策略管理第五章總體策略

1、策略管理第五章總體策略市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場第一節(jié) 產(chǎn)品市場戰(zhàn)略安索夫提出“產(chǎn)品與市場配合”的概念，從而形成四種類型的企業(yè)戰(zhàn)略。開發(fā)新產(chǎn)品市場開發(fā)已有產(chǎn)品新產(chǎn)品新型生產(chǎn)、流通、技術、營銷發(fā)展方向新市場投入新產(chǎn)品市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多種經(jīng)營現(xiàn)市場新市場一、市場滲透戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合成的戰(zhàn)略。影響其滲透（銷量擴大）的因素：產(chǎn)品使用者人數(shù)、使用頻率、每次使用量滲透策略：擴大使用者人數(shù)轉(zhuǎn)變費使用人、發(fā)掘潛在顧客、吸引競爭對手顧客擴大使用頻率和每次使用量增加使用次數(shù)、增加使用量改進產(chǎn)品特性（差異化）提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)

2、品的特點、改進產(chǎn)品的式樣此戰(zhàn)略的優(yōu)點： 1、投入少，見效快； 2、風險最??； 3、市場處于成長期； 4、短期利潤增長較快此戰(zhàn)略的風險： 1、競爭加??； 2、易錯過更好的發(fā)展機會； 3、顧客興趣改變； 4、技術突破。評價：企業(yè)采用市場滲透戰(zhàn)略是希望通過對現(xiàn)有產(chǎn)品進行小的改進，加大營銷力度，從現(xiàn)有市場上贏得更多的顧客。好處在于短期增加利潤，但面對激烈競爭時容易導致高風險。這種戰(zhàn)略的創(chuàng)新風險最小，但卻有可能成為風險最大的一種戰(zhàn)略模式。 二、市場發(fā)展戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。 實行這種戰(zhàn)略有三種途徑： 開發(fā)新市場(新的地理范圍)國內(nèi)區(qū)域性市場 國際市場尋找現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在

3、用戶計算機集團家庭個人 通過增加新的銷售渠道開辟新市場直銷 連鎖此戰(zhàn)略的優(yōu)點： 1、發(fā)現(xiàn)新顧客，開辟新市場； 2、投入少，風險?。?3、易被消費者接受；此戰(zhàn)略的風險： 1、比滲透戰(zhàn)略風險大； 2、需重新確定營銷組合； 3、是一個短期戰(zhàn)略； 4、仍然面臨顧客減少或技術落后；評價：比前一個戰(zhàn)略風險大些，關鍵在于找到市場消費者，并確定一組營銷組合來更好地滿足這些消費者。 三、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)有市場投放仿制的新產(chǎn)品或利用新技術改造現(xiàn)有產(chǎn)品，以此擴大市場占有率和增加銷售額的具有發(fā)展特征的戰(zhàn)略模式。實現(xiàn)的途徑： 1）對現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品； 2）利用新技術增加產(chǎn)品的種類；該戰(zhàn)略的優(yōu)點： 1）具有一定程度

4、的創(chuàng)新性； 2）有助于提高競爭力；該戰(zhàn)略的風險： 1）投資較多； 2）開發(fā)難度增大； 3）風險較大；四、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略多角化經(jīng)營的概念多角化經(jīng)營的類型多角化經(jīng)營的動因多角化經(jīng)營應注意的問題多角化經(jīng)營失敗的原因1、多角化經(jīng)營的概念兩種不同的觀點多角化經(jīng)營是指一個企業(yè)同時在兩個以上行業(yè)開展經(jīng)營活動。 多角化經(jīng)營是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上產(chǎn)品和勞務的一種經(jīng)營活動。（可能是系列產(chǎn)品） 多角化經(jīng)營的定義是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務的一種經(jīng)營模式。 2、多角化經(jīng)營的類型主導產(chǎn)品戰(zhàn)略（銷售總額占95%以上，其余為附屬產(chǎn)品） 優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略（銷售總額在95%70%，綜合利用）

