎn)。【教學(xué)功能】作為管理的四大職能之首，計(jì)劃的重要性顯而易見，而計(jì)劃的制定根據(jù)所涉及的時(shí)間又可分為長(zhǎng)期計(jì)87案例正文引自: 天津大學(xué)管理學(xué)院趙濤的管理學(xué)課件.劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。有人認(rèn)為：“長(zhǎng)期計(jì)劃可有可無(wú)，因?yàn)?/p>

5、它有太多的不確定性，因?yàn)樗\統(tǒng)，因而對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有太大的影響”。這種觀點(diǎn)是不對(duì)的，長(zhǎng)期計(jì)劃體現(xiàn)了組織在較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織各個(gè)部門在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)與要求，繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖。因此長(zhǎng)期計(jì)劃的制定對(duì)組織而言非常重要。案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃的制定、環(huán)境影響因素、長(zhǎng)期計(jì)劃【問題】1. 按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在60、70、80 年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的？2. 應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司？【知識(shí)點(diǎn)鏈接】制定計(jì)劃首先要明確問題，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；要充分考慮環(huán)境的影響；要作科學(xué)的多方案分析和抉擇。【案例分析】1. 按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在6

6、0、70、80 年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的？權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：組織的層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性程度，未來(lái)許諾的期限。從本案例來(lái)看，Swan 公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期，確定合適的計(jì)劃。1965 年，即60 年代，公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng)25%的份額?？梢哉f(shuō)組織進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。這時(shí)隨著目標(biāo)更確定，資源更容易獲取和顧客忠誠(chéng)度的提高，計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該制定短期的計(jì)劃。（1）擴(kuò)大現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，建立強(qiáng)大的容量分銷網(wǎng)絡(luò)和鞏固品牌優(yōu)勢(shì)，提高收入以增加利潤(rùn)。（2）認(rèn)識(shí)到自行車是一種全球產(chǎn)品，積極開發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。1975 年，公司已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長(zhǎng)期

7、的具體計(jì)劃：（1）根據(jù)利潤(rùn)=收入成本，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定的成熟期后，考慮如何切實(shí)有效地縮減成本，以提高利潤(rùn)。（2）對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開發(fā)一代。1985 年，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，“市場(chǎng)份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走”。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。這時(shí)的計(jì)劃應(yīng)該是短期的更具體指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，尋找新的目標(biāo)，重整Swan 公司雄風(fēng)。2. 應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司？更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃將會(huì)挽救Swan 公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請(qǐng)破產(chǎn)”的境地。主要從以下三方面論述。（

8、1）長(zhǎng)期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù)是設(shè)定目標(biāo)。只有制定了有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，才能促使管理者展望未來(lái)，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，以迅速對(duì)不斷變化的環(huán)境做出有效的反應(yīng)，而不致陷入被動(dòng)挨打，被人牽著鼻子走的被動(dòng)局面。（2）Swan 自行車公司的管理者不能針對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境，制定一個(gè)有效的長(zhǎng)期計(jì)劃。從案例中看出，Swan 自行車公司“在70 年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10 檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入80 年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)變了，”，該公司也有它的基礎(chǔ)是假定未來(lái)的時(shí)代將比現(xiàn)在更好，也就是說(shuō)企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會(huì)改變，因此它面

9、向未來(lái)的計(jì)劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)修訂一個(gè)更有效的計(jì)劃。其實(shí)，進(jìn)入80 年代，由于環(huán)境的變化，市場(chǎng)的需求也發(fā)生了改變，而Swan 公司則“錯(cuò)過了兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)”，使市場(chǎng)份額開始迅速地被更高級(jí)元件的自行車制造商奪走。Swan 公司在70 年代競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)的過程中，仍然沒有對(duì)全局有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，缺乏對(duì)企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計(jì)劃。因此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著眼于被動(dòng)地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，而沒有深層次分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，以致逐漸“將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司”，最終陷入“公司開始申請(qǐng)破產(chǎn)”的困窘境地。這整個(gè)的過程充分說(shuō)明Swan 公司在動(dòng)態(tài)的市

