力資源規(guī)劃HRPppt課件

1、 人 力 資 源 規(guī)劃 HUMAN RESOURSE PLAN(HRP)主講:何培香.HRM如何滿足企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的變化 某公司是一家通訊設(shè)備消費(fèi)廠。在一次例行的周末經(jīng)理睬議上，銷售經(jīng)理說(shuō)：“我有一個(gè)好音訊，我們得到一個(gè)大訂單，但是我們必需在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我通知客戶我們可以做到。 此時(shí)，人事經(jīng)理提出一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無(wú)法在客戶要求的期限內(nèi)消費(fèi)出符合他們要求的產(chǎn)品。我們需求逐漸地對(duì)我們現(xiàn)有工人進(jìn)展培訓(xùn)，同時(shí)還需求到社會(huì)上招聘一些具有這種產(chǎn)品消費(fèi)閱歷的工人。我以為我們應(yīng)該對(duì)這一工程再進(jìn)展一些詳細(xì)分析。假設(shè)我們必需在一年內(nèi)而不是兩年完成這一工程。我們的人力資源本

2、錢將大幅度添加，工程的本錢也將添加。案例.思索：不能及時(shí)協(xié)調(diào)組織人力資源平衡將產(chǎn)生何種影響？可以采取什么方法調(diào)理人力資源平衡？.本章主要內(nèi)容：人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃的步驟人力資源供求預(yù)測(cè)人力資源供需不平衡的調(diào)理.2-1 人力資源規(guī)劃概述2-1-1 什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃:是指組織為了實(shí)現(xiàn)其目的不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在組織需求時(shí)可以獲得一定數(shù)量的具有一定知識(shí)和技藝要求的人力資源的一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。簡(jiǎn)而言之，是指進(jìn)展人力資源供求預(yù)測(cè)，并使之平衡的過(guò)程，本質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃。這一過(guò)程包括三要素：人員需求預(yù)測(cè)與人員供應(yīng)預(yù)測(cè)、平衡供應(yīng)與需求。.

3、人力資源規(guī)劃的目的: 得到和堅(jiān)持一定數(shù)量的具備特定技藝、知識(shí)構(gòu)造和才干的人員；充分利用現(xiàn)有人力資源；預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過(guò)?；蛉肆θ狈?； 建立一支高素質(zhì)、適用性強(qiáng)的員工隊(duì)伍，加強(qiáng)企業(yè)順應(yīng)未知環(huán)境的才干；減少組織在關(guān)鍵或緊急情況下對(duì)外部招聘的依賴性。人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵義務(wù)：規(guī)劃中心人員2：8法那么 .人力資源規(guī)劃的關(guān)注點(diǎn): 需求多少人； 員工應(yīng)具備怎樣的技術(shù)、知識(shí)和才干； 現(xiàn)有的人力資源能否滿足知的需求； 能否需求對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)； 能否需求進(jìn)展招聘； 何時(shí)需求新員工； 培訓(xùn)或招聘何時(shí)開(kāi)場(chǎng)； 假設(shè)必需裁員，應(yīng)該采取怎樣的應(yīng)對(duì)措施； 除了積極性、責(zé)任心外，能否還有其他的人員要素可以開(kāi)發(fā)利用。.A公司

4、人力資源規(guī)劃范本1、規(guī)劃起止時(shí)間：2、規(guī)劃目的：3、當(dāng)前情況分析：4、未來(lái)情況預(yù)測(cè)：5、詳細(xì)內(nèi)容： 執(zhí)行時(shí)間、擔(dān)任人、檢查人、檢查日期、預(yù)算6、制定者7、制定時(shí)間范 例.2-1-2 人力資源規(guī)劃的作用. 由于松下公司很多收入來(lái)自于產(chǎn)品出口，因此他預(yù)測(cè)日元的價(jià)值與公司的銷量之間存在很強(qiáng)的負(fù)相關(guān)關(guān)系。當(dāng)日元升值時(shí)，松下的產(chǎn)品就會(huì)變得相對(duì)昂貴，從而直接抑制了市場(chǎng)的需求，進(jìn)而影響公司對(duì)日本勞動(dòng)力的需求。 1988年，松下人力資源部估計(jì)日元價(jià)值五年內(nèi)將升值30%，他們估計(jì)，假設(shè)不采取任何措施，公司將蒙受內(nèi)部勞力過(guò)剩的困擾。因此，公司決議不在國(guó)內(nèi)拓展業(yè)務(wù)，而是在世界各地建立“出口中心，分別到馬來(lái)西亞、中國(guó)

