績效薪酬與激勵(lì)薪酬.-共36頁課件

1、 第5節(jié) 績效薪酬與激勵(lì)薪酬從標(biāo)題中我們就可以推斷，對于這一章的講解我們分兩個(gè)步驟來進(jìn)行，首先從“以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)來制定出全雇員的獎勵(lì)薪資”的績效薪酬（merit pay）講起，然后再對當(dāng)前備受推崇和青睞的激勵(lì)薪酬（incentive pay）進(jìn)行介紹，這種安排是符合薪酬發(fā)展的歷史脈絡(luò)的。（1） 績效薪酬（merit pay）績效工資，是對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵(lì)性報(bào)酬，旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對員工過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，通常隨員工業(yè)績的變化而調(diào)整，與基本薪酬相比它是可變的。在其他的教科書中，也有叫做成就薪酬的。（2）激勵(lì)薪酬（incentive

2、 pay） 激勵(lì)工資是一種提前將收益分享方案明確告知員工的方法。激勵(lì)工資也和業(yè)績直接掛鉤，也是可變性薪酬。 激勵(lì)薪酬是以支付薪酬的方式影響雇員將來的行為；而績效薪酬則側(cè)重于對過去突出業(yè)績的認(rèn)可。 5.1績效薪酬20世紀(jì)30年代，產(chǎn)生了資歷工資或工齡工資。 業(yè)績工資（merit pay），是現(xiàn)在公司里最常見的績效薪酬辦法。1）資歷和工齡工資（1）美國采用資歷工資的背景和原因 （2）資歷工資的參與者 （3）資歷工資制度的效力 （4）資歷工資與工齡工資的差別 2）業(yè)績工資（Merit Pay ）（1）績效加薪 每個(gè)績效年度的年終，通常由員工的直接主管對其進(jìn)行評價(jià)。 所謂要達(dá)到“最低限度有意義的加薪”

3、就是指要支付員工認(rèn)為有獎勵(lì)意義的最低的加薪額。 （2）一次性獎金一次性獎金是一種沒有累加性的績效加薪萬式，是對傳統(tǒng)績效加薪的一種改進(jìn)。由于原來的每一次績效加薪都是要增加工資基數(shù)的，所以工作資歷長 。一次性獎金能比較有效地控制工資成本，它向員工傳遞了這樣一種信息：基本工資不是每年都會增加的，基本工資具有一定的穩(wěn)定性。一般來說，績效評價(jià)層次越高（組織績效）要求支付周期越長，相反績效評價(jià)單位越小，一次性支付可以相對有較高的頻數(shù)，如按月份或季度進(jìn)行一次性的針對部門、團(tuán)隊(duì)的加薪。（3）個(gè)人特別績效獎 明確特別績效目標(biāo) 評定和認(rèn)可特別績效 確定獎勵(lì)方式和水平 3）績效薪酬制度存在的問題。（1）西方學(xué)者對績

4、效薪酬制度的評價(jià)愛德華戴明 （WEdward Deming）就指出， 工作的系統(tǒng)要素包括的例子有同事、工作、原材料、設(shè)備、顧客、管理、監(jiān)督以及環(huán)境條件等等。這些系統(tǒng)要素在很大程度上是外在于工人的控制能力的， 戴明還指出，績效薪酬過于關(guān)注個(gè)人的績效，這對團(tuán)隊(duì)工作時(shí)不利的：“每個(gè)人都在拼命往前趕，或者是為了個(gè)人的利益而去搶奪自己的救生工具。企業(yè)必然是最終的受損者?！?戴明所提出的解決辦法是削弱個(gè)人績效和工資之間的聯(lián)系。 可能 具有個(gè)人成就導(dǎo)向性的雇員中，很少有人會被吸引到企業(yè)中來并且留在企業(yè)之中。我們需要在個(gè)人目標(biāo)和群體目標(biāo)之間找到一種適當(dāng)?shù)钠胶?。對績效工資制度的另外一種批評意見集中在它對績效進(jìn)行