10、場(chǎng)環(huán)境中缺乏一個(gè)戰(zhàn)略管理過程。（3）制定更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，有賴于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過程。戰(zhàn)略管理過程共包括9 個(gè)步驟，它們是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施和評(píng)價(jià)的過程。下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細(xì)分析Swan 公司：（1）確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。在60 年代Swan 公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng)25%的份額時(shí)，公司則不應(yīng)僅局限于目前的良好局面，而應(yīng)更深入地對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。（2）分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)分析組織資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。目標(biāo)確定后，公司基于對(duì)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開發(fā)產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，抓住市

11、場(chǎng)機(jī)會(huì)。同時(shí)，也應(yīng)該更好地對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，了解對(duì)手在干什么，這么干的目的是什么，長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生？這樣分析后，也就不會(huì)導(dǎo)致后來(lái)巨人公司逐步搶占了它們的市場(chǎng)，最后“Swan 公司將特許權(quán)盛在銀盤上送給巨人公司”。最終，巨人公司利用從Swan 公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。（3）重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)，制訂戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。Swan 公司在對(duì)環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，則應(yīng)對(duì)給自己的機(jī)會(huì)重新考慮，重新評(píng)價(jià)公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)行有效修訂后，則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，并使這種優(yōu)勢(shì)能夠長(zhǎng)期地保持下去

12、。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，則還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升、或者解雇，Swan 組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠?！保?）評(píng)價(jià)結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施后，管理者則應(yīng)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，糾正存在的偏差。如果Swan 公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過程，制訂更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)前的困境。（撰寫人：刁鳳琴）案例12 福特的Focus福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀(jì)的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)該戰(zhàn)略規(guī)劃，福特汽車公司推向市場(chǎng)的第一個(gè)產(chǎn)品是福特的Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。福特公司開發(fā)Focus 是為了取代已具有30 年歷史并銷售了2000 萬(wàn)輛的Escort 。福特Foc

13、us 的目標(biāo)是在世界市場(chǎng)上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。目前，F(xiàn)ocus在歐洲和世界其他地方的銷售非常理想。事實(shí)上，在2000 年，福特在全球大約銷售了100 萬(wàn)輛Focus。由這種銷售量所帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)使福特公司可以以非常低的價(jià)格銷售福特Focus。福特Focus 在2001 年獲得了車與駕駛員雜志第19 屆“十佳房車”評(píng)選大獎(jiǎng)。高級(jí)舒適的座椅，寬敞的內(nèi)部空間，漂亮的拋光漆，使用福特Focus 在市場(chǎng)中非常具有吸引力。福特Focus 是在四個(gè)不同的國(guó)家中進(jìn)行生產(chǎn)和組裝的，這四個(gè)生產(chǎn)地點(diǎn)是德國(guó)的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國(guó)的密歇根的韋恩市。福特計(jì)劃每年將

14、生產(chǎn)超過100 萬(wàn)輛Focus，并在全球100 多個(gè)國(guó)家銷售。其設(shè)計(jì)與以前的車型是完全不同的。在設(shè)計(jì)過程中，福特公司所采用的關(guān)鍵戰(zhàn)略是開發(fā)一種全球化平臺(tái)，汽車的85%的外殼金屬設(shè)計(jì)仍然保留著全球標(biāo)準(zhǔn)化，但15%則根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要和口味進(jìn)行調(diào)整，使Focus 的風(fēng)格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特殊需要與特征。其他的關(guān)鍵性設(shè)計(jì)特征是使用智能型空間。這種設(shè)計(jì)的一個(gè)主要目的是為駕駛員提供更多的空間，福特公司認(rèn)為，F(xiàn)ocus 車型的設(shè)計(jì)是從內(nèi)部開始的，其結(jié)果是，福特Focus 比其他中型房車提供了更多的內(nèi)部空間?！窘虒W(xué)功能】通過本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生們了解計(jì)劃的不同類型；了解戰(zhàn)略性計(jì)劃與

