論企業(yè)文化的系統(tǒng)管理

1、企業(yè)文化的系統(tǒng)管理 北京長青基業(yè)管理咨詢公司董事長劉孝全首先非常高興，我們能夠一起來到潞安，感受文化、學(xué)習(xí)經(jīng)驗、解答困惑。上半場，孟老師深入淺出的講解，我相信給大家很多啟發(fā)；下半場，我會繼續(xù)順著這個思路，和大家共同探討，共同交流。我們回頭看一下，數(shù)千年前，天上出現(xiàn)過九個太陽，所以潞安把她的文化演譯為后弈射日。那么，今天在企業(yè)文化的天空上不止九個太陽，是成千上萬個太陽。我今天和大家一起交流，實際上企業(yè)文化就相當(dāng)于天上的太陽，而我對企業(yè)文化的理解只不過是一個手指。所以請大家不要只關(guān)注我的語言而是要關(guān)注天上的太陽。我力求保證這一個手指頭對了。我有兩個承諾。第一個承諾，我會確保我今天所講的東西都是真實

2、的；第二個承諾，我會確保我今天所講的東西都是新的。本來這兩點是通用的學(xué)術(shù)精神，是不用承諾的。但是為什么要承諾？因為這兩點已經(jīng)被破壞了，所以我對大家做了承諾。所謂的文化指什么？追根到底是一種心靈關(guān)系，那么今天，我們也正在努力構(gòu)建一種心靈關(guān)系。對于我們這種心靈關(guān)系，我一定提出我的準則。我能做到的東西就是剛才講的兩點。同時我也希望大家做到兩點：一是請不要做記錄。如果做記錄，只看到我的手指，沒有看到太陽。為什么到后來很多課不敢講了？如果僅僅讓課講得生動是沒有問題的。只要你堅持一點講下去，你就會贏得一部分人的批判，一部分人的贊揚。大家就記住你了。但問題是記住了有什么用呢？你按著一個偏執(zhí)的觀點做下去，最后

3、的結(jié)果是你做不下去。無論是管理還是文化，它最核心的一點是度的把握。所有的道理都對，所有的道理都不對。關(guān)鍵是你怎么去用的問題。死的理論堅持下去只有死路一條。所以，當(dāng)我在強調(diào)某一點的時候，可能會引起某些人對某一點的注意，但是他忽略了另外一點，這個東西在你的企業(yè)是有用的，而在另外一個企業(yè)就是沒用了。這樣就會把大家害了。所以，我建議大家用心來聽和體會，而不是記這個字，記這個詞，不是看那個手指頭。二是請大家不要做錄音、錄像處理。開篇就講這兩點。接下來，我們從什么問題去切入？從一個揣測，揣測在座各位今天為什么千里迢迢穿過如此迷茫的大霧來到潞安？你們想干什么？我也一樣，昨晚一兩點才到了潞安，也沒有休息好。大

4、家是有目的來的吧？別的目的就不猜了，我就猜工作上的目的。你一定是想解決工作中的困難和遇到的的問題，學(xué)學(xué)別人的經(jīng)驗，然后再聽聽專家指點，看能不能解決。如果有所收獲，你這趟就沒白跑，否則的話，你一出門就可能會罵人。大家究竟在工作中遇到什么樣的困難呢？四百多人我就不挨個問了，我已經(jīng)問過了四千多人，所以我就猜一下。第一，我們在工作中主要是企業(yè)文化工作中，不管是干了半年還是一年或者干了三年，一直苦惱的是我們的文化成績在什么地方？怎么來說？說給誰聽？誰能聽得懂？董事長明白不明白？董事長明白了，其它中層干部明白了沒有？他們都明白了，我們的員工能不能認可我們的成績？如果他們都不能認可我們的成績的話，從上到下，

