地產(chǎn)公司薪酬方案—以雅居樂為案例

1、地產(chǎn)公司薪酬方案以雅居樂為案例項(xiàng)目階段回顧通過部門職責(zé)的梳理、工作分析，128個(gè)標(biāo)桿職位評(píng)估及建立職等架構(gòu)，對(duì)雅居樂目前的薪酬體系進(jìn)行審計(jì)分析，初步擬定集團(tuán)薪酬策略，并形成薪酬架構(gòu)的初步方案2項(xiàng)目啟動(dòng)及組織調(diào)研1.1 項(xiàng)目計(jì)劃及啟動(dòng)1.2 組織現(xiàn)狀調(diào)研實(shí)施輔導(dǎo)4.1 方案實(shí)施計(jì)劃4.2 方案實(shí)施的持續(xù)溝通和培訓(xùn)研討薪酬體系優(yōu)化3.1 薪酬體系審計(jì)及薪酬策略明晰3.2 優(yōu)化固薪結(jié)構(gòu)3.3 優(yōu)化基于業(yè)績(jī)表現(xiàn)的浮動(dòng)薪酬體系3.4 高管年金計(jì)劃設(shè)計(jì)3.5 薪酬方案實(shí)施輔導(dǎo)組織梳理及職位管理2.1 梳理組織部門2.2 明晰關(guān)鍵職位 職責(zé)2.3 輔導(dǎo)完成職位說明書2.4 職位評(píng)估，構(gòu)建職等架構(gòu)目錄3職位及

2、薪酬審計(jì)階段的工作回顧職位職等體系總結(jié)薪酬審計(jì)框架及審計(jì)的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議薪酬架構(gòu)方案薪酬審計(jì)的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)薪酬與策略的聯(lián)結(jié)、薪酬對(duì)員工的價(jià)值4是否能增強(qiáng)對(duì)員工的價(jià)值使成本轉(zhuǎn)化成最佳效益采取行動(dòng)是否強(qiáng)化與策略的聯(lián)結(jié)最佳獎(jiǎng)酬境界與策略的聯(lián)結(jié)對(duì)員工的價(jià)值低高高公司在獎(jiǎng)酬資源的運(yùn)用上，是否把錢花在刀口上？華信惠悅薪酬審計(jì)框架全面審視現(xiàn)有薪酬體系的有效性，確定企業(yè)整體薪酬策略5整體獎(jiǎng)酬策略的關(guān)鍵角色是聯(lián)接經(jīng)營戰(zhàn)略與人才策略，吸引保留核心人才，平衡考慮外在獎(jiǎng)酬與內(nèi)在獎(jiǎng)酬，實(shí)現(xiàn)資源分配的最佳化。整體薪酬策略績(jī)效管理溝通學(xué)習(xí)與發(fā)展福利年度及長期變動(dòng)獎(jiǎng)金固定薪資工 作環(huán) 境外在獎(jiǎng)酬內(nèi)在獎(jiǎng)酬公司戰(zhàn)略人力

3、資源戰(zhàn)略藉由six view檢視現(xiàn)狀以規(guī)劃整體獎(jiǎng)酬策略1.競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)視角 2.財(cái)務(wù)視角3.勞動(dòng)群體視角4.管理視角5.員工視角6.環(huán)境視角表揚(yáng)組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計(jì)文化機(jī)制雅居樂薪酬審計(jì)分析的相關(guān)說明本報(bào)告是基于以下市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析：本次薪酬分析選取的市場(chǎng)數(shù)據(jù)：基于華信惠悅2007年房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)庫中選擇30家公司房地產(chǎn)及19家物業(yè)作為比對(duì)參考市場(chǎng)；在2007年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上對(duì)市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整至2008年7月1日2007年房地產(chǎn)數(shù)據(jù)參考日期為2007年4月1日，故對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整的時(shí)期為15個(gè)月數(shù)據(jù)的調(diào)整采取2007-2008年行業(yè)實(shí)際薪資增長率為房地產(chǎn)2，物業(yè)9（扣除CPI之后的凈增長）雅居樂薪酬分

4、析數(shù)據(jù)及信息來源：以雅居樂項(xiàng)目組提供的2007年全年的職位信息及薪酬數(shù)據(jù)以雅居樂高管訪談，中層及基層員工座談會(huì)，小型問卷調(diào)查收集的信息6雅居樂的數(shù)據(jù)- 共有10814筆員工的有效數(shù)據(jù)職等Num房地產(chǎn)物業(yè)&會(huì)所酒店球會(huì)1660 83 493 84 23,642 3 3,047 592 31,415 101 791 261 262 4497 213 179 104 1 51,691 639 621 415 16 61,007 453 15 534 5 7997 735 78 182 2 8495 365 65 64 1 9108 79 26 3 10104 102 1 1 1167 46 21 1

5、288 85 3 1333 31 2 147 7 153 3 Sum10,8142,945 5,342 2,2362917說明：由于雅居樂行政5級(jí)以上人員的薪資無法提供，該薪酬審計(jì)報(bào)告不包含5級(jí)以上（即GGS職等16以上）職位薪酬目標(biāo)對(duì)比市場(chǎng)房地產(chǎn)8上海新鴻基房地產(chǎn)（上海）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（上海）有限公司上海港匯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司中海發(fā)展（上海）有限公司綠地集團(tuán)房地產(chǎn)事業(yè)二部華潤置地（上海）有限公司金地集團(tuán)上海公司上海招商局房地產(chǎn)有限公司上海合生房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京北京萬科企業(yè)有限公司北京萬通先鋒置業(yè)股份有限公司北京陽光100置業(yè)集團(tuán)有限公司北京中海地產(chǎn)有限公司富力（北京）地產(chǎn)開發(fā)有限公

6、司和記黃埔地產(chǎn)（北京）有限公司金地集團(tuán)北京公司合生創(chuàng)展集團(tuán)北京地區(qū)公司招商局地產(chǎn)（北京）有限公司深圳/廣州金地（集團(tuán)）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司金地集團(tuán)深圳公司廣州萬科房地產(chǎn)有限公司招商局地產(chǎn)控股股份有限公司深圳華僑城房地產(chǎn)有限公司合生創(chuàng)展集團(tuán)有限公司合生創(chuàng)展集團(tuán)有限公司廣州分公司雅居樂置業(yè)集團(tuán)有限公司香江控股股份有限公司佳兆業(yè)地產(chǎn)(深圳)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司說明：來自2007年4月房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)2007-2008年實(shí)際薪資增長率因素已經(jīng)進(jìn)行調(diào)整房地產(chǎn)的薪酬比對(duì)公司名單：薪酬目標(biāo)對(duì)比市場(chǎng)物業(yè)及會(huì)所9北京&上海金融街控股股份有限公司 中海發(fā)展（上海）有

7、限公司金地集團(tuán)上海公司新鴻基房地產(chǎn)（上海）有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（上海）有限公司 華潤置地（上海）有限公司 綠地集團(tuán)房地產(chǎn)事業(yè)二部 嘉里建設(shè)管理（上海）有限公司 上海合生房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 深圳/廣州深圳華僑城房地產(chǎn)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司金地（集團(tuán)）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 招商物業(yè)有限公司合生創(chuàng)展集團(tuán)有限公司廣州分公司廣州萬科房地產(chǎn)有限公司雅居樂置業(yè)集團(tuán)有限公司香江控股股份有限公司深圳長城投資控股股份有限公司說明：來自2007年4月房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)2007-2008年實(shí)際薪資增長率因素已經(jīng)進(jìn)行調(diào)整物業(yè)&會(huì)所的薪酬比對(duì)公司名單：薪酬的組成部分的定義10

8、薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力(Compa- Ratio)員工薪酬/市場(chǎng)薪酬P(guān)50值總固定薪酬(Total Guaranteed Cash, TGC)變動(dòng)獎(jiǎng)金(Variable Bonus, VB)年度績(jī)效獎(jiǎng)金總現(xiàn)金收入(Total Cash, TC) 基本固定薪酬(Basic Guaranteed Cash, BGC)員工12個(gè)月的基礎(chǔ)工資+固定獎(jiǎng)金津貼(Allowance, AL)膳食津貼、職位津貼、加班津貼總固定薪酬(Total Guaranteed Cash, TGC)員工固定可以獲得的現(xiàn)金收入。本次報(bào)告將采用固定薪酬、總現(xiàn)金收入兩項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行分析薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的名詞解釋：分位值(PERCENTILE)