15、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的區(qū)別及其具體內(nèi)容。本案例涉及的主要知識(shí)點(diǎn)有：計(jì)劃的類型、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，適合于學(xué)習(xí)計(jì)劃職能時(shí)使用。案例分析關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃【問題】1. 談?wù)劯Ｌ氐腇ocus 戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)“全球思考，地區(qū)行動(dòng)”的。98案例正文引自張新勝等主編的國(guó)際管理學(xué)，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002，p2752. 福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？如果福特保持100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為什么會(huì)降低戰(zhàn)略的有效性？3. 聯(lián)系本案例談?wù)剳?zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的不同?！局R(shí)點(diǎn)鏈接】戰(zhàn)略性計(jì)劃體現(xiàn)了組織未來(lái)相當(dāng)一段時(shí)期的總體活動(dòng)內(nèi)容和發(fā)展方向；戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃則是對(duì)在戰(zhàn)略性計(jì)劃指導(dǎo)下的具體的活動(dòng)方式的選擇與描

16、述?！景咐治觥坑?jì)劃是管理四大職能的首要職能，具有前瞻性和統(tǒng)籌的作用，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的依據(jù)與參照標(biāo)準(zhǔn)。而制定計(jì)劃的前提條件是組織對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確了解與把握，做計(jì)劃的依據(jù)是組織的目標(biāo)與宗旨和組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)然還少不了具體的戰(zhàn)術(shù)性策略。一項(xiàng)完善的計(jì)劃是組織獲得成功的關(guān)鍵。本案例圍繞福特公司的新產(chǎn)品Focus 從設(shè)計(jì)、制造到市場(chǎng)定價(jià)的全套規(guī)劃展開，聯(lián)系問題作如下分析：1. 談?wù)劯Ｌ氐腇ocus 戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)“全球思考，地區(qū)行動(dòng)”的。福特的Focus 目標(biāo)定位非常明確：在世界市場(chǎng)上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。為達(dá)到此目標(biāo)，福特提出了“全球性思考，地區(qū)性行動(dòng)”的戰(zhàn)略舉措。即其產(chǎn)

17、品既要實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)銷售，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，使之變成世界的。同時(shí)，又要考慮到不同國(guó)家不同民族的不同文化底蘊(yùn)和不同的審美觀與消費(fèi)需求，實(shí)行地區(qū)性差異銷售。具體來(lái)講，全球性思考體現(xiàn)在：一是100 萬(wàn)輛車在100 多個(gè)國(guó)家銷售；二是汽車的85%的外殼金屬設(shè)計(jì)仍然保留著全球標(biāo)準(zhǔn)化，體現(xiàn)出企業(yè)的總體特色的專一性。而地區(qū)性行動(dòng)體現(xiàn)在：一是其生產(chǎn)與組裝放在四個(gè)不同的國(guó)家，體現(xiàn)一種地區(qū)的優(yōu)勢(shì)特色；二是汽車的15%的外殼金屬設(shè)計(jì)，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要和口味進(jìn)行調(diào)整，使Focus 的風(fēng)格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特殊的需要與特征。2. 福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？如果福特保持100%的

18、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為什么會(huì)降低戰(zhàn)略的有效性？福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是：保持了福特的品牌形象與產(chǎn)品特色，以及一貫的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量要求，使消費(fèi)者無(wú)論走到哪里一看到福特車就知道并記住“福特”。同時(shí)又體現(xiàn)了福特的靈活性和以人為本的服務(wù)理念。相反，如果采用100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)和在世界范圍內(nèi)銷售其產(chǎn)品，則不體現(xiàn)地區(qū)行動(dòng)的戰(zhàn)略思維，這種不充分考慮地方特色的行為會(huì)直接影響到Focus 的銷售，因?yàn)椴煌貐^(qū)人們的審美觀與消費(fèi)需求不同，用同一個(gè)模式去應(yīng)對(duì)千差萬(wàn)別的消費(fèi)需求，只會(huì)降低其產(chǎn)品的適應(yīng)能力和市場(chǎng)占有率，最終影響到企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3. 聯(lián)系本案例談?wù)剳?zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的不同。戰(zhàn)略性計(jì)劃

19、與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是計(jì)劃的兩種類型。戰(zhàn)略性計(jì)劃通常關(guān)注的是更大范圍，解決下一步要干什么的問題。而戰(zhàn)術(shù)性決策是在戰(zhàn)略性計(jì)劃指導(dǎo)下，具體解決如何去做的問題，表現(xiàn)在操作層面上。（撰寫人：刁鳳琴）案例13 王廠長(zhǎng)的會(huì)議王廠長(zhǎng)是佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，回顧8 年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4年前王廠長(zhǎng)決定購(gòu)買二手設(shè)備(國(guó)外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措。飲料廠也因此擠入國(guó)內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長(zhǎng)又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上8 點(diǎn)在廠部會(huì)議室開會(huì)。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4 年前在同一時(shí)間、