5、技術相關產(chǎn)品戰(zhàn)略 市場相關產(chǎn)品戰(zhàn)略 市場技術相關產(chǎn)品戰(zhàn)略非相關產(chǎn)品戰(zhàn)略 相關多元化（同心多元化）非相關多元化3、多角化經(jīng)營的動因企業(yè)采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的外部因素 宏觀環(huán)境因素需求帶來的市場機會、新技術帶來新興產(chǎn)業(yè)行業(yè)環(huán)境的因素在集中度高的行業(yè)中經(jīng)營的企業(yè)為獲得增長的需要 微觀環(huán)境因素 企業(yè)分散經(jīng)營風險的需要企業(yè)采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)部動因企業(yè)要充分利用經(jīng)營資源；主導產(chǎn)品銷售額增長緩慢，而企業(yè)又有余力； 企業(yè)達不到預期的經(jīng)營目標或者在原有的經(jīng)營領域中發(fā)展較慢。 4、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略應注意的問題當企業(yè)規(guī)模較小時，不宜；市場在不斷增長時，不宜； 企業(yè)要明確多角化戰(zhàn)略的類型； 多角化到什么程度。 要處理

6、好多角化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)的關系。 多角化：適應性好，資源利用高； 專業(yè)化：針對性強，效率高 研究表明，不采取多角化也能取得好的經(jīng)營業(yè)績。5、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的原因?qū)π逻M入領域預測有誤。 （1）誤認為有發(fā)展?jié)摿Γ?（2）對新行業(yè)的競爭估計不足； （3）對宏觀環(huán)境變化判斷有誤；盲目自信。 （1）有經(jīng)營能力； （2）有充足資源；（買資源，聘人力）Conagra公司發(fā)展史表續(xù)表續(xù)表Conagra公司種子供應農(nóng)作物殺蟲劑化肥生產(chǎn)面粉加工營養(yǎng)型飲料農(nóng)業(yè)食品包裝食品制造與加工銷售與服務冷凍食品燕麥加工膨化食品麥芽生產(chǎn)色拉油玉米加工烹調(diào)油調(diào)味品乳雞天然香料火雞產(chǎn)品香精人造黃油食品添加劑雞蛋豬肉產(chǎn)品馬鈴薯產(chǎn)品

7、牛肉產(chǎn)品海產(chǎn)品布丁冷凍食品可可粉墨西哥風味食品小菜三明治兒童食品法式面包布丁比薩餅無骨雞柳冰激凌正餐罐裝食品美國Conagra公司業(yè)務組合圖美國Farmland公司業(yè)務組合圖第二節(jié) 企業(yè)一體化戰(zhàn)略企業(yè)一體化是將某種或某類產(chǎn)品的生產(chǎn)或交易的全過程納入到同一個企業(yè)來管理。一、一體化的基本形式橫向一體化戰(zhàn)略 又稱為水平一體化戰(zhàn)略，這是指與同行業(yè)競爭企業(yè)之間進行的聯(lián)合，目的是為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、提高市場占有率、強化競爭優(yōu)勢、增強控制市場的能力。 縱向一體化戰(zhàn)略 又稱為垂直一體化戰(zhàn)略，是生產(chǎn)企業(yè)與原材料供應企業(yè)，或者生產(chǎn)企業(yè)與產(chǎn)品銷售商聯(lián)結在一起的組織形式。 重點介紹縱向一體化：企業(yè)確定縱向

8、邊界時經(jīng)常要思考的問題 企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（Make or Buy?），換句話說，是選擇縱向一體化，還是外包。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯如何更經(jīng)濟？ 縱向一體化的類型（圖解）供應商生產(chǎn)企業(yè)銷售商后向一體化 前向一體化 產(chǎn)品流動方向 1、縱向一體化的類型 后向一體化 指生產(chǎn)企業(yè)與供應企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的質(zhì)量控制。 前向一體化 指生產(chǎn)企業(yè)與用戶企業(yè)或銷售商之間的聯(lián)合，目的是為了促進產(chǎn)品銷售，增強市場控制能力。 一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品分銷分部運輸

9、營銷信息維修/服務原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機器生產(chǎn)原材料供應零部件供應機器供應運輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財務產(chǎn)業(yè)鏈上游 產(chǎn)業(yè)鏈下游2、縱向一體化的優(yōu)點前向一體化有利于企業(yè)了解市場信息和提高產(chǎn)品差異化水平。 縱向一體化可以降低成本。由于某些職能的集中而降低間接費用整體協(xié)調(diào)效率提高 提高生產(chǎn)均衡性 提高整體應變能力 提高物流效率 縱向一體化可以加強生產(chǎn)過程的控制。 縱向一體化可以加強生產(chǎn)過程的控制。避免由于供應中斷或銷售變動造成生產(chǎn)大幅度波動可以削弱來自供應上和用戶的討價壓力 提高了行業(yè)的進入壁壘 增強對關鍵零部件設計的控制力3、縱向一體化的缺點不如專業(yè)化生產(chǎn)效率高。 機動性差。 需

