戰(zhàn)略咨詢項目全套外部企業(yè)調研報告PPT課件

1、外部企業(yè)調研報告九略管理顧問公司2019年3月5日機密檔案0目 錄 關于外部調研的說明 華北制藥集團案例 華東制藥集團案例 美國強生案例 北京同仁堂案例 浙江萬馬藥業(yè)案例1關于外部調研的說明被調研企業(yè)： 華北制藥集團 華東制藥集團 美國強生在華投資的相關企業(yè) 北京同仁堂集團 浙江萬馬藥業(yè)公司調研目的： 了解相關制藥企業(yè)組織架構和集團化管理模式 了解相關制藥企業(yè)營銷體系的構建和運行情況 了解其它有價值的信息2關于外部調研的說明 國內大中型制藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略趨同 通過集團化管理實現資源和公共職能共享，達到提高效率目的的做法，是企業(yè)內部管理的一種發(fā)展趨勢 處方藥與OTC建立相對獨立的銷售隊伍，但渠道和

2、行政支持等可以實現共享 制造業(yè)營銷體系與醫(yī)藥流通體系的全面整合時機還不成熟，但能夠互相促進和利用。 證監(jiān)會對上市公司不獨立、同業(yè)競爭、關聯交易等方面的監(jiān)管越來越嚴格，企業(yè)必須首先滿足法律要求再考慮內部運營管理效率問題 外資制藥企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢在技術、人才等方面3目 錄 關于外部調研的說明 華北制藥集團案例 華東制藥集團案例 美國強生案例 北京同仁堂案例 浙江萬馬藥業(yè)案例4華北制藥集團之基本情況介紹現有員工人數 20000人現有品種 有抗生素與半合成抗生素、生物技術藥物、農獸藥、淀粉糖維生素、制劑共5個系列，350多個品種2019年銷售收入 集團共計實現銷售收入59億人民幣，其中制劑藥事業(yè)部

3、銷售收入為30個億人民幣，外貿部實現銷售收入為9500萬美元。5華北制藥集團之戰(zhàn)略目標 成為中國最大、最好的藥業(yè)企業(yè) 成為全球重要的原料藥生產基地之一整合資源，逐步進入醫(yī)藥流通領域，并發(fā)展為第二主業(yè)6華藥集團原組織結構第一階段：典型的國有企業(yè)直線職能制組織結構第二階段：直線職能制準事業(yè)部制的混合型組織結構1992年生產經營主體的股改，成立華藥股份公司 1994年下屬企業(yè)華藥股份上市時進行了一系列的資產重組，形成了現有的以產權關系為紐帶的母子公司結構的企業(yè)集團集團公司領導按職能分工，設有14個功能完備的職能部門實施專業(yè)管理大多數子公司經營相對獨立，有損益責任，具有價值鏈上產、供、銷的完整功能，接

4、近于事業(yè)部的運作原華藥集團組織結構的演變分為兩個階段：7華藥集團的混合型組織結構華藥集團公司總經理一一七車間財務部人力資源部工程部開發(fā)部安全管理部企管部環(huán)保部國際部設備動力部投資管理部保衛(wèi)部生產技術部華藥股份公司先泰公司華北赫司特公司金坦公司財務公司 一O一車間一O二車間北元公司康欣公司 總經理辦綜合計劃部14個生產車間2家分公司12家子公司2家分公司和24家子公司（職能型管理）（準事業(yè)部型管理）8華藥集團混合型組織結構存在的問題關聯交易和內部競爭多產銷不平衡，制劑藥產銷脫節(jié)管理效率低，無法實施專業(yè)化管理職能部門龐大，層次多 經營權責不明確 集團公司高層領導精力分散 9華藥集團調整后事業(yè)部制的

