組織理論-組織結(jié)構(gòu)-組織設(shè)計(jì)-CH10-innovation-and-change-創(chuàng)新與變革-PPT課件

1、Chapter Ten創(chuàng)新和變革2022/7/191變革的步伐已經(jīng)為諸多事實(shí)所證實(shí)。例如：當(dāng)代大學(xué)生的父母們在他們成長的年代里根本沒有借記卡、視頻點(diǎn)播服務(wù)、iPod播放器、激光掃描結(jié)賬系統(tǒng)、移動(dòng)電話、TiVO數(shù)字錄像設(shè)備、短信息和互聯(lián)網(wǎng)。即便近在10年前，對大多數(shù)人而言，與世界各地的人們進(jìn)行即時(shí)通信也是難以想象的。2022/7/192Outline 變革的戰(zhàn)略角色技術(shù)變革新產(chǎn)品（服務(wù)）戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變革文化變革實(shí)施變革的策略2022/7/1931 變革的戰(zhàn)略角色一個(gè)主題或教訓(xùn)：組織必須快速行動(dòng)，以便跟上周圍所發(fā)生的變化。大型組織必須設(shè)法能像靈活的小組織那樣行動(dòng)。制造業(yè)企業(yè)需要使用新的柔性制造技術(shù)，

2、服務(wù)業(yè)企業(yè)也需要新的信息技術(shù)。當(dāng)今的組織必須投身到創(chuàng)新和變革中去，不僅為了發(fā)展，更為了能在競爭日趨激烈的世界中生存下去。 有許多環(huán)境因素驅(qū)動(dòng)著組織做出重大的變革。 2022/7/194引發(fā)組織變革需要的驅(qū)動(dòng)因素組織更大規(guī)模的變革Structure change Mergers, joint ventures, consortiaStrategic change Horizontal organizing, teams, networksCulture change New technologies, productsKnowledge management, enterprise New bu

3、siness processesResource planning E-commerceQuality programs Learning organizations更大的挑戰(zhàn)More domestic competitionIncreased SpeedInternational competition全球性的機(jī)會(huì)、競爭和市場 技術(shù)進(jìn)步； 國際經(jīng)濟(jì)一體化 發(fā)達(dá)國家市場的成熟 社會(huì)主義國家的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型 更多的機(jī)會(huì)Bigger marketsFewer barriersMore international markets2022/7/195漸進(jìn)式變革與激進(jìn)式變革 為適應(yīng)環(huán)境而進(jìn)行的變革可根據(jù)其影響

4、范圍進(jìn)行評價(jià)，也就是說，對組織而言，變革是漸進(jìn)的還是激進(jìn)的。 漸進(jìn)式變革表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進(jìn)，這些改進(jìn)依然維持著組織的總體平衡，而且通常只影響到組織的一部分。激進(jìn)式變革打破了組織的基本運(yùn)行規(guī)則，使整個(gè)組織發(fā)生改變。例如，在市場營銷部門增加銷售團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)漸進(jìn)式變革，而將整個(gè)組織從縱向型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向型結(jié)構(gòu)則是一項(xiàng)激進(jìn)式變革。 2022/7/196漸進(jìn)式與激進(jìn)式變革持續(xù)改進(jìn)打破范式在原有的結(jié)構(gòu)和管理過程框架內(nèi)變革改變整個(gè)組織影響組織局部創(chuàng)建新的結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)技術(shù)改進(jìn)技術(shù)突破產(chǎn)品改進(jìn)以新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革2022/7/197變革的策略類型 管理者可以采用四種類型的變革使組織獲得戰(zhàn)略

5、優(yōu)勢。技術(shù)變革指的是生產(chǎn)流程方面的變革 。具體內(nèi)容涉及產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)中的各方面技術(shù)，包括工作方法、設(shè)備和作業(yè)流程等 產(chǎn)品及服務(wù)變革指一個(gè)組織的產(chǎn)出方面的變革。 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變革涉及組織的管理領(lǐng)域，包括組織的監(jiān)督和管理的各個(gè)方面，具體如組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、政策、獎(jiǎng)酬、勞資關(guān)系、協(xié)調(diào)方式、管理信息與控制系統(tǒng)、會(huì)計(jì)與預(yù)算系統(tǒng)等。文化變革是指員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、信念、能力和行為的變革。 2022/7/1982022/7/199成功變革過程的要素 不論何種類型或范圍的變革，都包含幾個(gè)可以識(shí)別的創(chuàng)新階段。這些階段通常按一定的順序出現(xiàn)，盡管其中可能有些重疊。 一般而言，創(chuàng)新要經(jīng)過一系列的步驟或要素而滲透