9、 & 薪資比率（COMPA-RATIO)11分位值(Percentile) ：同一職等中的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)由高到低進(jìn)行排序得到。示例薪資比率 （Compa-ratio）個(gè)人與標(biāo)竿市場(chǎng)同職等之固定薪資水準(zhǔn)相比之競(jìng)爭(zhēng)力情況，以百分比表示。員工薪資市場(chǎng)P50X 100%Compa-ratio =公式樣本姓名JohnNancyGraceTonyChrisPaulTracyJoeJudyKevinMary公司名稱BCCABDEBAED薪資49,00047,00044,00040,56038,51038,00036,90035,00034,00031,00029,000排序 1110987654321P10

10、30,000P25 34,000P50 38,000P75 44,000P90 48,000薪酬審計(jì)的整體發(fā)現(xiàn)總攬12關(guān)鍵議題雅居樂現(xiàn)狀標(biāo)桿的做法改善的建議及方向1整體經(jīng)營狀況與付薪支付有效性總體利潤率水平位于市場(chǎng)P75，總體薪酬比率位于市場(chǎng)P25水平，員工流失率遠(yuǎn)高于行業(yè)水平根據(jù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營績(jī)效及人才策略匹配合理的薪酬定位以支持公司營運(yùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)薪酬作為重要的激勵(lì)手段，應(yīng)標(biāo)竿市場(chǎng)，并根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，達(dá)到有效吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。2薪酬總成本與人均效率薪酬總成本略高與行業(yè)中間水平，相較行業(yè)不低；而人均營業(yè)收入則低于市場(chǎng)P50水平，人均效率較低；表明目前組織人員編制龐大

11、，不夠精簡(jiǎn)?？刂菩匠昕偝杀驹诤侠淼姆秶鷥?nèi)，合理地配置人力及分配薪酬資源，提高組織的人均效率，形成高效精簡(jiǎn)的組織從人才管理的角度綜合性地考慮提高人力資本質(zhì)量的措施，提升人員的能力和人均效率，從而提升人力成本的支出效率3固薪與全薪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力未明確薪酬標(biāo)桿市場(chǎng)，整體的固薪及全薪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較低，處于市場(chǎng)P10水平（2-3及職等，14-15職等人員的情況例外）針對(duì)薪酬標(biāo)桿市場(chǎng)，根據(jù)公司的人才策略明確相應(yīng)的目標(biāo)市場(chǎng)及薪酬定位，通常行業(yè)的趨勢(shì)普遍整體定位為P50集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)整市場(chǎng)定位，在內(nèi)部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。4薪酬內(nèi)部公平性普遍呈現(xiàn)同級(jí)員工之間薪酬差異非常大，不同級(jí)別之間薪酬

12、差距不明顯同級(jí)員工的薪酬差異控制在合力范圍以內(nèi)，不同級(jí)別之間薪酬適當(dāng)拉開差距體現(xiàn)職位價(jià)值的差異設(shè)計(jì)合理的薪酬架構(gòu)并由集團(tuán)統(tǒng)一原則進(jìn)行薪酬管理，建立薪酬回顧的機(jī)制說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢(shì)分析詳見后頁薪酬審計(jì)的整體發(fā)現(xiàn)總攬13關(guān)鍵議題雅居樂現(xiàn)狀標(biāo)桿的做法改善的建議及方向5薪酬資源的分配一些關(guān)鍵核心的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場(chǎng)趨勢(shì)及職能的定位存在差異，不利于關(guān)鍵人員的激勵(lì)保留參照市場(chǎng)趨勢(shì)及職能定位，在不同職能之間適當(dāng)拉開合理差距應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的趨勢(shì)及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于關(guān)鍵職能的定義對(duì)關(guān)鍵職能有所傾斜；設(shè)計(jì)多元薪資架構(gòu)鏈接專業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行管理6核心職能的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力一些核心職能的專業(yè)人員級(jí)別的

13、薪酬不具競(jìng)爭(zhēng)力，比如工程管理，建筑設(shè)計(jì)。根據(jù)市場(chǎng)水平與對(duì)關(guān)鍵人才的定位，加強(qiáng)核心職能的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)桿相應(yīng)的專業(yè)市場(chǎng)，設(shè)立獨(dú)立的薪酬結(jié)構(gòu)，如設(shè)計(jì)/工程類，營銷類7不同員工層級(jí)的薪酬結(jié)構(gòu)固浮動(dòng)比例與市場(chǎng)的趨勢(shì)較接近，各層級(jí)浮動(dòng)薪酬占比均比市場(chǎng)略高；但房地產(chǎn)基層管理/專業(yè)人員級(jí)別的浮動(dòng)比例相比市場(chǎng)較低,而物業(yè)的一般員工級(jí)可能存在激勵(lì)空間和管理彈性過大職等越高浮動(dòng)薪酬的比例越達(dá)，給予管理人員較大的激勵(lì)空間；而對(duì)于低階的人員則需考慮薪酬的穩(wěn)定性標(biāo)竿市場(chǎng)，適當(dāng)優(yōu)化基層管理及一般員工級(jí)別的固浮比例，體現(xiàn)浮動(dòng)薪酬對(duì)管理職位的激勵(lì)空間，也考慮低階員工的薪酬穩(wěn)定性。說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢(shì)分析詳見后頁薪酬審計(jì)的

14、整體發(fā)現(xiàn)總攬14關(guān)鍵議題雅居樂現(xiàn)狀標(biāo)桿的做法改善的建議及方向8薪酬與績(jī)效的鏈接程度從薪酬與績(jī)效的鏈接來看，不同績(jī)效表現(xiàn)的員工薪酬競(jìng)爭(zhēng)力水平差距不大；變動(dòng)獎(jiǎng)金發(fā)放的在各個(gè)績(jī)效等級(jí)上的差異化程度較小，高績(jī)效與低績(jī)效未拉開差距，薪酬對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)的激勵(lì)性不足績(jī)效表現(xiàn)持續(xù)較優(yōu)的員工的可以達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)力較高的薪資；獎(jiǎng)金發(fā)放應(yīng)該在不同績(jī)效表現(xiàn)的員工薪酬之間拉開差距薪酬的調(diào)整與績(jī)效結(jié)果做為衡量之一；獎(jiǎng)金系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，適當(dāng)拉開高低績(jī)效的差異，績(jī)效最優(yōu)者可達(dá)到2倍的激勵(lì)9高管與員工對(duì)于保留與激勵(lì)的看法高管希望薪酬應(yīng)與市場(chǎng)接軌，并反映績(jī)效和能力的差異；對(duì)關(guān)鍵人才起到保留激勵(lì)作用；員工普遍對(duì)公司工作氛圍和品牌認(rèn)同度較高，

15、期望薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力及內(nèi)部公平性N/A提升薪酬管理理念，建立以績(jī)效和能力相結(jié)合的薪酬激勵(lì)體系，從而強(qiáng)化激勵(lì)效用，提升人力成本的支出效率10人員流失率及人力結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)整體員工流失率遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平,關(guān)鍵職能的建筑設(shè)計(jì)，工程和營銷的流失率均高于行業(yè)水平；人力結(jié)構(gòu)上，年資在3年以下的員工比例高達(dá)86，資深人員比例偏低；員工平均服務(wù)年限僅為2年，低于市場(chǎng)P25水平；整體年齡結(jié)構(gòu)相比同行低齡化，不利于人才培養(yǎng)與發(fā)展,需要關(guān)注人員的穩(wěn)定性行業(yè)的員工平均服務(wù)年資為3.9年，平均年齡為32歲需要重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵人才，從整體獎(jiǎng)酬的角度制度針對(duì)性的措施更好保留優(yōu)秀人才。提供培訓(xùn)、輪崗、升遷等職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，以