5、組織結構圖華勝公司倍達公司北元公司銷售公司財務公司金坦公司康欣公司威可達公司華藥集團公司總經理淀粉糖VB12事業(yè)部抗生素原料藥事業(yè)部制劑藥事業(yè)部一O一車間一O二車間一O四車間 原料藥車間制劑車間一O五車間其它子公司10華藥集團組織結構調整說明按產品類型，成立制劑藥、抗生素原料藥、淀粉糖VB12三個事業(yè)部將相關子公司和生產車間劃入三個事業(yè)部，集團暫時保留一些不能歸入事業(yè)部的公司事業(yè)部作為基本運作平臺，有獨立的損益和完整的價值鏈；集團職能部門只管全局性的及跨事業(yè)部的問題在管理結構和法律結構分離階段，采用兩套核算體系；將來要逐步通過重組實現事業(yè)部結構和法律結構的吻合按照成熟程度，逐步建立和完善按產品

6、系列（如抗生素、維生素、生物農藥等）或按銷售渠道屬性（原料藥、制劑藥）劃分的事業(yè)部11華藥集團事業(yè)部制組織結構之營銷職能分工營銷戰(zhàn)略集 團：戰(zhàn)略、事業(yè)部間協調、綜合營銷計劃、市場調研、公關形象廣告支持事業(yè)部：與政府關系（藥證申請等）、產品經理。包括事業(yè)部戰(zhàn)略、規(guī)劃及經營計劃的制定，具體的產品營銷及銷售支持財務管理集 團：確立集團的財務目標、政策和操作方法；指導財務戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現集團的業(yè)績目標；確保集團合理、安全的財務和資本結構，規(guī)避支付風險事業(yè)部：為事業(yè)部經營計劃的制定和監(jiān)督執(zhí)行提供技術支持。人力資源管理集 團：人才培養(yǎng)、勞動人事、激勵薪酬。事業(yè)部：人力資源調配、內部人員獎懲制度、定

7、員管理。 12華藥集團之管理現狀及構想業(yè)務管理目前是通過業(yè)務整合把資產整合進去制劑藥事業(yè)部中同時存在上市公司和非上市公司資產將來考慮把資產關系和業(yè)務關系合二為一，形成以上市公司生產經營為中心的業(yè)務管理格局2019年準備將三個事業(yè)部全部納入上市公司，所有與制藥相關的經營性管理均放在上市公司，其中涉及的一些非上市公司資產，也要通過代管的方式，將業(yè)務管理權統一在上市公司（避免過多的關聯交易）資產管理劃歸上市公司與主業(yè)相關的投資整合，尋求機會盡量退出還贏利或退出困難的投資，將委托集團管理馬上退出如地產、設備生產和安裝等業(yè)務組織結構按銷售渠道重組：制劑藥和原料藥兩大事業(yè)部按產品系列劃分：抗生素和維生素事

8、業(yè)部13華藥集團上市公司B生物制藥事業(yè)部上市公司A華藥股份有限公司上市公司C農獸藥事業(yè)部抗生素事業(yè)部維生素事業(yè)部保健品事業(yè)部醫(yī)藥事業(yè)部天然藥事業(yè)部非戰(zhàn)略性資產剝離華藥集團未來組織機構調整打算14華藥集團制劑藥事業(yè)部組織結構介紹15華藥集團制劑藥事業(yè)部制之組織結構圖事業(yè)部經理綜管合理質部量 財務部生產部公共支持部營銷部銷售部股份公司一O五車間股份公司一一四車間制劑公司一車間制劑公司二車間制劑公司三車間北元公司華太公司天翔公司華北大區(qū)西北大區(qū)西南大區(qū)16華藥集團制劑藥事業(yè)部之各部門職能（一）營銷部 參與事業(yè)部年度經營計劃的制定，通過產品經理對銷售部門提供營銷支持（策略、促銷、廣告等），對銷售部門考

9、核監(jiān)督，組織新制劑的開發(fā)，開展相關政策研究及市場調研，為其它管理部門提供市場信息。銷售部 負責國內銷售網絡的管理；與營銷部門共同制定制度銷售計劃，將銷售計劃分解到各大區(qū)，再由大區(qū)經理向下分解；監(jiān)督銷售運行狀況，及時解決銷售中出現的問題，并就相關問題及時與其它部門溝通；負責物流管理，依靠營銷部門支持，采取有效措施，擴大銷售，保證回款。綜合質量管理部 質量控制、人事管理和人力資源開發(fā)，產品售后服務。17華藥集團制劑藥事業(yè)部之各部門職能（二）生產部 參與年度事業(yè)部經營計劃的制定，從生產能力和成本的角度對經營計劃加以確認；將經營目標詳細分解到各車間；監(jiān)督生產運行狀況，及時解決生產中出現的問題和與其它部

