第3講人力資源規(guī)劃ppt課件

1、Human Resource Management第 3 講 人 力 資 源 規(guī) 劃.手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 某公司在5年的時(shí)間里由一家手任務(wù)坊開展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不訂人力資源方案，需求人了到人才市場現(xiàn)招。但隨著企業(yè)的日益正規(guī)，年初開場思索招聘方案，然而一年中不時(shí)的有人升遷、平調(diào)、降職、辭職等，使人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。 有一年由于3個(gè)高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，消費(fèi)線立刻癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理命令人力資源經(jīng)理3天內(nèi)招到適宜人員頂替空缺，恢復(fù)消費(fèi)，人力資源經(jīng)理3 天沒睡覺，總算處理問題。還沒來得及喘口氣，地域經(jīng)理又來電說無法安排新來的5名大學(xué)生，理由是2個(gè)月前缺人，

2、如今不缺了。.用工荒卷“兔重來 說到“招工，東莞市虎門博頭工業(yè)區(qū)麗新制衣廠老板廖飛一籌莫展?？粗S里一半的機(jī)器空著，即使手里握著訂單，他也只能望“單興嘆了。 去年有人沒訂單，今年有訂單卻沒人。 “工廠需求100名工人，從過完年招到如今，還不到50人，工資曾經(jīng)上漲了30%，他說我們還怎樣生存。廖飛一開口便向本報(bào)記者訴苦。 然而，隱藏在“用工荒表象背后的種種矛盾卻讓人更加擔(dān)憂。勞動(dòng)力本錢的大幅上漲，讓微利的外貿(mào)企業(yè)走在了鋼絲上，任何風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)迅速倒閉。很多受訪的企業(yè)老板都以為，到了下半年訂單淡季時(shí)，很有能夠?qū)⒈虐l(fā)新一輪的倒閉潮。 用工荒產(chǎn)生的緣由： 金融風(fēng)暴肆虐時(shí)，東莞勞動(dòng)力市場至少失

3、去了60萬個(gè)任務(wù)崗位，近百萬人被迫分開東莞。一部分人回到家鄉(xiāng)，受惠于當(dāng)?shù)卣木蜆I(yè)創(chuàng)業(yè)政策而留在了家里；另一部分人那么流向了長三角以及西部，還有北京、大連等地。 金融風(fēng)暴導(dǎo)致的預(yù)期不明朗讓很多企業(yè)自信心缺乏，無法、更不敢在年初就制定好全年的用人方案。因此，當(dāng)訂單上升、消費(fèi)義務(wù)驟增的時(shí)候，企業(yè)無法有方案地及時(shí)補(bǔ)充人力 。 求職群體的變化也是催生這一輪“民工荒的一個(gè)緣由。如今出來打工的人，70以上是“80后、“90后，與上一代背著竹簍來打工不同，這一代是拎著拉桿箱進(jìn)城的，除了工資福利外，他們對任務(wù)環(huán)境、開展出路有著比父輩更多的訴求。.什么是人力資源規(guī)劃？ 根據(jù)組織的戰(zhàn)略目的，在分析組織人力資源情況

4、的根底上，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供應(yīng)與需求情況，制定必要的人力資源獲取、開發(fā)和削減方案，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，保證組織和個(gè)人獲得長久利益。 .對定義的了解人力資源規(guī)劃是一個(gè)過程。組織的戰(zhàn)略目的是人力資源規(guī)劃的根底，人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的保證。人力資源規(guī)劃的本質(zhì)是為了平衡人力供應(yīng)與需求而制定的一系列方案或措施。人力資源規(guī)劃的實(shí)施要使組織和員工共同得到長期的利益。.人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測比較需求與可用之差距可用人力資源預(yù)測供需平衡人力過剩人力缺乏No action停頓進(jìn)用減低工時(shí)提早退休解雇,解聘招聘甄選內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境.