6、到組織中去。首先是組織成員意識(shí)到可能發(fā)生的創(chuàng)新，接著評估其適用性，然后再評價(jià)和選擇實(shí)現(xiàn)這種創(chuàng)新的具體構(gòu)想。成功變革所要求的要素可概括為如下圖所示。 2022/7/1910成功變革過程的要素及其序列關(guān)系Environment供應(yīng)商職業(yè)協(xié)會(huì)咨詢機(jī)構(gòu)研究文獻(xiàn)顧客競爭立法規(guī)定勞動(dòng)力市場1. 構(gòu)想2. 需要3. 采納4.實(shí)施5. 資源內(nèi)部創(chuàng)造和發(fā)明察覺到問題或機(jī)會(huì)Organization2022/7/1911構(gòu)想： 沒有哪個(gè)企業(yè)可以保持競爭力，除非不斷產(chǎn)生新的構(gòu)想，變革不過是構(gòu)想的外在表現(xiàn)和延伸。構(gòu)想，指的是一種新的事物或新的做事方式。它可以是一項(xiàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)，一種新的管理思想，或是聯(lián)結(jié)組織內(nèi)工作單元

7、的一項(xiàng)新的流程。構(gòu)想可源于組織內(nèi)部，也可來自組織的外部。鉛筆：最早發(fā)現(xiàn)鉛筆容易斷的,然后在外面加一層圓木.再發(fā)現(xiàn)容易滾動(dòng)摔斷的把圓變成了六邊形,再后面發(fā)現(xiàn)寫錯(cuò)還要找橡皮然后就在鉛筆上安了個(gè)帽子. 2022/7/1912變革的需要 構(gòu)想通常不會(huì)得到重視，除非組織中的人們察覺到變革的需要。通常在管理者發(fā)現(xiàn)組織的實(shí)際績效與期望績效之間出現(xiàn)了差距時(shí)，他們才會(huì)認(rèn)識(shí)到變革的需要。通過將以下三者相結(jié)合重視市場、不斷更新的基礎(chǔ)研究成果、全公司范圍地聚焦于學(xué)習(xí)和分享思想，杰夫伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt)正在給GE再度充電，使其成為一個(gè)科技創(chuàng)新型企業(yè)，這就需要通過內(nèi)部運(yùn)營來不斷再發(fā)明進(jìn)而獲得更多

8、的成長。 2022/7/1913采納 面對所提出的構(gòu)想，決策者可能會(huì)決定加以采用，這時(shí)變革就進(jìn)入了采納階段。要使構(gòu)想得到采納，主要的管理者和員工必須達(dá)成支持變革的一致意見。如果是一項(xiàng)重大的組織變革，這一決策的生效甚至可能需要董事會(huì)簽署通過一份正式的合法文件。對于較小的變革來說，只需一位中層管理人員的非正式的批準(zhǔn)即可。 實(shí)施 當(dāng)組織成員將新的構(gòu)想、技術(shù)或做事方法付諸實(shí)際應(yīng)用時(shí)，組織變革進(jìn)入到實(shí)施階段。實(shí)施開始時(shí)，所需的材料和設(shè)備等必須到位，員工也需要得到訓(xùn)練。實(shí)施是變革中的一個(gè)重要步驟，沒有實(shí)施，前面的工作都變得毫無意義。 2022/7/1914資源 要實(shí)現(xiàn)變革，需要人投入精力和行動(dòng)。變革不會(huì)自