5、衡量的方式上。如果績效評價(jià)的結(jié)果不被員工看成是公平的和精確的，那么整個(gè)績效工資制度就有可能會崩潰。雇員們都會就以下兩個(gè)方面的維度對其公平性進(jìn)行評價(jià)：分配的公平性 （根據(jù)他們所獲得的報(bào)酬數(shù)量來進(jìn)行評定）和程序的公平性 （根據(jù)決定報(bào)酬的過程來進(jìn)行評定）。（2）為獲得公平的績效薪酬在考評中應(yīng)注意的問題考評過度詳細(xì)，沒有側(cè)重點(diǎn) 設(shè)置考評目標(biāo)不考慮外部環(huán)境的變化 考評指標(biāo)的內(nèi)容說明沒有具體化 HR部門和業(yè)務(wù)部門缺乏密切合作 考評準(zhǔn)備工作沒有做好 考評中缺乏交流溝通 考評周期設(shè)置不當(dāng) 考評沒有與獎懲密切掛鉤 錯(cuò)誤的考評觀念 考評技能失當(dāng) 部門之間缺乏協(xié)作 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理體系不健全 缺乏有效溝通5.2 激勵(lì)薪

6、酬5.2.1激勵(lì)薪酬的發(fā)展概述1）從績效薪酬到激勵(lì)薪酬雛形應(yīng)該追溯到 弗雷德里克泰勒的獎金制度。泰勒提出了差額計(jì)件制，即工人生產(chǎn)超過上級制定的科學(xué)定額就可按照更高的計(jì)件率付酬。其后，又有人發(fā)展出了標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、甘特制、愛默生制等獎勵(lì)制度。班組或團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃（team or group incentive plans）是一種以集體行為為業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來支付獎金的薪酬計(jì)劃，它有利于鼓勵(lì)員工之間的合作與團(tuán)結(jié)，達(dá)到個(gè)人行為與集體行為的協(xié)調(diào)一致。許多雇主制定了全體雇員都可參與的涉及企業(yè)整體效益的獎勵(lì)計(jì)劃，如利潤分享計(jì)劃（profit-sharing plan），雇員持股計(jì)劃（employees stock

7、ownership plan），斯坎倫計(jì)劃（Scanlon plan），收益分享計(jì)劃（gain-sharing plan），風(fēng)險(xiǎn)工資計(jì)劃等等。2）激勵(lì)薪酬的發(fā)展態(tài)勢表5-4 基本工資與激勵(lì)工資的結(jié)構(gòu)對比 占總薪酬的百分比 如今的情況 預(yù)計(jì)3年之后的情況員工群體 基本工資（%） 激勵(lì)工資（%） 基本工資（%） 激勵(lì)工資能享受加班工資的員工 98 2 96 4不能享受加班工資的員工 92 8 87 13主管層次的員工 76 24 71 29 5.2.2激勵(lì)薪酬（可變薪酬）的概念及目標(biāo) 1）激勵(lì)薪酬（可變薪酬）的定義（1）激勵(lì)薪酬是指不包含在企業(yè)的基本薪酬范圍內(nèi)，并且隨企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的變化而改變的其他

8、形式的直接報(bào)酬（Schuster & Zingheim，1992，p.154）。（2）激勵(lì)薪酬是一種替代性的薪酬系統(tǒng)，將薪酬與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起考慮，并且支持一種參與式管理。其現(xiàn)金的支付是基于一種預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)，或者是基于團(tuán)隊(duì)或組織的經(jīng)營業(yè)績（Belcher，2019，p.10）。（3）激勵(lì)新酬是指除了基本薪酬外所獲得的報(bào)酬，并隨個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)整體的業(yè)績而變化。雖然很多企業(yè)己經(jīng)將它等同于基本薪酬一樣看待，但是從本質(zhì)上講，激勵(lì)薪酬的獲得沒有任何保證，其支付形式通常是一大筆金額的支票，而且不包含在基本薪酬內(nèi)，還可以是現(xiàn)金或有關(guān)股票的投資（Wilson 2019， p.53）.激勵(lì)薪酬是一種替代