5、第一步：核對現(xiàn)有人力資源搜集人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造及分布情況方面的信息。 例如：現(xiàn)有員工的總數(shù)、知識(shí)與閱歷、技藝與潛力、興趣與喜好、績效與成果、人力資源構(gòu)造與現(xiàn)行的人力資源政策等。運(yùn)用的手段：人力資源管理信息系統(tǒng)、任務(wù)分析。.第二步：人力需求預(yù)測 根據(jù)組織的開展戰(zhàn)略和組織的內(nèi)外部條件，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)對未來人力需求的構(gòu)造、數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)展預(yù)測。. 內(nèi)部要素：技術(shù)、設(shè)備條件的變化 企業(yè)規(guī)模的變化 企業(yè)運(yùn)營方向的變化 人員穩(wěn)定性影響人力資源需求的要素外部要素：經(jīng)濟(jì)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 競爭對手.人員需求預(yù)測的方法客觀判別法：人員估算法、德爾菲法統(tǒng)計(jì)學(xué)方法：任務(wù)負(fù)荷法、回歸分析法實(shí)踐中的運(yùn)用：定性和定

6、量方法結(jié)合.The Example of Ratio Analysis 年份 雇員數(shù) 銷售額/人 （萬） 年銷售額 （萬） 2000 10 50 500 2001 X（預(yù)測） 50 800 2002 X（預(yù)測） 50 1000.任務(wù)負(fù)荷法簡介任務(wù)負(fù)荷法普通采用以下步驟：預(yù)測企業(yè)未來消費(fèi)運(yùn)營目的估算各職能任務(wù)活動(dòng)的總量確定各職能活動(dòng)內(nèi)人員的任務(wù)負(fù)荷確定各職能活動(dòng)內(nèi)人員的需求量.【例】 某公司新設(shè)一條消費(fèi)線，其中包括四類注塑、修光、裝配、檢驗(yàn)任務(wù)?，F(xiàn)擬預(yù)測未來三年操作所需的最低人力數(shù)。 .第一步：估計(jì)未來三年的運(yùn)營目的(產(chǎn)量)，如下表所示。 單位：件 時(shí)間工作第一年第二年第三年注塑12 000 1

7、2 000 10 000 修光95 000 100 000 120 000 裝配29 000 34 000 38 000 檢驗(yàn)8 000 6 000 5 000 . 第二步：折算為所需任務(wù)量任務(wù)小時(shí)數(shù)。根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類任務(wù)所需的規(guī)范定額時(shí)間為0.5，2.0，1.5，1.0小時(shí)件。 時(shí)間工作第一年第二年第三年注塑6000 6000 5000 修光190000 200000 240000 裝配43500 51000 57000 檢驗(yàn)8000 6000 5000 . 第三步：根據(jù)實(shí)踐的每人每年可任務(wù)時(shí)數(shù)，折算所需人力。假設(shè)每人每年任務(wù)小時(shí)數(shù)為1800小時(shí)，從上表數(shù)據(jù)可知，未來三年所需的人力數(shù)分

8、別為：，147和171人。 .一元線形回歸法簡介 一元線性回歸法以時(shí)間或產(chǎn)量等單個(gè)要素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過去人力的增減趨勢堅(jiān)持不變，一切內(nèi)外影響要素堅(jiān)持不變。 .例：醫(yī)院規(guī)模和護(hù)士需求量之間關(guān)系確定Size of Hospital Number of (No of Beds) Nurses200 240300 260400 470500 500600 620700 660800 820900 860.第三步：人力供應(yīng)預(yù)測 從供應(yīng)的來源上看主要分為內(nèi)部與外部供應(yīng)兩個(gè)方面。 .影響外部供應(yīng)的要素本地域內(nèi)人口總量與人力資源率。它們決議了該地域可提供的人力資源總量。本地域人力資源的總體

9、構(gòu)成。它決議了在年齡、性別、教育、技藝、閱歷等層次與類別上可提供的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量。本地域的經(jīng)濟(jì)開展程度和地理位置，它決議了對外地勞動(dòng)力的吸引才干。本地域的教育程度。它直接影響人力資源的供應(yīng)的質(zhì)量。本地域勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與方式、任務(wù)價(jià)值觀等也將影響人力資源的供應(yīng)。本地域外來勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量。本地域同行業(yè)對勞動(dòng)力的需求。.影響內(nèi)部供應(yīng)的要素人力的流失率：離任人力損耗率：退休、傷殘、病故、產(chǎn)假等人力轉(zhuǎn)移率：升遷、降職、平行調(diào)動(dòng)等缺勤率和礦工率.內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測方法 進(jìn)展企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測中常用的方法主要有人員替代法和馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法。 .人員替代法簡介 人員替代法是經(jīng)過一張人員替代圖來預(yù)