5、那么這兩三年來，我們只是導(dǎo)演了一個自言自語的話劇而已。如果我們連成績都說不清楚，一直這樣說不清楚下去的話，誰會給我們企業(yè)文化和企業(yè)文化工作者存在的理由？我想這個問題可能每個人都會存在或面臨。如果大家說這個問題你解決了，請一定要舉起你的手告訴我。那么，我會號召大家向你學(xué)習(xí)的。第二，我們企業(yè)文化提了這么多年了，有的已經(jīng)啟動了，有的還沒有啟動。不管已經(jīng)啟動的還是沒有啟動的，他都曾經(jīng)遇到過一個難題。什么難題呢？就是究竟什么樣的文化理念適合我這個企業(yè)、這個決策問題怎么定才是最科學(xué)，最靠得住的？比如說，潞安這個理念好不好？好。我們能用嗎？不能用。那么董事長提出了一套體系好不好？不敢說，要敢說的話，要咨詢公

6、司干什么呀？那么反過來，咨詢公司提出的這套理念體系你就敢用嗎？也不敢用。那么，究竟應(yīng)該用誰的理念體系？這個決策一直拿不準，導(dǎo)致的結(jié)果是以妥協(xié)而告終，時間耗不起了。第三，也是最普遍遇到的問題，在座各位企業(yè)家究竟用什么樣的路徑，用什么樣的策略來完成它。這個路徑一直摸不著，我總結(jié)了一下，所有的企業(yè)在做企業(yè)文化貫徹的時候，一共只有五個版本。哪五個版本呢？第一招，大會動員學(xué)習(xí)，大會動員，我們要啟動企業(yè)文化了，董事長往臺上一坐，開始大會號召，大會號召完之后，發(fā)現(xiàn)仍然不行，接著怎么辦？組織學(xué)習(xí)，發(fā)行企業(yè)文化手冊讀本，光學(xué)習(xí)不管用，怎么辦？要開展考核和競賽，最后還出考試題。從這里面抽ABCD來選擇。然后再搞得

7、活一點，知識競賽搶答。那么僅僅把這些做完發(fā)現(xiàn)仍然不夠，還會組織活動、參觀、學(xué)習(xí)、考察，這里面包括搞個籃球比賽、打個乒乓球、卡拉OK或者迎接“七一”晚會。這些都搞完之后，接著怎么辦？到年底了，該總結(jié)表彰了。你這個部門，圖稿比較多，就給你一個企業(yè)文化最佳組織獎；他參與人數(shù)比較多，又給個推動獎等等。這些做完了怎么辦？該考慮明年新的主題了，明年是搞學(xué)習(xí)型組織，我們繼續(xù)按這個思路往下辦就好了。企業(yè)文化按這個思路做就可以了嗎？如果可以的話，企業(yè)文化就不會遇到這些問題了。我想大家可能都是帶著問題來的，而這三個問題可能是最基本的問題。如果有人說這三個問題我這個企業(yè)已經(jīng)不存在了，請一定要留下你寶貴的聯(lián)系方式。我

8、會到你的企業(yè)深入學(xué)習(xí)的。那么，問題是究竟為什么會有這些問題存在呢？我們企業(yè)文化搞了多長時間了？剛才孟老師總結(jié)了，在中國將近有24年歷史了。已經(jīng)不短了。那么為什么這些問題仍然存在呢？按照我的理解來講，這里面有兩個基本問題。第一個，來自于理論上的問題。理論上的問題指的是什么？到目前為止，我們對于企業(yè)文化的理解和認識仍然停留在比較浮淺和粗泛的階段。換句話說，我們對于企業(yè)文化的理解仍然不夠深入和具體。24年所有的著作翻開一看，上面就寫出了四個大字叫“企業(yè)文化”。這四個大字中間畫了四個圓圈，俗稱“四蛋餅”。也就是說，企業(yè)就是四個層次核心層、制度層、行為層、物質(zhì)層。你打開所有的書來看，上面寫來寫去，就是這

9、四句話。那么，我們在實踐工作中，也就是按這四句話來做的。這四句話總結(jié)的對不對？對，非常對。簡單不簡單？非常簡單。科學(xué)不科學(xué)？也非常科學(xué)。但是，最困難的就是它用不下去。我們今天來的煤炭企業(yè)比較多，北京有個煤炭企業(yè)叫京煤集團，它的企業(yè)文化負責(zé)人姓李。2004年的時候，我們在一起碰面的時候，他就跟我說：“劉老師，我只問您一個問題。我們企業(yè)在2003年的時候，請專家給我們搞了一套企業(yè)文化方案。我們就是按照這四個層次去做的。花了不少錢?，F(xiàn)在我們的企業(yè)文化做到這個程度，員工一看見我，就想拿磚頭拍我。煩死啦!”為什么會出現(xiàn)這樣的問題?最核心的一點就是對企業(yè)文化的理解過于單一、片面了，沒有深入具體下去。第二個