9、動(dòng)地發(fā)生。無論是提出還是實(shí)施某個(gè)新構(gòu)想，都需要一定的時(shí)間和資源投入。必須得有人花費(fèi)精力去發(fā)掘變革的需要并提出滿足這一需要的構(gòu)想。需要有人提出變革的建議，并要有人投入時(shí)間和精力實(shí)施這一建議。 明尼蘇達(dá)采礦設(shè)備制造公司有一條不成文但廣為人知的規(guī)定：該公司的8300名研究人員可以無須征得管理層同意，將其工作時(shí)間的l5用于他們自己認(rèn)定的某一構(gòu)想。 2022/7/19152 技術(shù)變革一個(gè)有機(jī)的、機(jī)動(dòng)靈活的組織通常是與變革相關(guān)聯(lián)的，這種組織被認(rèn)為是適應(yīng)動(dòng)蕩多變環(huán)境的最理想的組織模式。有機(jī)式組織所特有的靈活性使員工能自由地提出和采用新的構(gòu)想。機(jī)械式結(jié)構(gòu)由于強(qiáng)調(diào)規(guī)則條例而抑制了創(chuàng)新，但對于有效地生產(chǎn)常規(guī)產(chǎn)品來

10、說，它通常是最好的結(jié)構(gòu)形式。管理者面臨的挑戰(zhàn)是要在組織內(nèi)同時(shí)創(chuàng)造出有機(jī)式和機(jī)械式兩種條件，以便同時(shí)取得創(chuàng)新和效率。 2022/7/1916兩棲組織法 有機(jī)式結(jié)構(gòu)促生了創(chuàng)新性構(gòu)想，但是對于新構(gòu)想的應(yīng)用來說，它就不是最合適的結(jié)構(gòu)了。換言之，創(chuàng)新的產(chǎn)生和應(yīng)用是兩個(gè)截然不同的過程。有機(jī)式結(jié)構(gòu)的特征，如分權(quán)和員工自主，對于激發(fā)創(chuàng)新是有益的，但對于創(chuàng)新的應(yīng)用來說，它卻給組織帶來了困難，因?yàn)樵谶@樣的結(jié)構(gòu)下，員工可能不遵從管理層的指揮。考慮兩棲組織法：關(guān)注兩類組織設(shè)計(jì)要素，一類對探索新構(gòu)想十分重要，一類對充分利用現(xiàn)有能力最為合適。 因此可以把組織設(shè)計(jì)成：當(dāng)需要探索新構(gòu)想時(shí)按有機(jī)方式運(yùn)行，當(dāng)需要充分利用這些構(gòu)想

11、時(shí)按機(jī)械方式運(yùn)行。 2022/7/1917技術(shù)創(chuàng)新中的部門工作分工GeneralManagerCreativeDepartment(Organic Structure)Using Department(Mechanistic Structure)2022/7/1918促進(jìn)技術(shù)變革的具體方法 為維持這種兩棲組織的順利運(yùn)行，許多企業(yè)開發(fā)出了一系列具體方法，包括采用可變換結(jié)構(gòu)，單設(shè)創(chuàng)造性部門，以及設(shè)立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和開展公司創(chuàng)業(yè)等。變換結(jié)構(gòu)是指組織一旦需要有一種有機(jī)式結(jié)構(gòu)來激發(fā)員工提出新構(gòu)想，便建立這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)。 豐田汽車公司設(shè)存加利福尼亞州弗里蒙特的新聯(lián)合汽車制造公司，創(chuàng)建了一個(gè)以有機(jī)方式運(yùn)作的跨職能、

12、獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，稱作導(dǎo)航者團(tuán)隊(duì)，為新款轎車和卡車設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程。當(dāng)這種款式的車投產(chǎn)之后，團(tuán)隊(duì)成員便返回車間的正常工作崗位。 2022/7/1919創(chuàng)造性部門：在許多大型組織巾，創(chuàng)新工作是由單獨(dú)設(shè)立的創(chuàng)造性部門來承擔(dān)的。像研究開發(fā)、工程、設(shè)計(jì)、系統(tǒng)分析等部門負(fù)責(zé)提出一些創(chuàng)新構(gòu)想，供其他部門采納使用。如：研究實(shí)驗(yàn)室，構(gòu)想孵化器 。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是賦予組織內(nèi)的創(chuàng)新活動(dòng)更大自主性的一種組織方法。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)常常擁有獨(dú)立的場所和設(shè)備，以使其擺脫組織中各種規(guī)章條例的束縛。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就像是大企業(yè)中的一個(gè)小企業(yè)。另一種變異形式是設(shè)立創(chuàng)業(yè)基金，它為員工開發(fā)新的構(gòu)想、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)提供資金來源。 2022/7/1920公司創(chuàng)