10、要較多的經(jīng)營資金。 管理復雜。 容易忽視原有上游企業(yè)的技術研發(fā)。 4、縱向一體化易犯的錯誤容易為近期利益左右，缺乏統(tǒng)籌和長遠考慮。 對經(jīng)營能力過于自信。 二、選擇一體化戰(zhàn)略的合作者首先，合作雙方要有共同的愿望，選擇一體化合作伙伴要在雙方自愿的基礎上進行聯(lián)合。其次，對方企業(yè)應具有比較穩(wěn)定的生產(chǎn)秩序，在生產(chǎn)要素方面有一定的優(yōu)勢，可以彌補本企業(yè)的劣勢。 第三節(jié) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。該戰(zhàn)略的顯著特征是公司很少發(fā)生重大改革或變化。具體包括：持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品或服務，保持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的競爭地位等。顯然這是一種偏離企業(yè)目前狀態(tài)最小的戰(zhàn)略態(tài)勢。

11、 做法：集中于單一產(chǎn)品。維持、緩慢、謹慎增加公司采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因： 1）經(jīng)營者不愿承擔快速發(fā)展所帶來的高風 險； 2）不愿承擔改變資源狀況帶來的負擔； 3）發(fā)展太快容易導致管理上的困難； 4）企業(yè)不能發(fā)現(xiàn)機會 5）資源或能力跟不上環(huán)境變化。 適用于穩(wěn)定環(huán)境中。第四節(jié) 收縮型戰(zhàn)略 當企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化都對企業(yè)十分不利時，企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略。主要有：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略）調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略一、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略概念： 又稱為收獲戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略是指減少公司在某一特定領域內(nèi)的投資。內(nèi)涵： 特定領域可以是一個事業(yè)部、產(chǎn)品線，或是特定的產(chǎn)品或牌號。 使用的原因：某些領域正處于穩(wěn)定或衰退的市場

12、中；企業(yè)某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高；市場占有率雖然高，但維持的費用高；某一領域不能帶來滿意的利潤；有利于調(diào)整資源。 二、調(diào)整戰(zhàn)略1、調(diào)整的原因： 調(diào)整戰(zhàn)略的目的是企圖扭轉(zhuǎn)公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機。2、實施調(diào)整的原則 1）厲行節(jié)約； 2）調(diào)整人員結構； 3）調(diào)整資源分配； 4）加強控制；三、放棄戰(zhàn)略 1、概念 指企業(yè)在衰退初期就把經(jīng)營不善的經(jīng)營單位或業(yè)務出讓，最大限度地收回投資。 2、把握放棄的時機 1）過早；市場收獲損失 大 2）過晚；資產(chǎn)處置損失 大四、清算戰(zhàn)略1、含義 通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務來結束公司的存在。2、操作（早比晚好）

13、 1）早：能得到較高的資產(chǎn)價值； 2）晚：破產(chǎn)得到少量的殘值； 第五節(jié) 戰(zhàn)略組合是指在同一戰(zhàn)略時期內(nèi)同時運用幾種相關戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標?？梢皂樞蚪M合也可同時組合。運用同時組合時，應注意以下幾點： 充分估計企業(yè)資源的豐裕度 發(fā)揮各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢 明確主從戰(zhàn)略的關系 回顧熟悉安索夫矩陣。重點理解多角化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略的類型、動因、優(yōu)缺點。熟悉穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略，及戰(zhàn)略組合。思考與討論在面臨經(jīng)濟衰退局面時，企業(yè)往往不得不采取緊縮戰(zhàn)略，此時，為了降低企業(yè)目前的支出水平，高層管理人員在傳統(tǒng)上采取的主要做法是裁員。但實際上，這種做法對于企業(yè)中長期發(fā)展來說，卻是極為有害的。首先，經(jīng)常采取裁員措施的企業(yè)，很難使員工建立起與企業(yè)共命運的思想，不可能對企業(yè)產(chǎn)生真正的投入精神，這樣一旦企業(yè)情況惡化，很容易