20、同一地點(diǎn)召開會(huì)議王廠長(zhǎng)作出了購(gòu)買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來(lái)，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺(tái)。晚上8 點(diǎn)會(huì)議準(zhǔn)時(shí)召開，王廠長(zhǎng)莊重地講道：“我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4 年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國(guó)外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來(lái)，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭(zhēng)世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來(lái)，就會(huì)帶動(dòng)我們的人員、帶動(dòng)我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4 年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，

21、廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。”會(huì)場(chǎng)一片肅靜，大家都清楚記得，4 年前王廠長(zhǎng)宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時(shí)，有近70%成員反對(duì)，即使后來(lái)王廠長(zhǎng)談了他近三個(gè)月對(duì)市場(chǎng)、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對(duì)意見，10%的人持保留態(tài)度。因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長(zhǎng)在這種情況下仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。事實(shí)表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時(shí)價(jià)格已經(jīng)很低，但在我國(guó)尚未

22、被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。王廠長(zhǎng)見大家心有余悸的樣子，便說(shuō)道：“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定；如果大部分人反對(duì)的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧”。于是會(huì)場(chǎng)上有近70%人投了贊成票?！窘虒W(xué)功能】決策對(duì)于一個(gè)企業(yè)至關(guān)重要。如何進(jìn)行科學(xué)的決策？決策時(shí)應(yīng)采取什么樣的方式？考慮哪些因素？什么是民主決策？本案例為學(xué)生們提供了可供討論的素材。本案例主要涉及決策的影響因素、決策過程、領(lǐng)導(dǎo)在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時(shí)選用。案例分析關(guān)鍵詞：個(gè)人決策、群體決策、決策的影響因素?！締栴}】1. 王

23、廠長(zhǎng)的兩次決策過程合理嗎?為什么?2. 如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?3. 影響決策的主要因素是什么?【知識(shí)點(diǎn)鏈接】決策是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個(gè)合理方案并采取行動(dòng)的分析判斷過程。決策是一個(gè)過程。它包括四個(gè)步驟：（1）發(fā)現(xiàn)問題（確定目標(biāo)）；（2）擬定各種可行備選方案；（3）對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)與選擇；（4）實(shí)施和審查方案。影響決策的主要因素有：（1）決策者；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時(shí)間?！景咐治觥?. 王廠長(zhǎng)的兩次決策過程合理嗎?為什么?從案例來(lái)看，王廠長(zhǎng)的兩次決策分別是個(gè)人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)橥鯊S

24、長(zhǎng)是在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購(gòu)買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個(gè)人決策的作用，效率高，且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長(zhǎng)雖然說(shuō)民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。2. 如果你是王廠長(zhǎng)，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?作為佳迪飲料廠的廠長(zhǎng)，第一次決策購(gòu)買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個(gè)人決策是成功的。但由于個(gè)人決策受到有限理性個(gè)人行為特征（如行動(dòng)的持久性、知覺、成見、個(gè)人價(jià)

25、值系統(tǒng)、對(duì)問題的感知方式）等的影響，所以王廠長(zhǎng)應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個(gè)人決策因知識(shí)所限、能力所限、個(gè)人價(jià)值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時(shí)，王廠長(zhǎng)應(yīng)精心營(yíng)造群體決策的氛圍，引導(dǎo)群體決策成員積極參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。4. 影響決策的主要因素是什么?影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（2）決策方法；（3）決策

26、環(huán)境；（4）組織文化；（5）時(shí)間。決策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力和相互作用的方式等而定。（撰寫人：余敬、魏玉軒）案例14 這家酒業(yè)公司怎么了不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤(rùn)，金帝酒業(yè)公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上，他們?cè)诖酥盀殇N售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時(shí)完成交貨計(jì)劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。于是，公司高層管