13、業(yè)：公司創(chuàng)業(yè)就是要在公司內(nèi)培育一種創(chuàng)新的精神、理念，并采用合適的組織結(jié)構(gòu)，以促生更多的創(chuàng)新成果。公司創(chuàng)業(yè)包括創(chuàng)造性部門和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的使用，更包括了要盡力釋放組織中所有員工的創(chuàng)造力這樣的內(nèi)涵。 管理者可以創(chuàng)造某種系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)以鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)精神。如促使創(chuàng)新帶頭人發(fā)揮作用。創(chuàng)新帶頭人有多種不同的稱謂，諸如倡議者、內(nèi)企業(yè)家、變革推動(dòng)人，等等。創(chuàng)新帶頭人花費(fèi)時(shí)間和精力促成創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。 創(chuàng)新帶頭人通常有兩種類型：技術(shù)帶頭人或產(chǎn)品帶頭人，他提出或者采納和發(fā)展他人提出的技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)想，并且全身心地投入其中，不惜承擔(dān)喪失職位或聲望的風(fēng)險(xiǎn)。另一類是管理帶頭人，他扮演著發(fā)起人和支持者的角色，在組織內(nèi)保護(hù)和促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)想的實(shí)

14、現(xiàn)。 2022/7/19213 新產(chǎn)品或新服務(wù)從許多方面來講，新產(chǎn)品、新服務(wù)是創(chuàng)新的一個(gè)特例，因?yàn)槭褂眠@些創(chuàng)新成果的是組織外部的顧客。由于新產(chǎn)品、新服務(wù)是著眼于將來在市場上銷售而設(shè)計(jì)的，因此，該項(xiàng)創(chuàng)新是否適用、是否能成功，就面臨著很大的不確定性。新產(chǎn)品開發(fā)必須經(jīng)過三個(gè)階段：技術(shù)完善階段、商業(yè)化階段和市場成功階段。 2022/7/1922Probability of New Product Success PROBABILITYTechnical completion(technical objectives achieved).57Commercialization(full-scale ma

15、rketing).31Market Success(earns economic returns).12這一數(shù)據(jù)意味著，八個(gè)項(xiàng)目中僅有一個(gè)項(xiàng)目能為企業(yè)帶來利潤 2022/7/1923新產(chǎn)品成功的影響因素 創(chuàng)新的成功與技術(shù)部門和市場部門間的協(xié)作關(guān)系有關(guān)。成功的新產(chǎn)品和新服務(wù)不僅存技術(shù)上是合理的，而且也要適應(yīng)顧客的需求。 1新產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)對顧客需要有更好的理解，對市場營銷更為關(guān)注。2新產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)能更有效地利用外部的技術(shù)，聽取外部的建議。3成功創(chuàng)新的企業(yè)中，高層管理中有資深的擁有很大職權(quán)的人作為支持者。2022/7/1924橫向協(xié)調(diào)模式 上述3個(gè)方面綜合起來顯示出，有效的產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)是

16、與跨部門的橫向協(xié)調(diào)緊密關(guān)聯(lián)的。為了實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。組織設(shè)計(jì)需要包含三方面要素：部門專業(yè)化、邊界跨越和橫向協(xié)調(diào)。專業(yè)化：新產(chǎn)品開發(fā)中的關(guān)鍵部門是研究開發(fā)、市場營銷和生產(chǎn)部門。專業(yè)化分工意味著這三個(gè)部門中的員工在完成各自的任務(wù)中都是有很高技能的專業(yè)人才。然而，三個(gè)部門之間存在著分化，它們各自擁有與其專業(yè)職能相適應(yīng)的工作技能、目標(biāo)及態(tài)度。 2022/7/1925邊界跨越：這一方面指的是參與新產(chǎn)品開發(fā)的每個(gè)部門都要與企業(yè)外部環(huán)境中的相應(yīng)要素保持密切的聯(lián)系。研究開發(fā)人員要與專業(yè)機(jī)構(gòu)及其他單位研發(fā)部門的同行保持聯(lián)系，了解最近的科技發(fā)展動(dòng)態(tài)。市場營銷人員要密切關(guān)注顧客的需要，傾聽顧客意見，分析競爭對手

