某戰(zhàn)略規(guī)劃SP與業(yè)務(wù)計(jì)劃BP流程

1、華為戰(zhàn)略規(guī)劃SP與業(yè)務(wù)計(jì)劃BP流程XX公司規(guī)劃管理體系的愿景知識(shí)領(lǐng)導(dǎo) 的程度在驅(qū)動(dòng)變革過程中的角色作用公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系定位XX目前和未來的定位ABBIBMHoneywell ;Emerson業(yè)務(wù)設(shè)計(jì) 工程師價(jià)值增長 驅(qū)動(dòng)者舉措支持/試行變革 倡導(dǎo)者規(guī)劃流程護(hù)衛(wèi)者“救火隊(duì)員”型顧問設(shè)計(jì)工具/監(jiān)控積極的 審核者溝通目標(biāo)、規(guī)劃和時(shí)間安排流程設(shè)計(jì)/培訓(xùn)目前的XX通用電器西門子迪士尼殼牌未來的XXSP圍繞的主題：中長期資源分配的方向和重點(diǎn)價(jià)值轉(zhuǎn) 移趨勢XX的 競爭地位EMT指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)產(chǎn)品線和地區(qū)性組合指導(dǎo)高層投資意義中途檢查點(diǎn)初步產(chǎn)品線優(yōu)先投資產(chǎn)品線與地區(qū)的協(xié)調(diào)C-SP批準(zhǔn)公司資源集合 (人力資源和資

2、本）批準(zhǔn) 最終權(quán)衡和最終的產(chǎn)品線、地區(qū)和職能資本配置預(yù)算指引各產(chǎn)品線、地區(qū)和職能資本和費(fèi)用確定在M4到M7之間的改變不大中長期發(fā)展規(guī)劃(SP)流程：4月-9月年度計(jì)劃(AP)流程：10月-12月M1M2M3M4M7Mx預(yù)算 PBCs人力資源和財(cái)務(wù)限制EMT優(yōu)先事項(xiàng)PL/GTS/Functional SP批準(zhǔn) 產(chǎn)品線、地區(qū)和職能滿足EMT優(yōu)先事項(xiàng)的 0-5年期資源需求需求暫時(shí)批準(zhǔn)，待批準(zhǔn)公司SP時(shí)最終權(quán)衡主要的SP依賴關(guān)系EMT/IRB會(huì)議C-PMT及規(guī)劃管理會(huì)議主要的SP工作內(nèi)容PL及地區(qū)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)會(huì)議IPMT及地區(qū)MT會(huì)議IRB/SCSCPL-PMT/GTS地區(qū)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)人力資源財(cái)務(wù)職能部門規(guī)劃

3、團(tuán)隊(duì)IPMT/xMTCEO / EMTC-PMTM1：戰(zhàn)略方向：關(guān)鍵戰(zhàn)略問題資源分配業(yè)務(wù)組合優(yōu)先次序排序深入分析優(yōu)先次序目標(biāo)M1M4bM4:CSP審批M3:產(chǎn)品線/GTS,地區(qū)部 和職能部門中長期發(fā)展規(guī)劃審批深入分析是否繼續(xù)進(jìn)行下一步舉措M2四月 “深入分析”戰(zhàn)略方向公司中長期發(fā)展規(guī)劃（CSP）M2：中期檢查點(diǎn)產(chǎn)品線/GTS,地區(qū)鎖定M3C3C4C9C1C8bM4aC6市場趨勢/價(jià)值轉(zhuǎn)移回顧市場趨勢/價(jià)值轉(zhuǎn)移回顧戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)組合分析跨產(chǎn)品線趨勢深入分析觀點(diǎn)六月職能部門SP 地區(qū)部SP 產(chǎn)品線SPM0：批準(zhǔn)SP計(jì)劃：SP規(guī)劃周期啟動(dòng)明確各部門規(guī)劃職責(zé)及要求刷新愿景使命目標(biāo)五月七月九月八月P1進(jìn)入

4、年度規(guī)劃BP周期M0R1C2P2協(xié)調(diào)C5支持產(chǎn)品線/GTS,地區(qū)部和職能部門的中長期發(fā)展規(guī)劃公司中長期發(fā)展規(guī)劃SP （綜合對產(chǎn)品線/GTS、地區(qū)和職能部門以及深入分析）地區(qū)/大客戶/跨地區(qū)中長期發(fā)展規(guī)劃定稿 產(chǎn)品線/GTS中長期發(fā)展計(jì)劃定稿地區(qū)初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo) 規(guī)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略職能部門中長期發(fā)展規(guī)劃深入分析備選方案名單產(chǎn)品線/GTS初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)規(guī)劃P3 公司中長期發(fā)展計(jì)劃定稿R2R3P4地區(qū)中長期發(fā)展規(guī)劃產(chǎn)品線/GTS中長期規(guī)劃C7C8aP5SP日程價(jià)值轉(zhuǎn)移軟件個(gè)人電腦行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移：1990-2002IBM戴爾英特爾惠普微軟占股東總價(jià)值的比例康柏$99bn$121bn$156b

5、n$339bn$779bn$1,651bn$958bnNovellSAPEMC2Oracle硬件組件利潤區(qū)$4980億微軟蘋果 $130億股東價(jià)值（10億美元）目前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)？業(yè)界最強(qiáng)的競爭對手的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)？將來可能的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)？我可以為哪些客戶真正增加價(jià)值并獲得利潤？不愿服務(wù)于哪些客戶？我可以為客戶提供哪些獨(dú)特的，有差異化優(yōu)勢的價(jià)值？如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而獲取其中的一部分作為我的利潤？采用哪種利潤模型？客戶為什么購買我們的產(chǎn)品？我方與競爭對手為客戶提供的價(jià)值有何不同？我方的戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？如何保護(hù)我方利潤流？我方欲售出什么樣的產(chǎn)品、服務(wù)和方案？哪些活動(dòng)自己做？哪些通過合作完成？我的主要資產(chǎn)配

6、置在哪里？業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)舉例：微軟的基于標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)Page8戰(zhàn)略控制點(diǎn)：舉例Page9商業(yè)計(jì)劃（BP）BP是Annual Business Plan的縮寫，即年度商業(yè)計(jì)劃，時(shí)間跨度為下一個(gè)財(cái)政年度（XX的財(cái)年與自然年相同）。各部門的BP包含了過去一年各部門的總體運(yùn)營情況、未來一年各部門的目標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)品策略、區(qū)域銷售策略、客戶拓展策略、服務(wù)策略、品牌策略、交付策略等內(nèi)容，是跨度為一年的地區(qū)作戰(zhàn)方案。BP規(guī)劃周期日程表中長期發(fā)展規(guī)劃（SP）公司中長期發(fā)展規(guī)劃(CSP) 公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略整合產(chǎn)品線、地區(qū)、職能部門和深入研究深入研究/ 跨產(chǎn)品線的行動(dòng)舉措戰(zhàn)略方向從上到下的指導(dǎo)業(yè)務(wù)組合分析跨產(chǎn)品線趨勢形成深入研究的創(chuàng)意想法地區(qū)SP職能部門SP產(chǎn)品線 SP年度商業(yè)計(jì)劃（BP）部門BP和預(yù)算KPI詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃銷售預(yù)測費(fèi)用和資本支出預(yù)算人員