27、理者決定為所有部門和員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部

28、門都指責(zé)其他部門存在的問題。客戶滿意度下降，利潤(rùn)也在急劇下滑?！窘虒W(xué)功能】該案例主要涉及計(jì)劃職能中的目標(biāo)與目標(biāo)管理，可在講授計(jì)劃職能中目標(biāo)管理時(shí)使用。案例分析關(guān)鍵詞：目標(biāo)、目標(biāo)管理【問題】本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？【知識(shí)點(diǎn)鏈接】目標(biāo)管理作為一種行之有效的管理方法，在很多組織推廣使用。但有效實(shí)施目標(biāo)管理法（或者說(shuō)要使目標(biāo)管理法得到很好地應(yīng)用）的條件是：目標(biāo)要明確；組織內(nèi)各部門之間要相互協(xié)作和加強(qiáng)溝通；目標(biāo)的設(shè)定要由全體員工共同參與并由員工執(zhí)行。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，均可能影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施效果，甚至是影響到組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?/p>

29、案例分析】本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，注重成果第一。其主要特點(diǎn)一是以目標(biāo)為中心；二是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標(biāo)和各分目標(biāo)及分目標(biāo)和分目標(biāo)之間相互支持保證，形成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，保證目標(biāo)的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當(dāng)，能使各項(xiàng)工作有明確的目標(biāo)和方向，避免工作的盲目和隨意性；能提高整體目標(biāo)的一致性，有助于增強(qiáng)員工的進(jìn)取心，責(zé)任感，充分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實(shí)現(xiàn)有效管理；有助于增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)合作精神和內(nèi)部凝聚力。但如果操作不當(dāng)，則不僅達(dá)不到目標(biāo)管理應(yīng)有的效果，反而會(huì)形

30、成負(fù)面影響。案例中出現(xiàn)的問題主要出在以下幾個(gè)方面：一是目標(biāo)的設(shè)定沒有員工的共同參與，因此員工對(duì)高層的這種做法被動(dòng)執(zhí)行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協(xié)調(diào)工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標(biāo)的整體性和一致性。三是目標(biāo)的設(shè)定不全面，過于關(guān)注績(jī)效評(píng)估，而忽視了其他目標(biāo)的設(shè)定。這一系列問題的出現(xiàn)直接地影響到了公司部門之間的關(guān)系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤(rùn)也急劇下滑。（撰寫人：刁鳳琴）案例15 浪濤公司浪濤公司是一家成立于1990 年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格

31、的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在2000 年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8

32、 個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營(yíng)利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。在此情況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10 萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭

33、職?？偛靡庾R(shí)到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出更好的辦法?！窘虒W(xué)功能】如何進(jìn)行部門劃分、職權(quán)劃分和管理層次劃分是組織設(shè)計(jì)的三大基礎(chǔ)，如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，如何根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織的有效運(yùn)行至關(guān)重要。本案例主要涉及部門劃分、職權(quán)劃分、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等教學(xué)內(nèi)容，可在講授組織職能時(shí)選用。案例分析關(guān)鍵詞：部門化形式、職權(quán)種類、集權(quán)與分權(quán)、組織結(jié)構(gòu)類型【問題】1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（ ）A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)

34、是（ ）A.直線制 B. 事業(yè)部制 C.職能制 D. 矩陣制3. 事業(yè)部制的特點(diǎn)為（ ）A.統(tǒng)_一決策、分散經(jīng)營(yíng)B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心D.以上三者都是4. 對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（ ）A.他在一開始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整B.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D.他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī)5. 根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（ ）A.產(chǎn)品部門化 B.地區(qū)

35、部門化C.顧客部門化 C.業(yè)務(wù)部門化6. 總裁在設(shè)立8 個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（ ）A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通7. 當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（ ）A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.個(gè)人職權(quán)8. 你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（ ）A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則9. 公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決

36、策權(quán)：超過10 萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（ ）A.程序性決策 B.非程序性決策C.戰(zhàn)術(shù)決策 D.業(yè)務(wù)決策10. 如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。案例16 誰(shuí)擁有權(quán)力王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明

37、擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場(chǎng)。更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前