17、的產(chǎn)品，研究分銷商的建議。2022/7/1926橫向協(xié)調(diào)：指技術(shù)、營銷和生產(chǎn)人員要共享他們的思想和信息。研發(fā)人員要告知營銷部門新技術(shù)方面的信息，使之了解該項(xiàng)技術(shù)是否對顧客適用。市場人員也要向研發(fā)部門提供顧客的不滿意見和有關(guān)信息，供其在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中使用。研發(fā)和市場部門的人員還要與生產(chǎn)人員密切協(xié)作，因?yàn)樗_發(fā)的新產(chǎn)品必須要與生產(chǎn)能力適應(yīng)，這樣才能避免成本失控。推出一項(xiàng)新產(chǎn)品的決策最終將是這三大部門聯(lián)合決定的結(jié)果。2022/7/1927Horizontal Linkage Model for New Product InnovationsEnvironmentTechnicalDevelopment

18、sEnvironmentCustomerNeedsOrganizationGeneralManagerR&DDepartmentMarketingDepartmentProductionDepartmentLinkageLinkageLinkageLinkageLinkage2022/7/1928利用快速的產(chǎn)品創(chuàng)新贏得競爭優(yōu)勢 在變化的國際市場環(huán)境中，新產(chǎn)品的快速開發(fā)正日漸成為一件重要的戰(zhàn)略性武器。要點(diǎn)是：那就是要讓某一項(xiàng)目所涉及的人員同時(shí)協(xié)同地工作，而不是按次序開展工作?；跁r(shí)間的競爭是指比競爭者更快地遞送產(chǎn)品和服務(wù)，其結(jié)果是加速了企業(yè)之間的競爭。 通過使用虛擬現(xiàn)實(shí)、組建軟件和橫向整合的設(shè)計(jì)

19、流程。通用汽車公司(GM)把一輛汽車從概念到生產(chǎn)的時(shí)間削減至18分鐘，不久前，GM要花上4年的時(shí)間去完成這個(gè)過程。 2009,12,13貝盧斯科尼被打，12,15玩具上市。2022/7/19294 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變革 前面的討論集中在生產(chǎn)流程和產(chǎn)品的創(chuàng)新上，是從組織的技術(shù)方面討論的。實(shí)際上，生產(chǎn)流程和產(chǎn)品創(chuàng)新所需的專業(yè)知識(shí)蘊(yùn)藏在技術(shù)核心和專業(yè)員工群體，如研究開發(fā)和工程部門。因此，需要考察組織的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變革。所有的組織都需要不時(shí)地對其戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和行政程序做出調(diào)整和變革。 過去，10年一變、漸進(jìn)式；今天，激進(jìn)式、橫向結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變革的整個(gè)過程是與技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新的過程截然不同的。 2022/7/1

20、930雙核心模式管理變革是指與組織自身設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)有關(guān)的變革，包括結(jié)構(gòu)重組、精簡機(jī)構(gòu)、建立團(tuán)隊(duì)、控制系統(tǒng)和信息系統(tǒng)以及變更部門劃分方式等。管理變革具有兩個(gè)特點(diǎn)：一個(gè)是管理變革的發(fā)生頻率低于技術(shù)變革；另一個(gè)是管理變革和技術(shù)變革是應(yīng)對不同環(huán)境要素的需要，因而變革的過程并不相同。 組織可以以兩個(gè)核心來概括其形態(tài)，即技術(shù)核心和管理核心。在組織的層級(jí)體系中，管理核心位于技術(shù)核心之上。每個(gè)核心中都有各具特色的員工、任務(wù)和環(huán)境區(qū)域。管理核心的職責(zé)包括組織自身的架構(gòu)、控制和協(xié)調(diào)，它關(guān)注的環(huán)境要素主要是政府機(jī)構(gòu)、金融資源、經(jīng)濟(jì)形勢、人力資源以及競爭對手等。技術(shù)核心則是負(fù)責(zé)將原材料轉(zhuǎn)化為組織的產(chǎn)品或服務(wù)，它關(guān)注顧客