16、培養(yǎng)保留有潛質(zhì)的員工說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢(shì)分析詳見后頁0主要發(fā)現(xiàn)1：雅居樂處于快速發(fā)展，較高的利潤率表現(xiàn)出良好的經(jīng)營績(jī)效；而總體薪資支付水平卻較同行低，且員工流失率高于行業(yè)水平15企業(yè)整體經(jīng)營狀況較好，利潤率遠(yuǎn)高于市場(chǎng)P75水平， 表明企業(yè)有良好的組織效率和人工成本支付能力，而人均的薪酬成本只略高于市場(chǎng)的P25水平，仍有一定的漲薪基礎(chǔ)和空間。雅居樂的生產(chǎn)力水平較好而薪酬支付的水平卻遠(yuǎn)低于市場(chǎng)中間水平；相比同業(yè)其他公司的薪酬定位，雅居樂的薪酬在市場(chǎng)的定位與生產(chǎn)力水平不相匹配；而員工整體的流失率高于行業(yè)水平。主要發(fā)現(xiàn)薪酬作為重要的激勵(lì)手段，應(yīng)標(biāo)竿市場(chǎng)，并根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。重點(diǎn)在于明

17、確薪酬定位及標(biāo)桿對(duì)象，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，調(diào)整固浮比例，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用。建議改善措施Agile生產(chǎn)力 vs.薪酬支付水平主營業(yè)務(wù)凈利潤率員工流失率 vs.薪酬競(jìng)爭(zhēng)力Agile人均薪酬成本Back主要發(fā)現(xiàn)2：雅居樂薪酬總成本高于行業(yè)的中間水平，而人均的營業(yè)收入則遠(yuǎn)低于行業(yè)P50水平，表明人均效率有待提高16雅居樂 2007年薪酬總成本占營業(yè)收入比重，略高于市場(chǎng)P50，薪酬成本的投入相較行業(yè)不低。而雅居樂集團(tuán)2007年人均營業(yè)收入則低于市場(chǎng)P50水平，人均效率較低；表明目前組織人員編制龐大，不夠精簡(jiǎn)。主要發(fā)現(xiàn)從人才管理的角度綜合性地考慮提高人力資本質(zhì)量的措施，提升人員的能力和人均效率，從而提升人力成

18、本的支出效率建議改善措施平均1,1355,6636,4575,44803,0006,0009,000P25P50P751,668平均雅居樂人均營業(yè)收入單位：千元/年薪酬總成本占營業(yè)收入比重Back市場(chǎng)的調(diào)查的結(jié)果顯示：不同規(guī)模的公司在薪酬策略上略有差異，薪酬的總體定位較高。雅居樂應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展及人才策略采取適合的薪酬定位17在薪酬策略上，不同類型的公司不盡相同：多元化大型的房地產(chǎn)公司普遍采用高基本工資、低獎(jiǎng)金、高福利的策略，專業(yè)化大型房地產(chǎn)公司大多采用中等基本工資、直線型獎(jiǎng)金、中等福利的政策，小型房地產(chǎn)公司普遍采用低基本工資、加速型獎(jiǎng)金、低福利傭金的政策?？傮w上來說，50的開發(fā)商將整體

19、薪酬的市場(chǎng)定位在P75位置，各企業(yè)都加大了對(duì)人力資本的投入以期更好的網(wǎng)羅和保留人才。數(shù)據(jù)來源：華信惠悅2007年薪酬調(diào)研P50, 75%P60, 17%P75, 8%固定薪酬市場(chǎng)水平定位不同類型的公司的薪酬策略Back主要發(fā)現(xiàn)3：房地產(chǎn)整體的固薪及全薪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較低，總體水平處于市場(chǎng)P10分位18集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)整市場(chǎng)定位，在內(nèi)部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)核心職能和關(guān)鍵管理人才有所傾斜，增加該類人才的薪酬競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為吸引和保留核心人才打下基礎(chǔ)。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施公司整體來看，大部分職等的固薪和全薪均處于市場(chǎng)中位水平以下，整體的回顧趨勢(shì)均處于市場(chǎng)P10水平左右；從員工層級(jí)看

20、，相比而言，一般員工層中低職等員工（2-3職等）及高層管理（14-15職等）薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較高，而中基層管理及專業(yè)人員的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力較差；Back外部競(jìng)爭(zhēng)力分析房地產(chǎn)集團(tuán)總部薪酬回歸趨勢(shì)與實(shí)際付薪散點(diǎn)分布19P75P50P25P10RMB/年Salary Grade （GGS Grade)Agile Agile data regressedP90Chart V -3 Total Guaranteed Cash 固薪 集團(tuán)總部分析發(fā)現(xiàn)：集團(tuán)總部的固薪水平總體上處于目標(biāo)市場(chǎng)的P25-P10之間；全薪的總體趨勢(shì)基本與市場(chǎng)P10吻合，高層管理人員的變動(dòng)獎(jiǎng)金具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；各層級(jí)的固薪酬競(jìng)爭(zhēng)力分別為：一

21、般員工級(jí)（1-6）84，基層管理/專業(yè)人員（7-11) 75，中層管理（11-13)92，高級(jí)管理（14-15）154；各層級(jí)的全薪酬競(jìng)爭(zhēng)力分別為：一般員工級(jí)（1-6）85，基層管理/專業(yè)人員（7-11) 69，中層管理（11-13)89，高級(jí)管理（14-15）181；固薪和全薪均呈現(xiàn)一般員工及高層管理的固薪競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較好，3,14,15職等個(gè)別人員固薪甚至遠(yuǎn)高于市場(chǎng)P90水平，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 ；而基層管理及專業(yè)人員則較低； 7-13職等員工大部分員工普遍低于市場(chǎng)P25水平，值得關(guān)注同一職等上，某些級(jí)別存在的薪酬差距很大，比如3,8,12職等Chart V -4 Total Cash 全

22、薪 集團(tuán)總部RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedP90外部競(jìng)爭(zhēng)力分析房地產(chǎn)區(qū)域薪酬的回歸趨勢(shì)與實(shí)際付薪散點(diǎn)分布20Chart V -5 Total Guaranteed Cash 固薪 區(qū)域By Hierarchy分析發(fā)現(xiàn)：區(qū)域的固薪水平總體上接近目標(biāo)市場(chǎng)的P10水平；全薪的總體趨勢(shì)則基本與市場(chǎng)P10吻合，顯示一些職等的變動(dòng)獎(jiǎng)金的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較好；各層級(jí)的固薪酬競(jìng)爭(zhēng)力分別為：一般員工級(jí)（1-6）73，基層管理/專業(yè)人員（7-11) 76，中層管理（11-13)73，高級(jí)管理（14-15）84；各層級(jí)

23、固薪競(jìng)爭(zhēng)力差異不大，但整體競(jìng)爭(zhēng)力比總部略低；各層級(jí)的全薪酬競(jìng)爭(zhēng)力分別為：一般員工級(jí)（1-6）72，基層管理/專業(yè)人員（7-11) 70，中層管理（11-13)78，高級(jí)管理（14-15）103；固薪和全薪均呈現(xiàn)一般員工及高層管理的固薪競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較好，而基層管理及專業(yè)人員則較低， 7-10職等員工大部分員工普遍低于市場(chǎng)P25水平；個(gè)別職等如3,15職等固薪與全薪普遍高于市場(chǎng)P50；11職等的員工部分員工固薪高于P75；同一職等上，某些級(jí)別存在的薪酬差距很大，比如6-9,12職等；RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data r

24、egressedChart V -6 Total Cash 全薪 區(qū)域RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed外部競(jìng)爭(zhēng)力分析房地產(chǎn)項(xiàng)目公司的薪酬回歸趨勢(shì)與實(shí)際付薪散點(diǎn)分布21By HierarchyChart V -7 Total Guaranteed Cash 固薪 項(xiàng)目RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed分析發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)目的固薪及全薪的總體趨勢(shì)均低于市場(chǎng)P10之下，整體薪酬競(jìng)爭(zhēng)力低于總部及區(qū)域；各層級(jí)的固

25、薪酬競(jìng)爭(zhēng)力分別為：一般員工級(jí)（1-6）61，基層管理（7-11) 68，中層管理（11-13)71，高級(jí)管理（14-15）114；呈現(xiàn)層級(jí)職等越低，競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較低趨勢(shì)各層級(jí)的全薪酬競(jìng)爭(zhēng)力分別為：一般員工級(jí)（1-6）86，基層管理（7-11) 65，中層管理（11-13)77，高級(jí)管理（14-15）142；高層管理的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較好，而基層管理及專業(yè)人員則較低個(gè)別職等如7職等部分員工固薪與全薪高于市場(chǎng)P75；同一職等上薪酬的差異普遍非常大，尤其在5-8，12-13職等；而相鄰職等之間差異不明顯Chart V -8 Total Cash 全薪 項(xiàng)目Salary Grade （GGS Grade)