38、的狀態(tài)，什么都沒改變?！薄窘虒W(xué)功能】直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，而職能職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。在管理工作中，處理好這三種職權(quán)的關(guān)系，是使組織高效率運(yùn)行的有力保證。本案例主要涉及職權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（職權(quán)的劃分）、權(quán)力類型等教學(xué)內(nèi)容，可在講授組織職能部分時(shí)選用。案例分析關(guān)鍵詞：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)?！締栴}】1. 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？2. 嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？【知識(shí)點(diǎn)鏈接】直線職權(quán)是某個(gè)職位、

39、某個(gè)部門所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等的權(quán)力。參謀職權(quán)是某個(gè)職位、某個(gè)部門所擁有的包括提供咨詢、建議等輔助性的權(quán)力。職能職權(quán)是某個(gè)職位所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。該職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間?！景咐治觥?. 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于直線職位和參謀職位。2. 嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是職能職權(quán)。作為顧問嚴(yán)高工應(yīng)該行使參謀職權(quán)。3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？這家下屬企業(yè)在管理中

40、存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。相應(yīng)建議：明確參謀人員的參謀職權(quán)和參謀作用，并理順和直線間的關(guān)系；明確直線人員的直線職權(quán)并落實(shí)到位，對(duì)直線人員來(lái)說(shuō)要用足自己的直線職權(quán)。處理好三種職權(quán)關(guān)系：直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系，本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系。在管理工作中，應(yīng)處理好三者的關(guān)系：參謀職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信；職能職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，則容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、效率低下。（1）注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用從直線與參謀的關(guān)系來(lái)看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權(quán)，而參謀人員擁有的則是協(xié)助和顧問的職權(quán)。參謀的職責(zé)是建議而不是指揮，他只是為直線主管提供信息，出謀劃策

41、，配合直線人員工作的。由此可知，二者之間的關(guān)系是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系。因此，發(fā)揮參謀作用時(shí)，應(yīng)注意：參謀應(yīng)獨(dú)立的提出建議；直線人員不為參謀所左右。（2）適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用限制使用范圍，即限于解決如何做、何時(shí)做等方面的問題，再擴(kuò)大就會(huì)取消直線人員的工作；限制使用級(jí)別，即下一級(jí)職能職權(quán)不應(yīng)越過上一級(jí)直線職權(quán)。（撰寫人：余敬、魏玉軒）案例17 一封辭職信本案例根據(jù)案例“巴恩斯醫(yī)院”改編,北大商學(xué)網(wǎng)尊敬的鐘院長(zhǎng)：您好！我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長(zhǎng)，我當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)有半年了，但我再也無(wú)法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個(gè)上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是

42、一個(gè)凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來(lái)適應(yīng)這樣的工作要求，但看來(lái)我還是失敗了，讓我給您舉個(gè)例子吧。昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會(huì)上作匯報(bào)，現(xiàn)急需一份床位利用情況報(bào)告，讓我10：00 前務(wù)必完成。而這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30 分鐘以后，我的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來(lái)突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對(duì)，但李主任堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來(lái)，并告訴我一個(gè)小時(shí)以后，他回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！

43、像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。這樣的工作我實(shí)在無(wú)法勝任，特向您辭職，請(qǐng)批準(zhǔn)！李玲2008.12.20【教學(xué)功能】通過本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生們了解組織設(shè)計(jì)中的統(tǒng)一指揮原則；了解為了保證統(tǒng)一指揮，授權(quán)時(shí)應(yīng)遵循的原則。本案例涉及的主要知識(shí)點(diǎn)有：統(tǒng)一指揮原則、授權(quán)應(yīng)遵循的原則。案例分析關(guān)鍵詞：統(tǒng)一指揮、授權(quán)【問題】1. 案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？2. 要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh?！局R(shí)點(diǎn)鏈接】統(tǒng)一指揮原則是指一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。它是評(píng)價(jià)組織運(yùn)行合理與否的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。不越級(jí)授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命