21、、技術(shù)等環(huán)境要素。組織中的創(chuàng)新可發(fā)端于任何一個(gè)核心。 2022/7/1931實(shí)施管理變革的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)適合于頻繁進(jìn)行管理變革的組織。原因：應(yīng)組織政府、金融和法律等環(huán)境要素的變化而進(jìn)行的管理變革常常需要采取自上而下的方式。如果組織采用的是有機(jī)式結(jié)構(gòu)，基層員工擁有很大的自由和自主權(quán)，就可能抵制自上而下的變革。有機(jī)式結(jié)構(gòu)會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)工藝和新產(chǎn)品創(chuàng)新等的技術(shù)變革，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)允許基層和中層的員工自下而上提出各種新構(gòu)想。對那些經(jīng)常推行管理變革的組織來說，機(jī)械式結(jié)構(gòu)可能更加合適。但在技術(shù)核心中實(shí)施有機(jī)式結(jié)構(gòu)的組織很難推行管理變革。 2022/7/1932Dual-Core Approach

22、to Organization Change變革的類型管理結(jié)構(gòu)技術(shù)Direction of Change: Top-Down Bottom-UpExamples of Change: Strategy Production Downsizing Techniques Structure WorkflowBest Organizational Design for Change: Mechanistic OrganicAdministrativeCoreTechnicalCore2022/7/1933那些通常采用自下而上方式進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的工商組織，如果突然陷入危機(jī)中，需要進(jìn)行重組，這時(shí)該怎么辦呢

23、?或者一個(gè)具有技術(shù)創(chuàng)新性的高科技企業(yè)，為適應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)和外部環(huán)境的變化，必須經(jīng)常進(jìn)行重組，這樣的企業(yè)又該怎么辦呢? 許多技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)會(huì)突然被迫進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組、裁減員工、改變薪酬制度、解散團(tuán)隊(duì)，或組建一個(gè)新的事業(yè)部。對上述問題的答案是：采用自上而下的變革過程。涉及結(jié)構(gòu)重組和機(jī)構(gòu)精簡的變革，對員工而言可能是痛苦的，所以高層經(jīng)理人員的行動(dòng)應(yīng)該迅速和依靠權(quán)威，使員工盡可能地感覺有人情味一些。 2022/7/19345 文化變革組織是由人與人際關(guān)系所構(gòu)成的。戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和產(chǎn)品的變革不會(huì)自動(dòng)發(fā)生，這些領(lǐng)域的任何變革都同時(shí)涉及人的變革。 培養(yǎng)員工一種新的思維方式需要集中進(jìn)行深層次的企業(yè)文化價(jià)值觀和行為規(guī)范

24、的變革。 企業(yè)文化的變革會(huì)使組織中的工作方式發(fā)生根本的改變，常導(dǎo)致員工的承諾感和授權(quán)方面產(chǎn)生重大變革，同時(shí)使企業(yè)與顧客間的關(guān)系更為密切。 2022/7/1935文化變革的動(dòng)力 要求文化和員工思想狀態(tài)轉(zhuǎn)變的主要變革有：企業(yè)再造、向橫向型組織的轉(zhuǎn)變、更大程度的員工多樣化和消費(fèi)者多樣化、向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)變等 。企業(yè)再造與橫向型組織：企業(yè)再造意味著在橫向工作流的基礎(chǔ)上再設(shè)計(jì)一個(gè)垂直的組織結(jié)構(gòu)，這就改變了管理者和員工關(guān)于應(yīng)該如何完成工作的思考方式。 在橫向型組織中，管理者和一線員工必須理解并接受團(tuán)隊(duì)工作、授權(quán)和協(xié)作這些新思想。 2022/7/1936多元化：多元化是當(dāng)今組織生活的一個(gè)客觀事實(shí)，許多組織都