10、門協調；與營銷部定期溝通生產情況。公共支持部 生產運行的保障部門，負責物資供應、設備管理等生產支持保障工作。 財務部 在集團財務方針的指導下執(zhí)行事業(yè)部經營中的具體財務操作；集中管理事業(yè)部資金運作，參與制定事業(yè)部的經營計劃及預算，對本事業(yè)部具體經營情況進行財務方面的統計與分析，按集團統一的格式與制度完成本事業(yè)部的財務報表。18華藥集團制劑藥事業(yè)部銷售體系組織結構變革過程介紹19華藥集團制藥事業(yè)部銷售組織第一次變革之目的和重點內容從到總部面對30個左右的地方辦事處 總部面對7個銷售大區(qū)，大區(qū)下再管理地方辦事處 普藥和臨床推廣藥兩套地方辦事處機構分離結構上合并，管理上統一的辦事處機構 按藥品種類（普

11、藥、新抗生素、臨床推廣藥）劃分的銷售隊伍 按任務種類（渠道或醫(yī)院）劃分的銷售隊伍 相對較小的醫(yī)院直銷隊伍規(guī)模和相對較大的渠道隊伍規(guī)模 擴大的醫(yī)院直銷隊伍規(guī)模和逐漸縮小的渠道隊伍規(guī)模 不夠靈活的系統招聘培訓程序針對不同銷售隊伍的不同的招聘培訓程序以考核資歷為主的不透明的獎勵機制透明的，結合個人行為與結果的獎勵機制銷售組織變革的目的：改進營銷和銷售能力 銷售組織變革的重點內容：20華藥集團制藥事業(yè)部銷售組織第一次變革之組織結構圖制藥事業(yè)部銷售部銷售辦公室貯運辦公室華北大區(qū)西南大區(qū)西北大區(qū)北京辦事處終端推廣隊伍渠道銷售隊伍 21華藥集團制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之重點內容從到銷售部面對七個大區(qū)，3

12、0個辦事處銷售部面對34個按品種及銷售方式成立的經理組辦事處是市場開發(fā)、產品銷售主體辦事處是銷售部派駐各地的代表，是各類銷售隊伍的協調人，為銷售提供支持和幫助“瓶頸”型組織結構矩陣型組織結構責任不明確責任明確，考核具體22華藥集團制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之調整方案銷售部主管臨床推廣經理非處方藥銷售經理經銷經理銷售辦公室辦事處推廣負責人辦事處非處方藥負責人辦事處經銷方負責人辦事處2辦事處1辦事處3辦事處推廣負責人辦事處非處方藥負責人辦事處經銷方負責人辦事處推廣負責人辦事處非處方藥負責人辦事處經銷方負責人23華藥集團制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之調整方案制劑藥事業(yè)部銷售部臨床推廣經理非處方藥經

13、理普藥經理地區(qū)辦事處臨床推廣隊伍代理非處方隊伍經銷隊伍24辦事處的職責與運作辦公室功能華藥在當地銷售的代表辦事機構負責協調各類銷售代表業(yè)務行為，實現資源共享維護與當地政府及客戶的關系后勤支撐：物流、住宿、生活辦公室主任職責當地的華藥銷售總代表，各類銷售代表和行為的總協調人代表事業(yè)部處理銷售中各種異常問題監(jiān)督轄區(qū)內各類銷售行為后勤支撐（包括：倉庫、出入帳目）不承擔開發(fā)市場和銷售任務！辦事處組成主任，內勤普藥銷售代表，OTC銷售代表，代理銷售代表，推廣代表崗位關系主管領導：銷售部主管直屬下級：辦事處內勤主要工作關系：銷售部各銷售經理、銷售部運作說明各辦事處銷售人員業(yè)務直接對銷售部的銷售經理；但重要