26、P75P50P25P10Agile Agile data regressedRMB/年外部競(jìng)爭(zhēng)力分析集團(tuán)物業(yè)回歸趨勢(shì)與實(shí)際付薪散點(diǎn)分布22Chart IX -4 Total Cash 全薪 集團(tuán)總部RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedChart IX -3 Total Guaranteed Cash 固薪 集團(tuán)總部RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed分析發(fā)現(xiàn)：集團(tuán)總部的固薪的總體趨勢(shì)在低端職等低于市場(chǎng)

27、P10而延伸到高職等則接近P25水平；全薪的總體趨勢(shì)與固薪一致；中層管理（11-12職等）的固薪競(jìng)爭(zhēng)力分布在市場(chǎng)P25及P50，但是全薪競(jìng)爭(zhēng)力分別在市場(chǎng)的P25及P50以上，顯示變動(dòng)獎(jiǎng)金的競(jìng)爭(zhēng)力較好。一般員工（5職等）及基層管理（8-9）的固薪及全薪水平均在P10以下，競(jìng)爭(zhēng)力較弱外部競(jìng)爭(zhēng)力分析區(qū)域物業(yè)薪酬回歸趨勢(shì)與實(shí)際付薪散點(diǎn)分布23Chart IX-5 固定現(xiàn)金 區(qū)域RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedBy Hierarchy分析發(fā)現(xiàn)：區(qū)域的固薪的總體趨勢(shì)在低端職等的一般員工（5職等）及基層管理

28、（8-9）級(jí)別低于市場(chǎng)P10而延伸到高職等則接近P25水平；全薪的競(jìng)爭(zhēng)力在低端職等的競(jìng)爭(zhēng)力低于P10，而在中層管理12及13職等則均有較好的競(jìng)爭(zhēng)力，分布接近P50和遠(yuǎn)高于P75；由此顯示中層管理級(jí)別的變動(dòng)獎(jiǎng)金水平比市場(chǎng)高。Chart IX -6 總現(xiàn)金收入 區(qū)域RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10AgileAgile data regressedRMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10AgileAgile data regressed外部競(jìng)爭(zhēng)力分析物業(yè)公司薪酬回歸趨勢(shì)與實(shí)際付薪散點(diǎn)分布24Chart IX

29、-7 Total Guaranteed Cash 固薪 項(xiàng)目RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedBy Hierarchy分析發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)目的固薪及全薪的總體趨勢(shì)均處于市場(chǎng)P10之下，競(jìng)爭(zhēng)力較低；公司回歸線傾斜度與市場(chǎng)曲線差異較大，曲線呈現(xiàn)較為平緩，顯示公司薪酬水平與職位價(jià)值對(duì)應(yīng)關(guān)系與市場(chǎng)不吻合；除了一般員工層個(gè)別職等（比如1-2職等)部分員工全薪水平在P50以上，13職等的中層管理級(jí)別的全薪高于P75，其他所有職等員工的固薪及全酬普遍在在P10以下，競(jìng)爭(zhēng)力較弱。Chart IX-8 Total Cas

30、h 全薪 項(xiàng)目RMB/年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed主要發(fā)現(xiàn)4：雅居樂薪酬內(nèi)部普遍呈現(xiàn)同級(jí)員工之間薪酬差異非常大；不同級(jí)別之間的薪酬差距不明顯，存在著明顯的內(nèi)部不公平性25設(shè)計(jì)合理的薪酬架構(gòu)并由集團(tuán)統(tǒng)一原則進(jìn)行薪酬管理建立以績(jī)效導(dǎo)向的薪酬調(diào)整及年度回顧機(jī)制，逐步改善同職等薪酬支付差距過大的問題；對(duì)職等上現(xiàn)有人員薪酬水平較低的情況通過首次調(diào)整及后續(xù)年度薪酬調(diào)整逐步納入薪酬架構(gòu)主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施同級(jí)員工之間薪酬差異非常大不同級(jí)別之間的薪酬差距不明顯，薪酬重疊較多，有些職等出現(xiàn)倒掛，無法體現(xiàn)出不同職等職

31、位價(jià)值的差異，存在著明顯的內(nèi)部不公平性。Chart I -1 Pay Dispersion 酒店 Agile data regressedSalary Grade （GGS Grade)Back內(nèi)部公平性分析薪酬比率分布比例26分析發(fā)現(xiàn)：房地產(chǎn)的固薪競(jìng)爭(zhēng)力低于市場(chǎng)中位水平（即Compa-ratio100%)以下的員工比例高達(dá)93；全薪為85；且以低于60的人員數(shù)量最多物業(yè)及會(huì)所的固薪競(jìng)爭(zhēng)力低于市場(chǎng)中位水平（即Compa-ratio100%)以下的員工比例高達(dá)97；全薪為82;；以80-90的人員數(shù)量最多薪資比例分布區(qū)間較寬，表明內(nèi)部薪酬支付的差距非常大，兩極分化情況比較明顯Chart VI -

32、9 Pay Distribution by Compa-ratio Range房地產(chǎn)整體理想狀態(tài)的薪資分布比例理想狀態(tài)的薪資分布比例Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range物業(yè)整體Back主要發(fā)現(xiàn)5：薪酬資源在職能之間的分配差距較大，分配需要根據(jù)公司發(fā)展策略進(jìn)一步的完善 房地產(chǎn)一些關(guān)鍵核心的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場(chǎng)趨勢(shì)及職能的定位存在差異，不利于關(guān)鍵人員的激勵(lì)保留；比如中層的營銷管理人員及基層的建筑設(shè)計(jì)人員27應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的趨勢(shì)及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于關(guān)鍵職能的定義對(duì)關(guān)鍵職能有所傾斜；將資源向核心的職能傾斜主要發(fā)現(xiàn)建議改善措

33、施Back主要發(fā)現(xiàn)5：薪酬資源在職能之間的分配差距較大，分配需要根據(jù)公司發(fā)展策略進(jìn)一步的完善 物業(yè)及會(huì)所一些關(guān)鍵的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場(chǎng)趨勢(shì)及職能的定位存在差異，資源的傾斜性及分配方面需要關(guān)注；比如保安及園藝職能28應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)趨勢(shì)及公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵職能有所傾斜；對(duì)于非核心的職能，則需要考慮資源分配的有效性主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施Back主要發(fā)現(xiàn)6：某些核心職能固薪和全薪均缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，不利于對(duì)核心人才的吸引和保留核心職能全薪大致分布在市場(chǎng)P10-P25左右，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較低。特別是對(duì)于人才發(fā)展和儲(chǔ)備的713職等核心職能人才更是缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。29對(duì)于關(guān)鍵核心人才群體，采取差異化的多

34、元薪資結(jié)構(gòu)及激勵(lì)策略，及更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資定位以吸引、激勵(lì)和保留核心且稀缺的業(yè)務(wù)人才。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施舉例Back主要發(fā)現(xiàn)7：中高層及一般員工的浮動(dòng)薪酬均占比高于市場(chǎng)趨勢(shì)，而房地產(chǎn)的基層管理人員比例則偏低，物業(yè)的一般員工比例略高房地產(chǎn)的薪酬組合與市場(chǎng)的趨勢(shì)較接近，除了基層管理人員，其他各層的浮動(dòng)薪酬占比均比市場(chǎng)略高；基層管理/專業(yè)人員級(jí)別的浮動(dòng)比例相比市場(chǎng)較低,可適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整物業(yè)的薪酬組合與市場(chǎng)的趨勢(shì)較接近，各層級(jí)浮動(dòng)薪酬占比均比市場(chǎng)高，在一般員工級(jí)可能存在激勵(lì)空間和管理彈性過大，造成績(jī)效管理成本過高和基層員工收入穩(wěn)定性相對(duì)較差的情況30標(biāo)竿市場(chǎng)，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，采取從低層級(jí)向高層級(jí)浮動(dòng)占比逐