10、測組織內(nèi)的人力資源供應(yīng)的定性方法。 人員替代法將每個(gè)任務(wù)職位均視為潛在的任務(wù)空缺，而該職位下的每個(gè)人均是潛在的供應(yīng)者。組織根據(jù)員工的績效對員工進(jìn)展人事調(diào)整，調(diào)整的結(jié)果會(huì)產(chǎn)生職位空缺，空缺職位那么由其下屬替代。 經(jīng)過人員替代圖我們可以清楚地看到組織內(nèi)人力資源的供應(yīng)與需求情況。 .總經(jīng)理陳永強(qiáng)A2總經(jīng)理高飛A2總工程師馬亮B2人力資源經(jīng)理?xiàng)?波A1會(huì)計(jì)經(jīng)理張?zhí)旖蹸2規(guī)劃經(jīng)理王 云 A1許成鋼B1技術(shù)顧問冉 巧B31號(hào)廠房經(jīng)理文 天B2吳 東C42號(hào)廠房經(jīng)理潘東方A13號(hào)廠房經(jīng)理陳 龍B2周起亮B3框內(nèi)名字代表能夠接替職位的人員。A：可以提升 1：表示優(yōu)越B：需求訓(xùn)練 2：表示良好C：不適宜該職位

11、3：表示普通 4：表示欠佳 .馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法簡介 例，某公共會(huì)計(jì)事務(wù)所，有四類人員：合伙人(P)，經(jīng)理(M)，高級(jí)會(huì)計(jì)師 (S)，會(huì)計(jì)員(J)。其轉(zhuǎn)移矩陣見下表。知初始人員分布形狀，請預(yù)測明年的形狀。 合伙人經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)員離職合伙人0.8/0.2經(jīng)理0.10.7/0.2高級(jí)會(huì)計(jì)師/0.050.80.050.1會(huì)計(jì)員/0.150.650.2.計(jì)算結(jié)果如下表類別初始人數(shù)合伙人經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)員離職合伙人40320008經(jīng)理808560016高級(jí)會(huì)計(jì)師1200696612會(huì)計(jì)員160002410432合計(jì)406212011068.第四步：擬定方案、匹配供需 這一步主要是把預(yù)測到的未來各時(shí)

12、間點(diǎn)上的供應(yīng)和需求進(jìn)展比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量和構(gòu)造分布上的不一致之處，從而制定各種方案和行動(dòng)方案，保證需求和供應(yīng)在各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。.供過于求時(shí)的平衡方法 1、擴(kuò)展有效業(yè)務(wù)量 添加新的崗位 2、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn) 3、提早退休 4、輪番上崗 5、減少任務(wù)時(shí)間 6、解雇 .供不應(yīng)求的平衡方法 1、培訓(xùn) 2、提升效率 3、增員 4、業(yè)務(wù)分包 5、購買新設(shè)備 .人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃配備方案退休解聘方案補(bǔ)充方案運(yùn)用方案培訓(xùn)開發(fā)方案人力資源管理的的總體目的和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或任務(wù)類型的人員的分布情況因各種緣由離任的人員情況及其所在崗位情況需求補(bǔ)充人員的崗位、補(bǔ)充人員的數(shù)量、對人員的要求人

13、員提升政策，提升時(shí)間；輪換任務(wù)的崗位情況、人員情況、輪換時(shí)間培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化安頓費(fèi)招募、選拔費(fèi)用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失職業(yè)方案績效與薪酬福利方案勞動(dòng)關(guān)系方案骨干人員的運(yùn)用和培育方案個(gè)人及部門的績效規(guī)范、衡量方法；薪酬構(gòu)造、工資總額、工資關(guān)系、福利工程以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等減少和預(yù)防勞動(dòng)爭議，改良勞動(dòng)關(guān)系的目的和措施薪酬福利的變動(dòng)額訴訟費(fèi)用及能夠的賠償方案工程主 要 內(nèi) 容預(yù) 算 內(nèi) 容.裁員真的能增效嗎？裁員活動(dòng)構(gòu)成的短期效益為正，但長期效應(yīng)能夠?yàn)樨?fù)。裁掉了的雇員實(shí)踐上是企業(yè)的無法