14、活動報告辦事處主任。各辦事處定期召開所在地各類消受人員溝通交流會。辦事處各類銷售人員行政上服從辦事處主任統一領導物流由辦事處統一管理。25華藥集團制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之各類銷售經理職責職責全面負責所轄品種的銷售,以最小成本完成銷售任務主要工作業(yè)務主持制定所管品種的年度銷售計劃,并與銷售部及營銷部達成一致的目標分解計劃至各辦事處相應負責人,并監(jiān)督各辦事處完成,幫助解決問題，就有關問題與相關部門溝通參加月度經營例會財務制定上報并執(zhí)行該類品種的總體銷售預算及使用情況，匯總各地區(qū)銷售、資金回籠及費用情況人事考核各辦事處相應負責人，提出任免意見。培養(yǎng)人才，提高負責人及銷售人員的技能崗位關系主管領

15、導銷售部主管直接下屬各辦事處銷售負責人工作關系各銷售經理、營銷部、生產部、財務部關鍵業(yè)績指標（KPI）銷售額、回款額、增長率、銷售費用、人才培養(yǎng)、品質與成效26華藥集團制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之業(yè)績考核 嚴格按照綜合計分、強行排序的原則制定可操作的業(yè)績考核體系，詳如下表所示 ：終端人員渠道人員權重定量銷售額完成計劃率增長率產品醫(yī)院覆蓋率當地市場占有率銷售費用率定量銷售回款額完成計劃率銷售回款增長率銷售回款率70 定性客戶拜訪率組織促銷學術交流情況與客戶高層領導關系目標客戶開發(fā)情況 定性所轄區(qū)域嚴重串貨非任務原因的退貨及沖票商業(yè)信息的收集及反饋促銷活動的開展 3027強生在華企業(yè)的運作強生（

16、中國）控股有限公司，除與中國政府合作項目外，還擔負著考慮未來強生在華發(fā)展戰(zhàn)略的職能。強生在華的九家企業(yè)（辦事處）分別屬于三個不同的產品事業(yè)部或專業(yè)公司，這九家企業(yè)彼此之間并沒有資產隸屬關系和業(yè)務關系，都是獨立運作的。根據產品的不同特性和強生的管理慣例與企業(yè)文化，在華九家企業(yè)的上一層管理機構也不盡相同。并且隨著業(yè)務的發(fā)展，其管理架構還會不斷發(fā)生變化。另一方面，由于同屬于美國強生，這九家企業(yè)之間必然會有一些公共資源和公共職能需要或可以進行共享，從而有利于效率的提高和樹立統一的強生企業(yè)形象。28強生在華企業(yè)間的協作強生在華各公司共同成立了若干個委員會，來對共同面對的問題進行協調，包括總裁管理委員會、

17、公關委員會、市場委員會、人力資源委員會等。也就是說這些共同的事情由委員會進行協調。這些委員會是常設的會議機構，即資源共享通過機制而不是通過組織架構來實現。臺灣強生香港強生上海強生強生中國西安揚森強生制藥強生醫(yī)療器材奧索臨床強生視力總裁管理委員會人力資源委員會公關委員會市場委員會29強生在華企業(yè)間的協作各委員會主要職能總裁管理委員會：強生在華戰(zhàn)略發(fā)展問題及重大突發(fā)事件處理人力資源委員會：協調強生九家企業(yè)高層人力資源，實現高層人力資源共享公關委員會：協調對外公關政策、措施市場委員會：市場發(fā)展戰(zhàn)略及重大市場活動30強生消費品在大陸企業(yè)的協作上海強生有限公司（創(chuàng)可貼）、強生（中國）有限公司（保健護膚產

18、品）、強生視力保健公司（視力保健產品）的關系消費品大中華區(qū)上海強生強生中國消費品大中華區(qū)總裁兼強生中國總經理，統一對外運作、營銷等。消費品在大陸的三家企業(yè)在產品方面有嚴格的區(qū)分，但實行統一營銷、統一對外和統一人力資源，從而保證總體效率最高。亞太區(qū)視力保健營銷平臺公共關系人力資源31強生在大陸制藥企業(yè)西安楊森制藥有限公司是由美國強生公司與陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國醫(yī)藥工業(yè)公司和中國醫(yī)藥對外貿易總公司于1985年合資成立的，總投資額為2.9億元人民幣。目前主要生產的產品有胃腸道促動力藥嗎丁啉、普瑞博思，廣普抗真菌藥斯皮仁諾、達克寧、派瑞松、里勞素，有效預防偏頭痛和治療眩暈的西比靈，