35、漸提高，體現(xiàn)浮動(dòng)薪酬對(duì)高階管理職位的激勵(lì)空間。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施Pay Mix 市場(chǎng)趨勢(shì)房地產(chǎn)Pay Mix 市場(chǎng)趨勢(shì)- 物業(yè)Back主要發(fā)現(xiàn)8：薪酬與績(jī)效鏈接不夠緊密，不同績(jī)效表現(xiàn)的員工薪酬競(jìng)爭(zhēng)力水平差距不大，獎(jiǎng)金的發(fā)放未有效拉開高低績(jī)效的差異從薪酬與績(jī)效的鏈接來看，不同績(jī)效表現(xiàn)的員工薪酬競(jìng)爭(zhēng)力水平差距不大變動(dòng)獎(jiǎng)金發(fā)放的在各個(gè)績(jī)效等級(jí)上的差異化程度較小，高績(jī)效與低績(jī)效未拉開差距，薪酬對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)的激勵(lì)性不足31績(jī)效考核結(jié)果拉開差距薪酬標(biāo)竿市場(chǎng)，調(diào)整獎(jiǎng)金系數(shù)，績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放和年度調(diào)薪基于績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，適當(dāng)拉開績(jī)效高低者的薪酬差異。主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施Back主要發(fā)現(xiàn)9：高管希望薪酬應(yīng)與市場(chǎng)接軌

36、，并反映績(jī)效和能力的差異；對(duì)關(guān)鍵人才起到保留激勵(lì)作用；員工普遍對(duì)公司工作氛圍和品牌認(rèn)同度較高，期望薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力及內(nèi)部公平性人才需求重點(diǎn)伴隨著雅居樂的迅猛發(fā)展，項(xiàng)目規(guī)?？焖贁U(kuò)張，組織中需要培養(yǎng)或引入大批的管理人員和技術(shù)骨干以應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)的需求。就短期而言，人才需求重點(diǎn)在于中基層管理崗位和技術(shù)類，如設(shè)計(jì)，工程與預(yù)決算當(dāng)中的骨干人才人才吸引與留置優(yōu)勢(shì)：公司品牌形象，公司發(fā)展前景，企業(yè)文化劣勢(shì)：?jiǎn)T工發(fā)展空間，公司地理位置獎(jiǎng)酬理念對(duì)核心人員予以適度傾斜，與員工分享公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L獎(jiǎng)酬制度原則公平：兼顧內(nèi)部公平與外部公平，體現(xiàn)出人才的價(jià)值有效：有效激勵(lì)員工，促使其提高個(gè)人績(jī)效水平并幫助公司提高業(yè)績(jī)及時(shí)：對(duì)于員工

37、的正面表現(xiàn)給予及時(shí)的激勵(lì)，令其時(shí)刻保持高昂的士氣獎(jiǎng)酬制度改善重點(diǎn)加強(qiáng)薪酬水平與市場(chǎng)的聯(lián)接程度，穩(wěn)定關(guān)鍵崗位員工加強(qiáng)員工獎(jiǎng)酬水平與績(jī)效的聯(lián)接程度新老員工獎(jiǎng)酬體系的整合針對(duì)營銷板塊設(shè)計(jì)特別的獎(jiǎng)勵(lì)辦法32高管訪談紀(jì)要薪酬水平中基層員工薪酬偏低，以雅居樂的定位來說，至少薪酬應(yīng)該達(dá)到市場(chǎng)的平均水平。人員流失率很高主要還是因?yàn)樾匠甑母?jìng)爭(zhēng)力不夠未來人才的重點(diǎn)在于技術(shù)性人才，但是目前技術(shù)人才的薪酬和市場(chǎng)相比明顯偏低外地項(xiàng)目的員工薪酬沒有考慮當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平，導(dǎo)致外地項(xiàng)目人才的吸引困難。薪酬結(jié)構(gòu)浮動(dòng)部分所占總薪酬比例低，并且和績(jī)效的掛鉤不是很緊密，激勵(lì)效果不好 。薪酬政策缺乏明確的定薪原則，新進(jìn)員工定薪的隨意性

38、比較大新老員工使用不同的薪酬體系，導(dǎo)致不公平性缺乏科學(xué)的調(diào)薪機(jī)制，現(xiàn)有的調(diào)薪機(jī)制限制了員工的發(fā)展員工的直線領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工調(diào)薪的權(quán)利過低，無法有效激勵(lì)下屬福利中基層員工福利比較差，按照社平工資標(biāo)準(zhǔn)只是比法律規(guī)定的最低要求多一點(diǎn)。養(yǎng)老不能指望公司的社保，醫(yī)療門診的福利有的區(qū)域有，有的區(qū)域沒有，不太公平最基層的員工對(duì)于福利不是很重視，而更加關(guān)注的是現(xiàn)金收入員工座談會(huì)摘要Back主要發(fā)現(xiàn)10： 房地產(chǎn)整體員工流失率遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平,人力結(jié)構(gòu)上年資在3年以下的員工比例高達(dá)86，資深人員比例偏低；員工平均服務(wù)年限均低于市場(chǎng)P25水平；不利于人才培養(yǎng)與發(fā)展,需要關(guān)注人員的穩(wěn)定性。33雅居樂2007年房地產(chǎn)整

39、體員工流失率遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平；關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能工程管理，設(shè)計(jì)及營銷職能員工的流失率均高于市場(chǎng)平均水平，不利于技術(shù)力量的培養(yǎng)和穩(wěn)定發(fā)展；年資在3年以下的員工約占總?cè)藬?shù)的86，比例頗高；原因可能是公司快速擴(kuò)張或人員流失率高；公司快速擴(kuò)張，需要面對(duì)基層主管管理能力提升及新員工培訓(xùn)問題；而人員流動(dòng)率高，則要面對(duì)人才保留及穩(wěn)定組織的問題雅居樂的平均服務(wù)年限（地產(chǎn)及物業(yè)）均低于市場(chǎng)P25水平，資深人員(年資在3-5年以上）比例偏低，容易造成由于人才結(jié)構(gòu)比例不合理而面臨潛在的人才斷層和組織能力積淀的問題主要發(fā)現(xiàn)需要重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵人才，從整體獎(jiǎng)酬的角度制度針對(duì)性的措施以更好保留優(yōu)秀人才。提供培訓(xùn)、輪崗、升遷等職業(yè)

40、發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，以培養(yǎng)現(xiàn)有員工。建議改善措施Back薪酬體系現(xiàn)狀審計(jì)的整體發(fā)現(xiàn)總結(jié)組織效率及人均效率：雅居樂有較強(qiáng)的盈利能力，組織效率較高；但人均效率較低；表明目前組織人員編制相對(duì)龐大，不夠精簡(jiǎn)。經(jīng)營及財(cái)務(wù)成本：雅居樂有行業(yè)內(nèi)較高的生產(chǎn)力水平，經(jīng)營績(jī)效良好，然而薪酬支付的水平卻遠(yuǎn)低于市場(chǎng)中間水平；相比同業(yè)其他公司的薪酬定位，雅居樂的薪酬在市場(chǎng)的定位與經(jīng)營效益水平不相匹配。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：總體來說雅居樂固酬和全薪均處于市場(chǎng)P10-25分位水平，薪酬特征呈現(xiàn)一般員工級(jí)別中較低職等（2-3）與房地產(chǎn)的高層管理（14-15)及物業(yè)的中層管理(1213）的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較高，而基層管理/專業(yè)人員級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)力

41、較低。內(nèi)部公平性：同級(jí)員工之間薪酬差異較大，不同級(jí)別之間的薪酬差距不明顯，無法體現(xiàn)出職位價(jià)值的差異，存在著明顯的內(nèi)部公平性問題。薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬結(jié)構(gòu)方面浮動(dòng)薪酬比例與市場(chǎng)趨勢(shì)基本一致，但缺乏與績(jī)效的緊密鏈接，未拉開高績(jī)效與低績(jī)效的獎(jiǎng)金差異。薪酬資源的分配：薪酬資源在職能之間的分配相比市場(chǎng)趨勢(shì)差距較大，同時(shí)需要根據(jù)公司對(duì)關(guān)鍵人才的定義進(jìn)一步完善將資源更有效向關(guān)鍵人才傾斜。員工看法：?jiǎn)T工對(duì)于公司發(fā)展前景有信心，歸屬感較強(qiáng)，同時(shí)期望企業(yè)在人才培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)制方面能進(jìn)一步改善；期望給予基層管理者一定的權(quán)限以薪酬激勵(lì)管理下屬。總體上，雅居樂的薪酬體系應(yīng)吸引與保留更好的人才以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及人才策略；應(yīng)重點(diǎn)優(yōu)化