10、，來自于實踐上的問題。從實踐方面講，我們在做企業(yè)文化的過程中，手段太粗劣、太粗糙了。企業(yè)文化是什么東西呀?文化是個細活，是個針線活。我們在拿什么銹針呢?在拿鐵鍬，沒有恰當(dāng)?shù)墓ぞ撸裣梢矝]有辦法。企業(yè)精細管理講到今天了，6S已經(jīng)深入人心了，所有的管理都精確到位了。我們的財務(wù)能夠精確到一天一分錢花到什么地方的程度。董事長只要想看，一調(diào)開財務(wù)系統(tǒng)，就看得清清楚楚?？墒?，引領(lǐng)我們現(xiàn)代管理的企業(yè)文化的管理水平到了什么程度呢?到了誰也說不清的程度。我給它總結(jié)為停留在原始社會的巫師階段。告訴你這個東西很神，很有用。但為什么有用不告訴你。你把這個符貼在家里門上，貼在墻上，貼地鼻子上。保管你管用，你這個企業(yè)就不

11、會倒閉。至于為什么有用?究竟哪道符最適合我?是不是男男女女一道符就OK了，還是張三王五兩道符要不一樣?這個問題一直沒有得到很好的解答。今天，為什么要給大家講企業(yè)文化的系統(tǒng)管理呢?這能給大家提供一個思路，一定程度上幫助大家破解以上難題。一、企業(yè)文化系統(tǒng)的內(nèi)容那么，企業(yè)文化的系統(tǒng)管理究竟指的是什么呢?今天，我給大家講三點。第一點，企業(yè)文化的系統(tǒng)管理包括哪些內(nèi)容?第二點，企業(yè)文化工作系統(tǒng)工程怎樣做?第三點，做為企業(yè)文化貫徹者，應(yīng)該如何系統(tǒng)地貫徹?企業(yè)文化系統(tǒng)究竟包括哪些內(nèi)容呢?肯定包括剛才所講的四個層次。但是，肯定不僅僅只有這四個層次。如果只按這四個層次去做，那你只做到了冰山之一角而已。為什么這么說

12、呢?四個層次是一種高度概括的東西，中間有很多過渡地帶。如果你不能夠把這些過渡地帶填充起來，你的理念和制度就連接不起來。它就不能自動運轉(zhuǎn)起來。它就是死的。那么，這些過渡地帶包括哪些內(nèi)容呢?深入挖掘的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，你的企業(yè)有著遠遠比四個層次更豐富的內(nèi)涵。我舉上海移動的例子給大家聽聽。上海移動的核心理念中有一條叫“核心素質(zhì)”。按照四個層次的觀點來理解，“核心素質(zhì)”屬于哪個層次呢?難道上海移動錯了嗎?也就是說，你的企業(yè)里面肯定會有很多遠遠超越四個層次的內(nèi)容。我們要做的就是把它挖掘出來，并且讓它運轉(zhuǎn)起來，讓它和四個層次對接起來。這并不是有意要批判四個層次。企業(yè)文化系統(tǒng)包含12個要素。但是對企業(yè)來說最

13、有效的要素是7個。第一個要素就是企業(yè)精神。這是非常核心的一個點，判斷一個企業(yè)的文化是否已經(jīng)進入到一個境界，第一個指標就是看這個企業(yè)有沒有形成一個精神。這并不是隨時想就能形成的。潞安集團已經(jīng)形成潞安精神了。對于一個成立三到五年，甚至十年的企業(yè)來講，它的精神就能形成了嗎?不可能!無論怎么講，它都講不起精神這兩個字來。精神是什么?它是一個企業(yè)靈魂的活化石。它的形成是有規(guī)律的。不僅要經(jīng)歷成功，而且要經(jīng)歷失敗。不僅要經(jīng)歷一次成功，一次失敗，而且要經(jīng)歷兩次成功，兩次失敗。經(jīng)過反反復(fù)復(fù)的堅持，才可能形成精神。具有一定超越性，明知不可為而為之，這才叫精神。順著這個核心內(nèi)涵，大家自己分析一下自己企業(yè)的精神。你會