25、在實(shí)行新的招聘方法、指導(dǎo)方法、營銷方法和多樣性訓(xùn)練，頒布了針對性別歧視、種族歧視的嚴(yán)苛政策，實(shí)施了適應(yīng)更加多元的勞動(dòng)力的津貼計(jì)劃。學(xué)習(xí)型組織：是指打破組織內(nèi)部的邊界以及組織之間的邊界，以創(chuàng)建聚焦于知識(shí)分享和不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)。向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)變包括眾多領(lǐng)域的變化，例如：結(jié)構(gòu)變成橫向，授權(quán)的團(tuán)隊(duì)直接與消費(fèi)者一起開展工作，信息被廣泛分享而不是集中在高層經(jīng)理那兒。顯然，所有這些變化都要求新的價(jià)值觀、新的態(tài)度、新的思考方式和共同工作的方式。 2022/7/1937文化變革中的組織發(fā)展策略 一種迅速導(dǎo)致文化變革方法是組織發(fā)展(Organization Development，OD)策略，它關(guān)注組織中的人性和

26、社交方面，認(rèn)為這些方面是提高組織改造和解決問題的能力的一種途徑。20世紀(jì)70年代，“組織發(fā)展”逐步成為一個(gè)以增加組織有效性為目的的單獨(dú)領(lǐng)域，在一個(gè)有計(jì)劃的、涉及整個(gè)組織范圍的變革過程中運(yùn)用了行為科學(xué)。組織發(fā)展運(yùn)用行為科學(xué)的知識(shí)和技巧來創(chuàng)造學(xué)習(xí)型環(huán)境，具體是通過增加信任、公開面對問題、員工授權(quán)與參與、知識(shí)和信息的分享、設(shè)計(jì)有意義的工作、小組間的協(xié)調(diào)合作及充分發(fā)掘員工潛能。 組織發(fā)展不是為了解決特定問題而按部就班的步驟，而是一個(gè)在組織的人性和社交系統(tǒng)中進(jìn)行根本性變革，包括組織文化變革的過程。具體有：大規(guī)模群體介入法、團(tuán)隊(duì)建設(shè)法、組際活動(dòng)法。2022/7/19386 實(shí)施變革的策略 管理者和員工都可

27、以考慮改進(jìn)組織技術(shù)的發(fā)明途徑、關(guān)于新產(chǎn)品和新服務(wù)的創(chuàng)造性構(gòu)想、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的新鮮方式或者培養(yǎng)適應(yīng)性的文化價(jià)值觀，但是除非這些構(gòu)想都能付諸行動(dòng)，否則構(gòu)想對組織毫無價(jià)值可言。 實(shí)施是變革過程中至關(guān)重要的一部分，也是最困難的一部分，因?yàn)樽兏餆o論是對管理者還是對員工來說往往都是引起分裂的和令人不安的。 2022/7/1939變革的領(lǐng)導(dǎo) 具有變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)直接或間接地增強(qiáng)組織創(chuàng)新力：直接的影響是通過構(gòu)建一種勢不可當(dāng)?shù)脑妇埃g接的影響是通過營造一個(gè)支持探索、試驗(yàn)、冒險(xiǎn)和交流思想的環(huán)境。 提出一個(gè)明確的、充分溝通的愿景目標(biāo)，并且該愿景要能體現(xiàn)接受新構(gòu)想、新方法、新風(fēng)格的靈活性和開放性，就能為變革導(dǎo)向的組織順利運(yùn)行奠定了良好基礎(chǔ)，同時(shí)也使員工能更好地應(yīng)對變革可能帶來的混亂和緊張情緒。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該樹立整個(gè)組織對變革的認(rèn)同感，使員工投身到變革行列中，變革獲得認(rèn)同的過程需要經(jīng)歷三個(gè)階段。 2022/7/19402022/7/1941第一階段、準(zhǔn)備階段：員工是通過備忘錄、會(huì)議、演講或個(gè)人接觸渠道獲得組織將要變革的信息，開始察覺到變革可能直接影響到他們的工作。第二階段、接受階段：領(lǐng)導(dǎo)者要幫助員工深刻認(rèn)識(shí)變革對各方面的影響以及變革將帶來的積極效果