42、薪酬結(jié)構(gòu)、提升薪酬管理理念，建立以績(jī)效和能力相結(jié)合的薪酬激勵(lì)體系，從而強(qiáng)化激勵(lì)效用，提升人力成本的支出效率。34雅居樂薪酬體系的調(diào)整應(yīng)該以激勵(lì)為核心，標(biāo)竿市場(chǎng)，有效運(yùn)用薪酬資源，吸引、激勵(lì)和保留企業(yè)發(fā)展所需要的核心人才通過薪酬定位及薪酬調(diào)整適當(dāng)提升薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力：根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略與人才策略，調(diào)整薪酬的市場(chǎng)定位，基于職位價(jià)值拉開薪酬差距，在內(nèi)部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，并對(duì)核心職能有所傾斜對(duì)職等上現(xiàn)有人員薪酬水平較低的情況通過首次調(diào)整及逐年薪酬調(diào)整逐步納入薪酬架構(gòu)通過架構(gòu)的調(diào)整及薪酬維護(hù)逐步改善內(nèi)部公平性：設(shè)計(jì)合理的薪酬架構(gòu)，包括合理的薪酬架構(gòu)的級(jí)差，寬度等；同時(shí)建立以績(jī)效導(dǎo)

43、向的薪酬調(diào)整及年度回顧機(jī)制，逐步改善同職等薪酬支付差距過大的問題；審視和分析現(xiàn)有內(nèi)部職等上薪酬差距大的原因，采取相應(yīng)的處理方法建立集團(tuán)薪酬管理制度，集團(tuán)統(tǒng)一框架原則，給予區(qū)域項(xiàng)目一線管理者適度的管理權(quán)限進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)：根據(jù)根據(jù)市場(chǎng)的趨勢(shì)及雅居樂目前的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于關(guān)鍵職能的定義，薪酬適當(dāng)向核心的職能傾斜；建立多元薪資表進(jìn)行管理；調(diào)整獎(jiǎng)金系數(shù)，鏈接將公司、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人績(jī)效；針對(duì)不同的群體設(shè)置不同的獎(jiǎng)金類別提高薪酬管理人員熟練運(yùn)用薪酬管理的工具和方法，逐步完善企業(yè)的薪酬管理體系35薪酬體系改善方向目錄36職位及薪酬審計(jì)階段的工作回顧職位職等體系總結(jié)薪酬審計(jì)框架及審計(jì)的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議薪

44、酬架構(gòu)方案通過對(duì)雅居樂薪酬體系現(xiàn)狀及公司內(nèi)外部因素的分析擬定集團(tuán)薪酬策略通過對(duì)雅居樂薪酬現(xiàn)狀的審計(jì)及內(nèi)外部因素的分析，擬定集團(tuán)的薪酬策略及薪酬架構(gòu)方案。37內(nèi)部因素:公司戰(zhàn)略及運(yùn)營策略管理理念及文化核心能力及關(guān)鍵職位公司員工狀況員工看法外部因素:行業(yè)特點(diǎn)人才特點(diǎn)薪酬體系現(xiàn)狀: 職級(jí)體系經(jīng)營及財(cái)務(wù)成本薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力薪酬內(nèi)部公平性薪酬資源的分配薪酬結(jié)構(gòu)、與績(jī)效的鏈接薪酬策略及方案建議:薪酬水平策略（市場(chǎng)定位）薪酬結(jié)構(gòu)策略集團(tuán)薪酬管理模式薪酬架構(gòu)方案浮動(dòng)薪酬優(yōu)化建議整體薪酬策略體現(xiàn)企業(yè)的薪酬理念，包含三個(gè)方面的策略38薪酬理念及哲學(xué)整體薪酬策略設(shè)計(jì)企業(yè)在薪酬投資方面的哲學(xué)和誰比較：公司的人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)

45、是公司希望吸引、保留和激勵(lì)的人才進(jìn)行流動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)薪酬水平到多高：薪酬市場(chǎng)定位決定了公司愿意給付員工的市場(chǎng)薪酬水平，它體現(xiàn)了公司對(duì)不同層次、不同績(jī)效員工的認(rèn)可水平。企業(yè)在薪酬分配的哲學(xué)以何種模式為基礎(chǔ)：職位價(jià)值、能力、年資？薪酬的組成：不同的薪酬要素體現(xiàn)不同的含義組合的比例：傾向于高固薪為主還是高浮動(dòng)激勵(lì)績(jī)效，比例如何？薪酬差異化程度：鼓勵(lì)何種行為及文化？績(jī)效、能力、年資？適當(dāng)拉大薪酬差異體現(xiàn)了公司對(duì)績(jī)效優(yōu)異員工的認(rèn)可和激勵(lì)力度薪酬標(biāo)桿的對(duì)象薪酬的市場(chǎng)定位以職位價(jià)值為基礎(chǔ)單一架構(gòu)or多元架構(gòu)傳統(tǒng)式，寬帶式,寬幅式薪酬組成元素固定浮動(dòng)比例浮動(dòng)獎(jiǎng)金差異化程度薪酬水平策略薪酬架構(gòu)策略薪酬組合策略公

46、司發(fā)展戰(zhàn)略和營運(yùn)策略對(duì)薪酬體系的要求集團(tuán)的整體薪酬策略必須支持雅居樂多元區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和營運(yùn)策略。39營運(yùn)策略中短期戰(zhàn)略目標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)成為全國性的大型地產(chǎn)集團(tuán)專注于珠江三角洲的房地產(chǎn)開發(fā)，并選擇有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Φ氖⊥獬鞘凶鞑呗孕酝顿Y,進(jìn)行全國擴(kuò)張的布局；多元化發(fā)展，包括產(chǎn)品多元及業(yè)務(wù)多元，逐步加大物業(yè)投資的力度以期增加固定收入和分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)品牌建設(shè)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，確保市場(chǎng)占有率嚴(yán)控成本，審慎穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略適當(dāng)增加投資物業(yè)，合理增加土地儲(chǔ)備關(guān)注市場(chǎng)價(jià)格及客戶需求，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及售價(jià)策略現(xiàn)狀對(duì)薪酬體系的要求關(guān)鍵成功因素公司職級(jí)體系具備內(nèi)部融通，建立晉升通道；需要反映各個(gè)崗位對(duì)公司

47、的相對(duì)貢獻(xiàn)以體現(xiàn)內(nèi)部的公平性薪酬水平；應(yīng)體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵崗位人才的吸引和保留薪酬策略需要依不同業(yè)務(wù)的特性及發(fā)展階段，人才供需特性和人才策略相互協(xié)調(diào)在雅居樂集團(tuán)向國內(nèi)各區(qū)域擴(kuò)張的過程中掌握集團(tuán)薪酬水平的一致性和各地市場(chǎng)水平的平衡核心人才的薪酬需要與專業(yè)市場(chǎng)接軌以體現(xiàn)人才特性并保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力； 短期來看，應(yīng)注重土地, 資金和人才的儲(chǔ)備，強(qiáng)化規(guī)劃設(shè)計(jì)和品牌建設(shè)能力以構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為了更好實(shí)現(xiàn)區(qū)域化擴(kuò)張的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),應(yīng)該將雅居樂的核心競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行區(qū)域化延伸和拓展，提升公司的綜合管理能力, 復(fù)合型人才的儲(chǔ)備和合理的配置 同時(shí)提升物業(yè)管理及酒店經(jīng)營管理的專業(yè)化程度，為一下步的發(fā)展做準(zhǔn)備從長遠(yuǎn)來看，應(yīng)通