5、、美國(guó)去設(shè)計(jì)和消費(fèi)電視機(jī)和空調(diào)。到1995年，現(xiàn)實(shí)證明這一決策有效的開(kāi)展了公司的海外市場(chǎng)，同時(shí)防止了日元升值給公司呵斥的損失。而那些沒(méi)有預(yù)測(cè)到這一情況的公司不得不開(kāi)場(chǎng)裁員。案例松下的戰(zhàn)略調(diào)整.1998年夏美國(guó)全國(guó)失業(yè)率下降到4.7%，降至25年來(lái)最低點(diǎn)。對(duì)雇主而言，這一方面意味著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)對(duì)產(chǎn)品、效力需求的上升，另一方面也意味著人力資源短缺。據(jù)一項(xiàng)300家金融公司、高科技公司、制造業(yè)公司及管理咨詢公司的調(diào)查，4/5的公司以為只需找到所需人才大約是目前員工的兩倍以上，他們才干添加收益。就經(jīng)濟(jì)中對(duì)高技藝工人的需求來(lái)看，市場(chǎng)對(duì)工程類畢業(yè)生需求強(qiáng)大以致于該類人員失業(yè)率低于1%。根據(jù)美國(guó)信息技術(shù)協(xié)會(huì)的估計(jì)

6、，在該行業(yè)存在19萬(wàn)個(gè)職位空缺。由于大部分在嬰兒爆炸時(shí)期出生的人在新年伊始就逐漸步入退休年齡，因此以為勞動(dòng)力短缺會(huì)在短期消逝的想法顯然不太現(xiàn)實(shí)。 通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)將此看成一種獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)機(jī)，不僅填補(bǔ)了每一個(gè)高技術(shù)職位空缺，而且將雇用本錢降低了20%，將填補(bǔ)一個(gè)職位空缺所需時(shí)間減少了30%，同時(shí)將雇用任務(wù)的失敗率降低了50%。 詳細(xì)做法：1、經(jīng)過(guò)學(xué)徒培育方案培育高績(jī)效員工；2、為強(qiáng)調(diào)招募過(guò)程的競(jìng)爭(zhēng)性，公司由現(xiàn)有雇員引薦過(guò)去曾在公司任務(wù)的優(yōu)秀同事，一方面強(qiáng)化了公司競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)還減弱了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力；3、對(duì)網(wǎng)站主業(yè)進(jìn)展設(shè)計(jì)，只需點(diǎn)擊網(wǎng)頁(yè)“歡迎您參與公司，您想要一份任務(wù)嗎？就會(huì)躍入眼簾；4、把招募

7、努力瞄準(zhǔn)失業(yè)率高的外國(guó)移民，為每個(gè)雇傭者提供15天強(qiáng)化英語(yǔ)課程。閱讀資料.人力資源規(guī)劃的作用：使組織及時(shí)了解由于組織運(yùn)營(yíng)活動(dòng)變化而導(dǎo)致的人力資源管理的變化，及時(shí)調(diào)整組織的戰(zhàn)略目的;預(yù)見(jiàn)組織未來(lái)能夠存在的人力資源供求不平衡問(wèn)題;有利于組織獲得并留住本身開(kāi)展所需求的人力資源;使組織可以科學(xué)有效地配置人力資源包括降低人工本錢和調(diào)發(fā)動(dòng)工的發(fā)明性與積極性等。.2-1-3 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容組織總體人力資源規(guī)劃總系統(tǒng) 關(guān)于組織在規(guī)劃期內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)和利用的總體戰(zhàn)略目的和政策。人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)- 補(bǔ)充規(guī)劃- 提升規(guī)劃- 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃- 配備規(guī)劃- 薪酬規(guī)劃. 提升規(guī)劃本質(zhì)是根據(jù)組織人員分布情況和層級(jí)構(gòu)造，

8、擬定人員提升政策，普通用提升比率、平均年資、提升時(shí)間等目的表示。一方面，有方案的提升有才干的人員，以滿足職務(wù)對(duì)人的要求，是組織的一項(xiàng)根本職能；另一方面，對(duì)員工而言，有方案的提升不僅意味著工資的添加，還意味著任務(wù)的挑戰(zhàn)性、自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的添加。.補(bǔ)充規(guī)劃組織根據(jù)實(shí)踐運(yùn)營(yíng)情況，合理的在中長(zhǎng)期內(nèi)把組織能夠產(chǎn)生的空缺職位加以補(bǔ)充的活動(dòng)。它可以改動(dòng)組織內(nèi)部HR構(gòu)造不合理情況，要求管理者在錄用較低層次的員工時(shí)，就應(yīng)思索到假設(shè)干年后員工的運(yùn)用情況，在人員安排和運(yùn)用上用系統(tǒng)和開(kāi)展的觀念指點(diǎn)方案地制定，是組織在每個(gè)開(kāi)展階段上都有較適宜的人選勝任即將出現(xiàn)的職位空缺。.培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案為順應(yīng)組織中長(zhǎng)期開(kāi)展需求事先預(yù)備人才