9、性薪酬體系，它將薪酬與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來考慮并支持一種參與式管理，其現(xiàn)金的支付是以預(yù)先確定的方式且通常以團(tuán)隊(duì)和組織的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的。2）激勵(lì)薪酬的目標(biāo)（1）實(shí)現(xiàn)有條件薪酬所謂有條件是指激勵(lì)薪酬隨公司經(jīng)營業(yè)績而變化。當(dāng)組織經(jīng)營業(yè)績高時(shí)，激勵(lì)薪酬就高；反之，當(dāng)組織經(jīng)營業(yè)績低時(shí)，激勵(lì)薪酬也低。與激勵(lì)薪酬聯(lián)系在一起考慮的業(yè)績越來越體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)與企業(yè)整體的業(yè)績而不是個(gè)人業(yè)績，這就避免了個(gè)人雇員為實(shí)現(xiàn)自身利益最大而不顧及所處團(tuán)隊(duì)或組織中他人的勞動，有利于協(xié)謂雇員個(gè)人與團(tuán)隊(duì)間的行為，培養(yǎng)雇員間的互助精神，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。(2) 支持組織變革一種以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)、商度參與性的管理體制漸漸發(fā)展起來，并將最終取代傳統(tǒng)的獨(dú)裁式

10、管理，要適應(yīng)這樣一種新的管理理念，企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬體系必須要加以調(diào)整以支持這種轉(zhuǎn)變。5.2.3激勵(lì)薪酬與績效薪酬的區(qū)別（1） 績效薪酬一般針對員工過去的、己經(jīng)完成的績效水平進(jìn)行獎勵(lì)；激勵(lì)計(jì)劃則針對預(yù)定的績效目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)以導(dǎo)向員工的未來行為； （2） 績效薪酬中的績效加薪是基于基本工資的，具有累加性；激勵(lì)計(jì)劃一般都是一次性付給，不會持續(xù)地增加基本工資成本；（3） 績效薪酬一般情況下關(guān)注員工個(gè)人的績效；（4） 激勵(lì)薪酬計(jì)劃除了針對個(gè)人，也可以通過將獎金支付與團(tuán)隊(duì)、組織的整體績效相掛鉤來體現(xiàn)更為充分的可變性和靈活性，當(dāng)團(tuán)隊(duì)或組織的整體業(yè)績下降時(shí)，員工個(gè)人的獎金也會減少，從而避免一貫的獎金累加；（5）

11、績效薪酬一般都是在績效完成后按其評價(jià)等級確定加薪額度；激勵(lì)薪酬計(jì)劃則往往是在訂立績效目標(biāo)的同時(shí)就預(yù)先設(shè)定好相關(guān)支付額度，所以它的支付額員工事先是可以知道的。5.2.4激勵(lì)薪酬的類型1）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃（1）計(jì)件制表5-5 服裝工人的計(jì)件獎金計(jì)算辦法（2） 管理激勵(lì)計(jì)劃（Management Incentive plans）管理激勵(lì)計(jì)劃是針對一般性的部門、職能管理人員的工人激勵(lì)計(jì)劃，是指當(dāng)其所轄的部門（或職能單位）達(dá)到或超過預(yù)定的有關(guān)銷售、利潤、生產(chǎn)或其他方面的目標(biāo)時(shí)，對經(jīng)理個(gè)人進(jìn)行獎勵(lì)所運(yùn)用的獎勵(lì)方式。管理激勵(lì)幾乎與計(jì)件激勵(lì)計(jì)劃最關(guān)鍵的區(qū)別在于目標(biāo)設(shè)定的要求不同，計(jì)件制的績效標(biāo)準(zhǔn)往往與具體產(chǎn)出相關(guān)

12、，指標(biāo)簡單且具有明確的量化特征。管理激勵(lì)的指標(biāo)則往往比較復(fù)雜，既包括一些量化的指標(biāo)，也包括一些難以量化但確實(shí)可作為衡量部門/團(tuán)隊(duì)整體績效的標(biāo)準(zhǔn)。表5-6 獎勵(lì)員工出勤的行為鼓勵(lì)計(jì)劃范例（3）行為激勵(lì)計(jì)劃（4）推薦計(jì)劃2）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的種類有：班組或小團(tuán)隊(duì)獎勵(lì)計(jì)劃（Team-based Incentives），、收益分享計(jì)劃（Gain sharing）利潤分享計(jì)劃（Profit Sharing Plan）（1） 班組或小團(tuán)隊(duì)獎勵(lì)計(jì)劃（Team-based Incentives）。 組員平均分配 組員根據(jù)其對班組績效的貢獻(xiàn)大小得到不同的獎金 根據(jù)每個(gè)組員的基本工資占班組所有成員基本工資總數(shù)