48、過管理體系的精細(xì)化建設(shè)促使企業(yè)運(yùn)營的系統(tǒng)化，通過提升整個(gè)組織的專業(yè)化能力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展雅居樂多元業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)下薪酬策略的建議薪酬策略要和雅居樂多元化戰(zhàn)略特點(diǎn)相匹配, 應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)的性質(zhì)，定位及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略采用差異化的薪酬策略40雅居樂的戰(zhàn)略特點(diǎn)：謹(jǐn)慎型多元化戰(zhàn)略，以單個(gè)核心業(yè)務(wù)為重點(diǎn)投資，內(nèi)部發(fā)展業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)之間高度相關(guān)。業(yè)務(wù)組合風(fēng)險(xiǎn)傾向性較低，兼顧長短期效益。各業(yè)務(wù)的定位和特點(diǎn)： 物業(yè)開發(fā)：集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)和投資重點(diǎn); 戰(zhàn)略方向是區(qū)域化的全國擴(kuò)張及產(chǎn)品多元化（商業(yè)地產(chǎn)）; 資金及人才密集型，產(chǎn)品開發(fā)周期長，投資風(fēng)險(xiǎn)高，利潤高。 物業(yè)管理（住宅物業(yè)及酒店）：房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的配套設(shè)施服務(wù)；未來逐

49、步加大投資的力度以期增加固定收入和分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；勞務(wù)密集型，投資風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，利潤低但長期收益穩(wěn)定。 球會(huì)：定位于服務(wù)于集團(tuán)及物業(yè)開發(fā)項(xiàng)目的住戶，提高鄰近的項(xiàng)目?jī)r(jià)值。雅居樂多元化戰(zhàn)略的特點(diǎn)及各業(yè)務(wù)的定位薪酬策略的思考基于職位價(jià)值的集團(tuán)統(tǒng)一的職等體系既體現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特性，同時(shí)支持多元相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的人員輪調(diào)和發(fā)展薪酬標(biāo)桿不同業(yè)務(wù)的專業(yè)市場(chǎng)的同時(shí)，需要平衡各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間協(xié)調(diào)性；合理的薪酬傾斜系數(shù)；獎(jiǎng)金采用相對(duì)保守的軟封頂模式 根據(jù)集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，在薪酬的標(biāo)桿市場(chǎng)和水平定位上采取差異化的策略在雅居樂集團(tuán)向國內(nèi)各區(qū)域擴(kuò)張的過程中掌握集團(tuán)薪酬水平的一致性和各地市場(chǎng)水平的平衡物業(yè)開發(fā)：獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品

50、創(chuàng)新；對(duì)核心人才傾斜；團(tuán)隊(duì)合作獎(jiǎng)勵(lì)物業(yè)管理 (住宅物業(yè)及酒店): 薪酬以勞動(dòng)成本為基礎(chǔ)；強(qiáng)調(diào)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較球會(huì): 以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能；以顧客滿意為基礎(chǔ)的績(jī)效工資；個(gè)人激勵(lì)為主競(jìng)爭(zhēng)策略物業(yè)開發(fā)：產(chǎn)品領(lǐng)先型的競(jìng)爭(zhēng)策略; 建立產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位,注重產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力，把握市場(chǎng)的需求物業(yè)管理 (住宅物業(yè)及酒店): 顧客密友及成本領(lǐng)先型的競(jìng)爭(zhēng)策略；注重整個(gè)服務(wù)程序的控制和優(yōu)化; 嚴(yán)格規(guī)范化的政策和程序;專業(yè)化的服務(wù)運(yùn)作降低管理成本球會(huì): 顧客密友型的競(jìng)爭(zhēng)策略；注重與顧客保持密切關(guān)系，追求對(duì)顧客差異性需求的滿足集團(tuán)及各業(yè)務(wù)發(fā)展階段41雅居樂各業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段物業(yè)開發(fā)：經(jīng)歷15年的發(fā)展，已經(jīng)

51、形成以廣東省內(nèi)中山，佛山，廣州為區(qū)域發(fā)展中心，向粵東地區(qū)、長三角區(qū)、華西地區(qū)及海南省區(qū)6大區(qū)域擴(kuò)張的戰(zhàn)略布局，目前項(xiàng)目遍布6省2，處于成長期向成熟期過渡的階段。物業(yè)管理（住宅物業(yè)管理及酒店）：做為房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的配套設(shè)施服務(wù)的業(yè)務(wù)，至2007年底，物業(yè)管理費(fèi)收入占集團(tuán)總營業(yè)收入的約。未來幾年集團(tuán)將加大投資物業(yè)的力度，預(yù)計(jì)2010年，集團(tuán)固定收入將占總收入的10%左右。處于開創(chuàng)期邁向成長期。其他（如球會(huì)）：定位于服務(wù)于集團(tuán)及物業(yè)開發(fā)項(xiàng)目的住戶，提高鄰近的項(xiàng)目?jī)r(jià)值。處于開創(chuàng)期。薪酬管理策略的思考薪酬組合，包括固定薪資，變動(dòng)獎(jiǎng)金和福利的組合，應(yīng)支持雅居樂集團(tuán)在業(yè)務(wù)發(fā)展各階段的業(yè)務(wù)特性以達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)和

52、管理效率薪酬體系需要依不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段人才供需特性和人才策略相互間協(xié)調(diào)單位：萬元雅居樂集團(tuán)歷年?duì)I業(yè)收入和利潤營業(yè)收入利潤C(jī)AGR170%CAGR293%(2008-2009年的年增長率以10%預(yù)計(jì))不同發(fā)展階段的公司應(yīng)靈活配備相應(yīng)的薪酬福利策略。各業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同的人才策略及薪酬策略的建議42人才策略結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及對(duì)各業(yè)務(wù)的定位 物業(yè)開發(fā)物業(yè)管理酒店/球會(huì) 人才策略外購：國內(nèi)外人才市場(chǎng)、同行業(yè)其他公司中聘請(qǐng)本公司缺乏的人才人才外購可以盡快滿足公司發(fā)展的需要，縮短培養(yǎng)人才的時(shí)間,降低公司培養(yǎng)人才的成本, 但對(duì)公司文化和管理理念的理解和接受需一段時(shí)間內(nèi)部培養(yǎng)從各大院校招聘有潛質(zhì)和良好專業(yè)背景

53、的畢業(yè)生配之以完善的培訓(xùn)計(jì)劃為公司中高管理層儲(chǔ)備人才 從公司現(xiàn)有員工中挑選合適人才作重點(diǎn)培養(yǎng)和輪崗掛職鍛煉此方法較易培養(yǎng)員工的認(rèn)同感和忠誠度, 但周期長, 成本高, 難解燃眉之急外包將公司職能外包給專業(yè)管理公司減少事務(wù)性工作時(shí)間, 實(shí)現(xiàn)人才的高效使用, 提供了培養(yǎng)和儲(chǔ)備公司自身專業(yè)管理人才所需的時(shí)間, 但有一定的管理風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)生命周期成長期成熟期衰退期開創(chuàng)期酒店物業(yè)管理物業(yè)開發(fā)定義未來的技能要求，建立職業(yè)發(fā)展通道根據(jù)酒店的經(jīng)營定位，吸引相應(yīng)的專業(yè)和管理人才定義未來的技能要求，建立職業(yè)發(fā)展通道對(duì)于核心專業(yè)的人才，運(yùn)用人才的“外購”，招聘優(yōu)秀人員，提高專業(yè)能力同時(shí)培養(yǎng)內(nèi)部有潛力的優(yōu)秀人才運(yùn)用人才的“

54、外購”，招聘優(yōu)秀人員開展系統(tǒng)的儲(chǔ)備人才培養(yǎng)計(jì)劃，完善人才的職業(yè)規(guī)劃，強(qiáng)化人才的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制對(duì)省外地區(qū)域逐步實(shí)現(xiàn)各類人員的本地化，以降低人工成本，提高管理效率考慮非核心能力的職能進(jìn)行外包，集中資源發(fā)展核心能力，實(shí)現(xiàn)人才的最佳配置中固薪，中浮動(dòng)，中福利核心的專業(yè)及管理人員可適當(dāng)提高固薪注意控制人工成本，提高管理效率中固薪，中浮動(dòng)，中福利核心的專業(yè)及管理人員可適當(dāng)提高固薪較高水平吸引行業(yè)內(nèi)核職能的優(yōu)秀人才重視核心人才激勵(lì)，短期與長期激勵(lì)并重異地調(diào)遣薪酬制度鼓勵(lì)人才流動(dòng)，平衡各區(qū)域的統(tǒng)一和符合當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)注意控制人工成本，提高管理效率高固薪，中浮動(dòng)，低福利薪酬策略雅居樂的核心能力及關(guān)鍵職位核心能力是人才