14、替代的資產(chǎn)。幸存員工變得心胸狹窄、以自我為中心、不愿冒風(fēng)險(xiǎn)。.提早退休方案優(yōu)點(diǎn)：年老雇員比年輕雇員的本錢高年老雇員阻撓了年輕雇員的上升渠道缺陷：年輕人無法替代提早退休的人年輕人沒有壓力感.雇傭暫時(shí)雇員優(yōu)點(diǎn)：運(yùn)用暫時(shí)工可以免除有些與正式工有關(guān)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)堅(jiān)持消費(fèi)規(guī)模的彈性減少招聘、甄選和培訓(xùn)費(fèi)用暫時(shí)工帶來了其他公司的閱歷缺陷：正式工和暫時(shí)工之間的沖突暫時(shí)工的短期行為.外包優(yōu)點(diǎn)：減少買賣本錢借用外部的資源缺陷：外包雖然短期對企業(yè)有利，但不利于形生長期競爭優(yōu)勢.加班加點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)不用雇傭和培訓(xùn)新雇員員工可以獲得更多的工資缺陷：添加了員工的勞動(dòng)強(qiáng)度.第五步：執(zhí)行方案、實(shí)施監(jiān)控關(guān)鍵在于： 必需確保要有專人擔(dān)任既

15、定目的的實(shí)施，并賦予相應(yīng)的權(quán)益和資源； 對實(shí)施的過程進(jìn)展監(jiān)控，以便對預(yù)定方案進(jìn)展調(diào)整。.第六步：評價(jià)人力資源規(guī)劃事前評價(jià)預(yù)測所根據(jù)信息的質(zhì)量預(yù)測方法的科學(xué)性規(guī)劃實(shí)施的可行性事后評價(jià)能否防止了潛在的勞動(dòng)力短缺和勞動(dòng)力過剩的情況.總結(jié)：人力資源規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核對人力需求預(yù)測人力供應(yīng)預(yù)測人員凈需求量目的及匹配方案執(zhí)行方案影響需求要素 市場需求 技術(shù)與組織構(gòu)造 預(yù)期活動(dòng)變化 任務(wù)時(shí)間 教育和培訓(xùn) 勞動(dòng)力穩(wěn)定性 提升 補(bǔ)充 培訓(xùn)開發(fā) 配備 職業(yè)開展勞動(dòng)力過剩 解雇 不再續(xù)簽合同 勞務(wù)輸出 提早退休 縮減任務(wù)時(shí)間勞動(dòng)力短缺 加班 補(bǔ)充 培訓(xùn) 提升 任務(wù)再設(shè)計(jì) 借調(diào)執(zhí)行反響影響供應(yīng)要素

16、現(xiàn)有人力資源 預(yù)期職位空缺 勞動(dòng)市場 社會(huì)政策.綠色化工公司 白士鏑三天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事渣滓再生的企業(yè)曾經(jīng)有三年了。白士鏑面對桌上那一大堆文件、報(bào)表，有點(diǎn)昏頭轉(zhuǎn)向：我哪知道要我干的是這種事。原來副總經(jīng)理辛勤直接委派他在10天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源方案。 其實(shí)白士鏑曾經(jīng)把這義務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這方案，必需思索以下各項(xiàng)關(guān)鍵要素： 首先是本公司現(xiàn)狀。公司共有消費(fèi)與維修工人800人，行政和文秘性白領(lǐng)職員140人，基層與中層管理干部80人，工程技術(shù)人員40人，銷售員25人。 其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來員工的平均離任率為4，沒理由估計(jì)會(huì)有什么改動(dòng)。不過，不

17、同類的員工的離任率并不一樣，消費(fèi)工人離任率高達(dá)8，而技術(shù)和管理干部那么只需3。 再那么，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)方案，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10，工程技術(shù)人員要增 5，中、基層干部不增也不減，而消費(fèi)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要添加5。 有一點(diǎn)特殊情況要思索：最近本地政府頒發(fā)一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新員工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗員工。本公司不斷未曾有意地排斥婦女或下崗員工，只需他們來懇求，就會(huì)按同一種規(guī)范進(jìn)展選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的現(xiàn)實(shí)卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只需一位女銷售員，中、基層管理干部除兩人是婦女外，其他也都是男的；工程師里只需三個(gè)是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有10是婦女，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。 白助理還有七天就得交出方案，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