13、的比例確定其獎金比例 （2）利潤分享計(jì)劃（Profit Sharing Plan）利潤分享是迄今最古老的一種激勵(lì)新酬形式 。第一，關(guān)于利潤分享總額（或比例）的確定。 第二，關(guān)于分享總額的分配問題。 第三，利潤分享的實(shí)現(xiàn)形式。 現(xiàn)金現(xiàn)付制遞延式滾存制現(xiàn)付與遞延結(jié)合制與利潤掛鉤的工資計(jì)劃（3）收益分享計(jì)劃（Gain Sharing Plan）收益分享計(jì)劃主要有三種方式：斯坎倫計(jì)劃（Scanlon Plan），拉克計(jì)劃（Rucker Plan）和提高分享計(jì)劃（Improshare/Improved Productivity Through Sharing）。斯坎倫汁劃（Scanlon Plan）約瑟

14、夫期坎倫于1935年首先提出收益分享概念。其目的是減少員工勞力成本而不影響公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，獎勵(lì)主要根據(jù)員工的工資（成本）與企業(yè)銷售收入的比例，鼓勵(lì)員工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使勞資雙方均可以獲得利益。其計(jì)算公式為，員工獎金= 付約成本某個(gè)同定比例節(jié)約成本= 標(biāo)準(zhǔn)工資成本一實(shí)際工資成本=產(chǎn)品銷售價(jià)值勞動力成本占產(chǎn)品銷售價(jià)值的百分比一實(shí)際工資成本其中，勞動力成本占產(chǎn)品銷售價(jià)值的百分比就是斯坎倫比率。表5-7 斯坎倫計(jì)劃說明書拉克計(jì)劃拉克計(jì)劃由艾倫洛克于1933年提出，在原理上與斯坎倫計(jì)劃相仿，但計(jì)算方式更為復(fù)雜。兩者都提供貨幣性的獎勵(lì)以鼓勵(lì)雇員的參與，主要區(qū)別在于用以衡量生產(chǎn)效率的公式不同。拉克計(jì)劃的

15、基本假設(shè)是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價(jià)值 （或凈產(chǎn)值）的比率（拉克比率）作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎金的數(shù)目。表5-8 拉克計(jì)劃舉例提高分享汁劃提高分享計(jì)劃由米切爾費(fèi)恩總于1973年提出。這種計(jì)劃是根據(jù)勞動是根據(jù)勞動時(shí)間來衡量生產(chǎn)力，而不是像斯坎倫計(jì)劃和洛克計(jì)劃那樣用節(jié)約的美元來衡量。目的是使用更少的勞動時(shí)間生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，獎金以勞動時(shí)間比率公式為基礎(chǔ)。 提高分享計(jì)劃的特點(diǎn)是有回購規(guī)定（Buy-back provision）。根據(jù)這一規(guī)定，因生產(chǎn)力的提高而發(fā)的獎金由一個(gè)最高限額。如果生產(chǎn)力提高所產(chǎn)生的獎金金額超過了這個(gè)最高限額，超出的部分就由公司儲存起來。如果生產(chǎn)力的提高使獎金重復(fù)超過最高限額，公司可以一次性向員工付款購回生產(chǎn)力超過限額的部分。 表 5-9 斯坎倫、拉克和提高分享計(jì)劃主要特征比較3）組織激勵(lì)計(jì)劃（1）員工持股計(jì)劃 （ESOP）。員工持股計(jì)劃是目前被采用很廣泛的全員股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，它的運(yùn)作方式一般是：公司把一部分股票（或者是可以購買同量股票的現(xiàn)金）交給一個(gè)信托委員會（其作用就是為雇員購買一定數(shù)額的企業(yè)股票），這個(gè)數(shù)額通常依據(jù)雇員個(gè)