55、管理的核心和紐帶，雅居樂集團(tuán)必須明確其核心能力，并在職位管理和薪酬福利方面體現(xiàn)核心能力所對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵崗位。43雅居樂發(fā)展策略根據(jù)不同地區(qū)的市場(chǎng)現(xiàn)狀和產(chǎn)品需求，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，分階段跨區(qū)域穩(wěn)健發(fā)展鞏固設(shè)計(jì)理念的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)成本控制加強(qiáng)房地產(chǎn)市場(chǎng)研究和投資策劃能力，提高土地拓展開發(fā)能力綜合性項(xiàng)目管理能力的強(qiáng)化與復(fù)制打造以全程營銷策劃為核心的銷售管理體系逐步提升物業(yè)專業(yè)化的服務(wù)運(yùn)作，降低管理成本增加物業(yè)租金及酒店收入？關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措核心業(yè)務(wù)能力項(xiàng)目拓展開發(fā)綜合性項(xiàng)目管理營銷策劃建筑設(shè)計(jì)成本控制基礎(chǔ)管理能力圍繞成本控制和品質(zhì)控制的精細(xì)化項(xiàng)目管理能力專業(yè)的物業(yè)/酒店管理能力 強(qiáng)化兩類核心能力堅(jiān)持穩(wěn)健發(fā)展的原則，

56、合理安排開發(fā)與銷售，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及投資物業(yè)的比例，強(qiáng)化規(guī)范化管理，以加強(qiáng)雅居樂的競(jìng)爭(zhēng)能力物業(yè)管理物業(yè)開發(fā)酒店、球會(huì)核心業(yè)務(wù)人才規(guī)劃策劃類建筑設(shè)計(jì)類工程/預(yù)算類營銷策劃類基礎(chǔ)管理人才綜合型項(xiàng)目管理人才物業(yè)/酒店中層管理人才 核心人才根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要和行業(yè)特征，識(shí)別不同的人才群體采用有針對(duì)性的人才激勵(lì)策略市場(chǎng)稀缺非市場(chǎng)稀缺核心業(yè)務(wù)類中高級(jí)人才開發(fā)規(guī)劃建筑設(shè)計(jì)營銷策劃投融資管理初級(jí)人才開發(fā)規(guī)劃建筑設(shè)計(jì)工程師營銷策劃造價(jià)工程師基礎(chǔ)管理類綜合型項(xiàng)目管理人才管理會(huì)計(jì)其他高級(jí)管理人才高級(jí)物業(yè)管理人才高級(jí)酒店管理人才招投標(biāo)管理審計(jì)師財(cái)務(wù)人員人力資源管理其他人才物業(yè)/酒店基層服務(wù)人員44分類人才激勵(lì)策略A

57、核心且稀缺吸引市場(chǎng)有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才標(biāo)桿專業(yè)市場(chǎng)，定位于目標(biāo)人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)P75分位長期激勵(lì)，Retention Bonus, 有效保留人才B基礎(chǔ)且稀缺吸引市場(chǎng)有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才定位于目標(biāo)人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)P50-P60分位提高培訓(xùn)機(jī)會(huì)，內(nèi)部培養(yǎng)C核心且不稀缺引進(jìn)人才，并重點(diǎn)挽留和培養(yǎng)優(yōu)秀人才定位于目標(biāo)人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)P50分位獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，提供完善的職業(yè)發(fā)展機(jī)制和培訓(xùn)體系D基礎(chǔ)且不稀缺引進(jìn)人才，并保持人才的合理流動(dòng)定位于目標(biāo)人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)P40-50分位基于績(jī)效，拉開獎(jiǎng)金差距，提供完善的培訓(xùn)體系A(chǔ)BCD行業(yè)趨勢(shì)和特征要求房地產(chǎn)企業(yè)必須強(qiáng)化對(duì)核心人才的吸引、激勵(lì)和保留45資料來源：華信惠悅調(diào)研分析敏銳的市場(chǎng)

58、觸覺和準(zhǔn)確判斷穩(wěn)健的資金規(guī)劃，有效降低風(fēng)險(xiǎn)、把握發(fā)展機(jī)遇有效的土地、利用和開發(fā)策略對(duì)消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)把握，通過提供個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足差異化的客戶需求精細(xì)化、高品質(zhì)的項(xiàng)目施工管理高效的品牌管理和營銷能力房地產(chǎn)企業(yè)在快速擴(kuò)張走向集團(tuán)化管理的過程中，需要加強(qiáng)資金、品牌管理，未來成長的動(dòng)力來源于專業(yè)化創(chuàng)新能力提升人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái)有效吸引、激勵(lì)和培養(yǎng)關(guān)鍵人才市場(chǎng)研究人才；地產(chǎn)建筑設(shè)計(jì)人才；營銷策劃人才；戰(zhàn)略規(guī)劃和綜合運(yùn)營管理人才；融資人才。經(jīng)營的專業(yè)化和產(chǎn)品的個(gè)性化依靠高度激勵(lì)的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)薪酬市場(chǎng)定位和薪酬結(jié)構(gòu)策略的建議46多元薪資架構(gòu)：各業(yè)務(wù)板塊獨(dú)立的薪資架構(gòu)對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)的核心職能，標(biāo)桿專業(yè)市

59、場(chǎng)，采用獨(dú)立的薪資架構(gòu)各業(yè)務(wù)板塊之間的薪酬根據(jù)定位存在一定傾斜，體現(xiàn)資源重點(diǎn)向核心業(yè)務(wù)傾斜薪酬市場(chǎng)定位：核心業(yè)務(wù)人才薪酬應(yīng)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以定位于地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)的中高水平；而物業(yè)管理酒店目前階段定位與市場(chǎng)中等水平即可考慮對(duì)不同層級(jí)員工確定差異化的市場(chǎng)定位，比如可以確定隨著職級(jí)的提高市場(chǎng)定位從30到75分位公司應(yīng)明確溝通市場(chǎng)定位對(duì)人才能力和業(yè)績(jī)的要求薪酬定位的比例詳見后表薪酬結(jié)構(gòu)：全薪是業(yè)績(jī)考核合格時(shí)可以拿到的薪酬水平全薪包含固定基本薪資，津貼和變動(dòng)獎(jiǎng)金變動(dòng)獎(jiǎng)金與員工的業(yè)績(jī)水平相聯(lián)系薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪資和變動(dòng)獎(jiǎng)金的比例建議如下表薪酬市場(chǎng)定位和薪酬結(jié)構(gòu)建議建議的原因根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，雅居樂集團(tuán)各個(gè)

60、業(yè)務(wù)板塊的定位不同，競(jìng)爭(zhēng)策略不同，各個(gè)業(yè)務(wù)或處于擴(kuò)張期或者發(fā)展期，不同階段業(yè)務(wù)特性不同，應(yīng)建立獨(dú)立的薪酬體系匹配相應(yīng)的人才策略在房地產(chǎn)開發(fā)的核心職能應(yīng)體現(xiàn)資源的重點(diǎn)傾斜，因此公司需要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的固定薪資，以吸引保留優(yōu)秀的人才薪酬市場(chǎng)定位：由于地產(chǎn)行業(yè)人才緊缺，優(yōu)秀核心人才尤其缺乏，因此固薪應(yīng)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以吸引優(yōu)秀人才由于不同層級(jí)的員工對(duì)公司貢獻(xiàn)不同，而且人才市場(chǎng)上低級(jí)別員工的可替代性強(qiáng)；同時(shí)，考慮到人工成本的公司可承受能力，不同層級(jí)員工確定差異化的市場(chǎng)定位薪酬結(jié)構(gòu)：地產(chǎn)行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)激烈，不低的固定薪資是吸引人才的基本保障不同層級(jí)對(duì)公司績(jī)效影響程度不同，績(jī)效獎(jiǎng)金在年薪中的比例隨著層級(jí)的提