9、，是為了更好的使人與任務(wù)相順應(yīng)而進(jìn)展的活動(dòng)。有目的的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)不但使組織的開(kāi)展需求得以滿足，也讓員工看到培訓(xùn)的益處與希望，有利于調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性。例：美國(guó)IBM公司，對(duì)公司逐級(jí)引薦的5000名有開(kāi)展出路的人員分別制定培訓(xùn)規(guī)劃，根據(jù)能夠產(chǎn)生的職位空缺和出現(xiàn)的時(shí)間分階段有目的的培育他們。當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，勝任的員工曾經(jīng)培訓(xùn)好.配備規(guī)劃表示組織中長(zhǎng)期開(kāi)展時(shí)間內(nèi)，處于不同職位、部門或任務(wù)類型的人員分布情況。.員工職業(yè)生涯規(guī)劃把員工的生長(zhǎng)與開(kāi)展與特定的組織中的職位聯(lián)絡(luò)起來(lái)，協(xié)助員工了解本身在組織中的時(shí)機(jī)，正確建立開(kāi)展與其。使組織與員工個(gè)人的利益嚴(yán)密結(jié)合在一同，防止人才流失呵斥組織損失。退休解聘規(guī)劃對(duì)于冗余

10、人員建立起淘汰退出機(jī)制，有利于組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、節(jié)約本錢。.2-1-4 人力資源規(guī)劃的步驟審視組織目的并全面系統(tǒng)分析組織目前人力資源整體情況分析人力資源規(guī)劃的根底條件預(yù)測(cè)未來(lái)人力資源的需求與供應(yīng)對(duì)未來(lái)人力資源供求進(jìn)展比較制定人力資源規(guī)劃與政策、調(diào)理人力資源供求的不平衡對(duì)人力資源規(guī)劃的有效性進(jìn)展評(píng)價(jià).預(yù)測(cè)未來(lái)HR需求預(yù)測(cè)未來(lái)HR供應(yīng)供應(yīng)與需求預(yù)測(cè)比較制定調(diào)理政策和方案人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)組織目的人力資源規(guī)劃流程.2-2 人力資源規(guī)劃的技術(shù)方法.2-2-1 HR需求預(yù)測(cè)方法 現(xiàn)狀規(guī)劃法 定性預(yù)測(cè)方法 微觀集成法分合預(yù)測(cè)法 閱歷預(yù)測(cè)法 德?tīng)柗欠?回歸分析法散點(diǎn)圖法 趨勢(shì)外推法比率分析 定量預(yù)測(cè)方法 總體預(yù)

11、測(cè)法 任務(wù)量定員法 計(jì)算機(jī)模擬法.2-2-2 HR供應(yīng)預(yù)測(cè)方法外部HR供應(yīng)預(yù)測(cè)方法查閱現(xiàn)有資料，包括國(guó)家和地域發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和政策法律變化；直接就關(guān)注的HR情況進(jìn)展調(diào)查，如畢業(yè)生源調(diào)查；對(duì)雇用人員和應(yīng)聘人員的分析，包括近期雇員的來(lái)源、空缺職位和應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量；.HR清點(diǎn)法對(duì)現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)HR的質(zhì)量、數(shù)量、構(gòu)造和各職位上的分布情況進(jìn)展核對(duì)，以確切掌握人員擁有量。企業(yè)規(guī)模小時(shí)，核對(duì)迅速有效，適用于短期預(yù)測(cè)；企業(yè)規(guī)模大、構(gòu)造復(fù)雜時(shí)，需依賴計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，由于該方法是靜態(tài)的，不能反映HR擁有量未來(lái)的變化。.HR替代法 -經(jīng)過(guò)記錄各個(gè)員工的任務(wù)績(jī)效、提升的能夠性和所需求的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來(lái)確定每個(gè)關(guān)鍵職

12、位的接替人選，評(píng)價(jià)接替人選目前的任務(wù)情況能否到達(dá)提升的要求，確定企業(yè)開(kāi)展需求，并將個(gè)人的職業(yè)目的與組織目的相互結(jié)合。.馬爾可夫分析經(jīng)過(guò)詳細(xì)歷史數(shù)據(jù)的搜集，找出組織過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，由此推測(cè)未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì)，其根本假設(shè)是組織中員工流動(dòng)方向與概率根本堅(jiān)持不變。例：某公司人力資源供應(yīng)分析.職位層次 G J S Y 離任高層G 0.80 0.20中層J 0.10 0.70 0.20技術(shù)S 0.05 0.80 0.05 0.10操作Y 0.15 0.65 0.20 職位層次 初期人數(shù) G J S Y 離任高層G 40 32 8中層J 80 8 56 16 技術(shù)S 120 6 96 6 12操作Y 1