19、新一代的抗精神病藥維思通，口服非鎮(zhèn)靜抗組胺藥息斯敏，速效止泄藥易蒙停以及采樂、安樂士、妥泰等。2000年，西安揚森銷售收入約為21億元人民幣，占強生在華銷售收入的60%左右。上海強生制藥有限公司是美國強生2019年在上海閔行區(qū)設立的合資企業(yè)，總投資4100萬美元，是強生在中國設立的第一個專業(yè)生產自我保健藥品的制藥公司，目前主要生產和銷售泰諾感冒系列和泰諾林解熱鎮(zhèn)痛系列等產品。32西安揚森總裁生產車間質量保證部采購部行政與人力資源設備與動力部西安揚森總體組織架構示意圖OTC市場總監(jiān)OTC銷售總監(jiān)專業(yè)產品市場總監(jiān)專業(yè)產品銷售總監(jiān)特殊專業(yè)營銷部總部財務部行政部人力資源部公關部客戶服務部客戶培訓部銷售

20、服務部市場及資訊部研究與發(fā)展部生產總監(jiān)財務總監(jiān)醫(yī)學總監(jiān)資訊管理總監(jiān)工廠財務部行政管理總監(jiān)西安揚森總裁的管理幅度為11人左右，包括9位總監(jiān)和2位副總裁。每位總監(jiān)根據所轄范圍管理相應的部門，副總裁協助總裁進行專業(yè)管理。33強生對西安揚森的管理年度預算：由美國強生總部審批；其它事務由亞太區(qū)管理生產管理委員會：比利時設生產管理委員會，對西安揚森的生產進行管理。具體方式是召開生產工作會議，主要確定各企業(yè)生產系統高管層人員流動和技術指標與標準的確定。生產系統的報表要報給比利時生產管理委員會。采購：企業(yè)的大宗采購由美國強生選定供應商，并統一談判確定價格。具體的執(zhí)行由各企業(yè)進行。相當多數生產性原材料由比利時和

21、荷蘭統一配送。資本性支出：200萬美元以上由美國總部審批34銷售總部市場部銷售部市場銷售副總OTC市場部西安揚森營銷體系的調整2000年以前的營銷體系總裁總裁市場委員會特殊專業(yè)副總OTC銷售部專業(yè)產品市場部專業(yè)產品銷售部特殊專業(yè)產品市場部特殊專業(yè)產品銷售部2000年調整后的營銷體系客戶服務部銷售服務部35調整原則： 按產品的不同特性，將市場和銷售隊伍劃分為三個部分，即專業(yè)產品隊伍、特殊專業(yè)產品隊伍和OTC產品隊伍。三支隊伍分工不分家，形成相對獨立、相互配合、相互支持、相互依賴的新型關系。這種劃分使公司的資源分配更趨集中和合理。 對產品的劃分不是按照國家規(guī)定的OTC與處方藥標準，而是根據產品的市

22、場特性來劃分。即部分處方藥也由OTC產品隊伍銷售。 西安揚森的銷售渠道統一由其OTC銷售部管理，專業(yè)和特殊專業(yè)產品的銷售部只負責對醫(yī)藥代表的管理?？蛻舴詹浚?協助市場部及產品經理安排促銷活動、會議；銷售服務部： 負責從接受訂單發(fā)貨開票的全過程服務。西安揚森營銷體系的調整36OTC專業(yè)產品特殊專業(yè)產品消化科嗎丁啉、易蒙停普瑞博思、波利特皮膚科達克寧乳膏、采樂、皿治林斯皮仁諾、派瑞松中樞神經科西比靈維思通、妥泰肛腸科太寧婦科達克寧栓腫瘤科多瑞吉其它安樂士、息思敏西安揚森產品情況三37市場與銷售總裁專業(yè)產品市場部特殊專業(yè)產品市場部OTC市場部OTC銷售部專業(yè)產品銷售部特殊專業(yè)產品銷售部皮科產品組經