44、令的統(tǒng)一是授權(quán)應(yīng)遵循的原則之一，是組織結(jié)構(gòu)合理運(yùn)行的基本保證?！景咐治觥?. 案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行上是不合理的，這也正是導(dǎo)致護(hù)士長(zhǎng)李玲辭職的根本原因。首先，從統(tǒng)一指揮原則可知，一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。該原則要求：上下級(jí)之間要形成一條縱向連續(xù)的等級(jí)鏈；一個(gè)下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。案例中，李玲“有兩個(gè)上司”，在幾乎同一時(shí)間內(nèi)，主任護(hù)士讓她寫報(bào)告，基層護(hù)士監(jiān)督員讓她找人，這種多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面，嚴(yán)重影響了組織管理的效率。其次，從授權(quán)原則可知，為了使組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)行，不能越級(jí)授權(quán)，不交叉授權(quán)，

45、以保證命令的統(tǒng)一。授權(quán)者不要越過下級(jí)去干涉下級(jí)職權(quán)范圍的事務(wù)，因?yàn)檫@樣會(huì)造成直接下級(jí)失去對(duì)其職權(quán)范圍的事務(wù)的有效控制。另外，授權(quán)者不可將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予下級(jí)，以避免交叉指揮，造成管理混亂和效率低下。案例中，“外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手”，將不屬于自己權(quán)力范圍的權(quán)力授予李玲，讓她在內(nèi)科調(diào)用兩名護(hù)士，而李玲的直接主管王華叫李玲“立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科部”，這樣，就形成了交叉指揮，從而造成管理混亂，組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率低下。2. 要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。要避免案例中由于組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行不合理所致的李玲辭職這一結(jié)局，需要兩方面的努力。首先，如題1 分析可知，案例中這家醫(yī)院的組織

46、運(yùn)行不合理，大大降低了組織的運(yùn)行效率，造成了管理混亂，因此，應(yīng)該嚴(yán)格遵循組織設(shè)計(jì)以及組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的原則對(duì)這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，確定李玲唯一的直接上司，統(tǒng)一指揮，保證一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，同時(shí)一個(gè)下級(jí)只對(duì)這個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。其次，有了合理的組織結(jié)構(gòu)，還需要明確規(guī)定每個(gè)層次管理者的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，明確自己的上級(jí)是誰(shuí)，下級(jí)是誰(shuí)，對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。明確工作的程序與渠道，從何處獲得信息等。案例中，李主任不應(yīng)超越自己的權(quán)力范圍直接向內(nèi)科借調(diào)護(hù)士，而應(yīng)向李玲護(hù)士長(zhǎng)的直接上司王華說(shuō)明情況，經(jīng)王華同意后方可調(diào)用，這樣就避免了交叉指揮，多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，作為護(hù)士長(zhǎng)的李玲，遇到雙重領(lǐng)導(dǎo)指揮的情形

47、時(shí)，應(yīng)與直接上司商議行事。李玲在接到李主任的命令后，應(yīng)及時(shí)向王華報(bào)告，經(jīng)王華同意后，方可執(zhí)行。（撰寫人：廖蓓蓓）案例18 小張的實(shí)習(xí)經(jīng)歷小張是某大學(xué)管理學(xué)院大四學(xué)生。為順利找到工作，也為檢驗(yàn)和運(yùn)用所學(xué)管理學(xué)知識(shí)，他到某公司進(jìn)行畢業(yè)實(shí)習(xí)，并仔細(xì)觀察和思考公司管理活動(dòng)。該公司為取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃引進(jìn)高科技型生產(chǎn)線。公司領(lǐng)導(dǎo)為促使其早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等部門臨時(shí)抽調(diào)人員，采取“大會(huì)戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線的早日投產(chǎn)。小張被安排到“大會(huì)戰(zhàn)”一線某工程小組。 第一任組長(zhǎng)老張喜歡召開全體組員大會(huì)，幾乎每星期召開一次。在會(huì)上向大家通報(bào)情況，傳達(dá)上級(jí)指示，鼓勵(lì)大家艱苦奮斗，共創(chuàng)佳績(jī)，但并沒有取得理想效