13、60 24 104 32.2-3 人力資源規(guī)劃的運(yùn)用與控制2-3-1 人力資源供應(yīng)控制主要義務(wù)：監(jiān)控組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的供應(yīng)情況，尤其是中高層管理人員和主要技術(shù)人員的供應(yīng)、貯藏和流動(dòng)情況，及時(shí)掌握因供應(yīng)缺乏呵斥的職位空缺?？刂苾?nèi)容：存量控制調(diào)查現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、構(gòu)造能否滿足組織開(kāi)展需求。流量控制監(jiān)控現(xiàn)有人力資源的流入與流出情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)職位空缺。常用目的：.人力資源損耗指數(shù)=一年內(nèi)離任人數(shù)/一年內(nèi)平均員工數(shù)*100%該指數(shù)越大表示組織保管員工才干越低；經(jīng)濟(jì)昌盛、勞動(dòng)力短缺、失業(yè)率低、任務(wù)時(shí)機(jī)多時(shí)，該指數(shù)會(huì)上升。人力資源穩(wěn)定指數(shù)=效力滿一年或以上的人數(shù)/一年前雇用的總?cè)藬?shù)*100%表示組織中

14、任職一段時(shí)間的人數(shù)比例。效力期間分析主要對(duì)員工職位、效力期間與離任情況的相互關(guān)系進(jìn)展分析，作為預(yù)測(cè)離任的參考。主要從縱橫兩方面調(diào)查。留任率一定時(shí)間后仍在職人數(shù)/原在職人數(shù)*100%留任率顯示過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)，組織人員留任趨勢(shì)，過(guò)高過(guò)敵軍不利于組織開(kāi)展。.2-3-2 人力資源運(yùn)用控制主要調(diào)查組織現(xiàn)有人力資源能否得到充分利用。主要目的：缺勤分析反映員工士氣、消費(fèi)率、任務(wù)認(rèn)識(shí)與任務(wù)表現(xiàn)等問(wèn)題。缺勤比值=因各類緣由損失的任務(wù)日/全滿任務(wù)日*100%員工職業(yè)開(kāi)展協(xié)助員工了解職位和提升時(shí)機(jī)，使其對(duì)出路有合理期望。.2-3-3 人力資源本錢控制組織總體工資本錢會(huì)隨著組織開(kāi)展、員工年齡增長(zhǎng)和職務(wù)提升而添加，人力

15、資源管理者要及時(shí)預(yù)測(cè)工資本錢的添加并采取相應(yīng)措施控制開(kāi)支、減少人力支出。如：自助餐式福利方案 .2-3-4人力資源供求平衡的調(diào)理人力資源短缺的調(diào)理1、充分利用現(xiàn)有人員，提高現(xiàn)有人員的任務(wù)效率將員工從人員過(guò)剩的部門或崗位調(diào)到人員短缺的部門或崗位;對(duì)員工進(jìn)展培訓(xùn)，便其勝任新崗位的任務(wù);在法律允許的范圍內(nèi)添加T作時(shí)間;提高員工的任務(wù)效率2、添加雇傭，補(bǔ)充人力資源的缺乏招聘新員工;招聘暫時(shí)T或小時(shí)工3、減少人力資源需求量將消費(fèi)義務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè);安裝消費(fèi)設(shè)備，用機(jī)械消費(fèi)替代人工勞動(dòng).人力資源過(guò)剩的調(diào)理1、 限制雇傭;2、減少任務(wù)時(shí)間或限制加班;3、鼓勵(lì)提早退休;4、減少工資或限制工資的增長(zhǎng);5、任務(wù)輪

16、換或.課后練習(xí)某企業(yè)原有總經(jīng)理4名，部門經(jīng)理12名，其他員工120名。一年后，1名總經(jīng)理退休，1名總經(jīng)理辭職，部門經(jīng)理退休2名，辭職3名，其他員工退休10名，辭職5名。假設(shè)該企業(yè)規(guī)模堅(jiān)持不變，如何編制HRP？.案例分析：綠色化工公司的HRP編制 陳峰一周前調(diào)到HRM部任經(jīng)理助理，雖然進(jìn)入這家從事渣滓再生的企業(yè)曾經(jīng)3年了，但面對(duì)一大堆文件、報(bào)表他還是暈頭轉(zhuǎn)向。公司副總經(jīng)理給他的指示是半個(gè)月內(nèi)擬出公司5年內(nèi)的HRP。 他仔細(xì)思索了本人面對(duì)的情況：公司現(xiàn)有消費(fèi)與維修工人825人，行政文秘白領(lǐng)員工143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售人員23人。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近5年來(lái)員工平均離任率為4%，消費(fèi)員工為8%，技術(shù)管理干部3%。按照企業(yè)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，未來(lái)要新增白領(lǐng)與銷售人員10-15%，工程技術(shù)人員新增5-6%，中層基層干部不增不減，