23、理達克寧產品經理皿治林產品經理派瑞松產品經理消化產品組經理嗎丁啉產品經理易蒙停產品經理波利特產品經理西安揚森營銷總體組織架構OTC產品組經理專業(yè)產品組經理特殊專業(yè)組經理38市場與銷售副總裁專業(yè)產品市場部特殊專業(yè)產品市場部OTC市場部OTC銷售部專業(yè)產品銷售部特殊專業(yè)產品銷售部西安揚森營銷總體組織架構大區(qū)省公司銷售代表醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表 揚森共計有500多人的銷售隊伍。醫(yī)藥代表的薪酬中，固定部分占80%，業(yè)績浮動部分占20%。但做的好的醫(yī)藥代表在培訓、晉升等方面有很大優(yōu)勢。39西安揚森營銷體系的管理40按產品的不同特性，將市場和銷售隊伍劃分為三個部分，即專業(yè)產品隊伍、特殊專業(yè)產品隊伍和非處方藥產品

24、隊伍。三支隊伍分工不分家，形成相對獨立、相互配合、相互支持、相互依賴的新型關系。這種劃分使公司的資源分配更趨集中和合理。市場和銷售副總裁，張振武特殊專業(yè)產品銷售隊伍副總裁，何洛山，負責維思通、妥泰和多瑞吉三個產品的市場和銷售及引入新產品工作專業(yè)產品市場總監(jiān)：李春曄；非處方藥產品銷售隊伍全國銷售總監(jiān)：楊慶平；專業(yè)產品全國銷售總監(jiān)：樸天一原全國銷售總監(jiān)：蔡；原上海大區(qū)經理黃；原普瑞博思產品經理；皮科產品組經理；特殊專業(yè)產品組經理；波利特產品經理；重要客戶管理工作專人負責，向OTC市場總監(jiān)匯報；非處方藥隊伍品牌經理西安揚森約生產20種藥，包括OTC、處方藥和特殊處方藥34個辦事處，遍布104個城市的

25、營銷網絡41同仁堂集團（側重于集團與上市公司關系）案例分析42 目 錄一、戰(zhàn)略二、組織三、營銷四、2019年經濟指標43一、戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略目標：國內具有一定實力的中醫(yī)藥集團。2.戰(zhàn)略手段之一：做大流通-2019年目標：國內藥店數量達500家；國外達100家（據三九集團在經貿委某次會議上透露：2019年其藥店數量要達8000家）。3.戰(zhàn)略手段之二：同仁堂注重醫(yī)藥行業(yè)上下游一體化，如：種植基地醫(yī)藥生產醫(yī)藥流通（藥店有診所）-醫(yī)院（收購和參股醫(yī)院）。444、戰(zhàn)略手段之三：同仁堂集團實現集團體系內部資源共享高級管理人員和銷售渠道共享。5、戰(zhàn)略手段之四：通過在香港和內地上市，擴大和增強公司的融資渠道和能力，進一步規(guī)范公司治理。6.戰(zhàn)略手段之六：同仁堂注重品牌（在中國甚至世界上獨一無二的品牌）和產品質量；表示今后要加大廣告宣傳（條件是要在測算廣告投入和效果比）45二、組織1.集團公司與下屬公司的關系同仁堂（集團）有限責任公司北京同仁堂股份有限公司香港同仁堂科技股份有限公司其他主要控（參）股企業(yè)13家核心層企業(yè)及所屬單位控股46同仁堂（集團）有限責任公司人力資源部計劃財務部市場物價部產品質量部企業(yè)發(fā)展部科技發(fā)展部香港同仁堂科技北京同仁堂股份其他控股企業(yè)和下設單位經營分公司其他職能部門九部一室的設置機構及人員的設置一季度完成47說明：基本思路：同仁堂集團體系內同仁堂（集團）有限責任公司、香港同仁堂