48、果。第二任組長(zhǎng)老吳不大召開全組會(huì)議，他喜歡找人個(gè)別交流，有針對(duì)性地進(jìn)行鼓勵(lì)，大家的積極性都比以前有了顯著的提高。為進(jìn)一步推進(jìn)“大會(huì)戰(zhàn)”，公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動(dòng)，最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20 種緊急情況下，一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動(dòng)，但需要將進(jìn)展情況和結(jié)果及時(shí)報(bào)告上級(jí)經(jīng)理。受這些民主化管理氛圍的激勵(lì)，小張運(yùn)用所學(xué)管理學(xué)知識(shí)，給組長(zhǎng)老吳提出不少合理化建議，并在實(shí)習(xí)結(jié)束時(shí)領(lǐng)到了較豐厚的獎(jiǎng)金。小張開始時(shí)很高興，但隨后不久，他無(wú)意之中看到了領(lǐng)發(fā)獎(jiǎng)金一覽表，臉色一下子就陰沉了下來(lái)?！窘虒W(xué)功能】通過本案例的教學(xué)，明確組織基本類型和適用性，授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，組織中的激勵(lì)與溝通技巧等。本案例主要涉

49、及組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)與分權(quán)、激勵(lì)與溝通等知識(shí)點(diǎn)。案例分析關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)與分權(quán)、公平理論【問題】1.可以推測(cè)長(zhǎng)期以來(lái)該公司在“大會(huì)戰(zhàn)”前最有可能采用的組織結(jié)構(gòu)形式是（ ）。A.直線制 B.事業(yè)部制 C.直線職能制 D.矩陣結(jié)構(gòu)制2.該公司采取從各部抽調(diào)人員，進(jìn)行“大會(huì)戰(zhàn)”的形式實(shí)際上是一種（ ）。A.事業(yè)部結(jié)構(gòu) B.矩陣結(jié)構(gòu) C.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) D.臨時(shí)性結(jié)構(gòu)3.對(duì)于公司總裁進(jìn)一步采取的授權(quán)行動(dòng)安排，你認(rèn)為下述描述中哪些（個(gè)）是合理的？（ ）A.表明公司增加了一線經(jīng)理的決策權(quán)B.表明公司在嘗試分權(quán)管理C.只有無(wú)須報(bào)告上級(jí)經(jīng)理，這種做法才是授權(quán)，可見公司沒有采取授權(quán)行動(dòng)D.這不是真正意義上的授權(quán)而只

50、是一種工作落實(shí)4.對(duì)于兩位組長(zhǎng)的做法，下面評(píng)述中哪些（個(gè)）是合理的？（ ）A.老吳的權(quán)力比老張大，說(shuō)話更有人聽B.老張、老吳的做法各有千秋，難分高低C.老吳比老張更懂得溝通的藝術(shù)，說(shuō)話更具鼓動(dòng)性D.老吳比老張更懂得需求層次理論，因而激勵(lì)更有效5.小張領(lǐng)到獎(jiǎng)金，開始時(shí)很高興，但隨后不久臉色就陰沉了下來(lái)。下列哪種理論可以較恰當(dāng)?shù)赜枰越忉專浚?）A.雙因素理論 B.期望理論C.公平理論 D.需要層次理論（撰寫人：鄭曉軍）案例19 后勤集團(tuán)的發(fā)展與改革某校后勤部門在多年的改革和發(fā)展中通過承包、自主經(jīng)營(yíng)、實(shí)行公司制等，現(xiàn)在已成為擁有多家子公司的企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營(yíng)范圍涉及餐飲、食品加工、機(jī)械、電子、房地產(chǎn)等多

51、個(gè)領(lǐng)域，但在管理組織上還是沿用過去實(shí)行的集權(quán)的直線職能制，嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展和員工積極性的提高。最近，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到必須改變這一做法以促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。【教學(xué)功能】通過本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生了解組織結(jié)構(gòu)的形式及其特點(diǎn)。案例分析關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)【問題】運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論，說(shuō)明該公司應(yīng)采取什么類型的組織結(jié)構(gòu)形式?！局R(shí)點(diǎn)鏈接】事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于20 世紀(jì)20 年代，最初由美國(guó)通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立，又稱斯隆模型。它是以組織的產(chǎn)品、地域、服務(wù)對(duì)象和職能等為基礎(chǔ)，把組織劃分為多個(gè)事業(yè)部的一種分權(quán)管理組織結(jié)構(gòu)，各事業(yè)部有獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益，實(shí)行獨(dú)立核算，總部集中事關(guān)大政方針、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)以及人事管理、財(cái)務(wù)控制、組