14、發(fā)現(xiàn)風(fēng)馬牛不相及。不要把信念、思想和精神混為一淡。我們能說超越是一種精神。但如果說服務(wù)客戶也是精神，那是瞎扯!第二個要素就是企業(yè)的思想。企業(yè)思想體現(xiàn)在方方面面。時間關(guān)系，就不展開了。第三個要素是企業(yè)的意識。那么，有人要問了，思想和意識有什么不同?大不相同!舉個通俗的例子來講。我們都提搞能源的，如果說思想是汽油的話，那么意識充其量只能是地底下的石油。它們之間有明顯的不同。如果一個企業(yè)連意識都做不到的話，這個企業(yè)的思想就不可能形成。第四個要素是企業(yè)的情感。千萬不要忽略了這一點。在所有企業(yè)文化的要素中間，企業(yè)的情感是非常獨特的一點，思想和意識是一種無形資源，取之不盡，用之不竭，但情感不是如此。任何一

15、名員工對企業(yè)的情感都有衰竭的一天，請一定要保護好它們。對于企業(yè)的寶貴情感，千萬不要把它當(dāng)成不盡的資源，不斷地惡性開采。對于高速成長的企業(yè)來說，這個問題非常容易被忽略。五年的迅速發(fā)展，我們付出的代價是什么呢?是員工們休息時間、思想、精力、智力的大量投入!第五個要素是員工的需求。第六個要素是整個企業(yè)的行為和習(xí)慣。最后一個要素是企業(yè)的整體能力方向。不要把“方向”兩個字丟掉!人力資源研究的是企業(yè)能力的水平；而企業(yè)文化則講的是企業(yè)能力的方向。所謂企業(yè)能力的方向指的是你這個企業(yè)已有的能力資源的狀態(tài)，是否符合企業(yè)下一步問題的解決和發(fā)展方向。比方說，你這個企業(yè)要走創(chuàng)新道路了，而企業(yè)正在培養(yǎng)的資源卻是按部就搬的

16、、穩(wěn)定的執(zhí)行能力和遵守規(guī)章制度的能力。這種情況下，這個企業(yè)的發(fā)展方向能夠堅持到位嗎?顯然是很困難的。整個文化系統(tǒng)，這么多資源整合在一起，它有什么樣的特點呢?企業(yè)文化系統(tǒng)有六個顯著的特點。第一個特點是企業(yè)文化是不斷變化的；第二個是企業(yè)文化是一種非常寶貴的資源；第三個，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中具有非常重要的價值；第四個，企業(yè)文化的變化是有規(guī)律的；第五個，企業(yè)文化是由企業(yè)的系列矛盾主宰的；第六個，企業(yè)文化的資源是呈非常有內(nèi)在邏輯的結(jié)構(gòu)化狀態(tài)存在的。今天，我就講企業(yè)文化是不斷變化的這個最簡單的特點。我們都是搞能源的，就舉能源的一個例子。在2001年，世界能源行業(yè)發(fā)生了一個非常著名的事件。美國一個叫“安

17、然”的公司在2001年12月2日倒閉了。一個月后，所有的人開始總結(jié)它為什么會倒閉。搞戰(zhàn)略的總結(jié)戰(zhàn)略方面的問題；搞財務(wù)的總結(jié)財務(wù)方面的問題；搞企業(yè)文化的總結(jié)文化方面的問題。2002年1月12日華盛頓油報發(fā)表了一篇文章。它總結(jié)出了安然倒閉的原因。就文化而論，是因為這個企業(yè)有兩個畸形的文化特征“只能成功”和“只重結(jié)果”。分析得對不對?對!因為“只能成功”，萬一成功不了怎么辦?那就只有造假、說謊；“只重結(jié)果”讓它忽略了過程，忽略了人性。但是讓我們回頭看看。在1999年，安然倒閉之前的頭兩年，大家曾總結(jié)是什么原因讓安然在短短10年時間內(nèi)從一個15人的小公司變成美國第七大能源公司。專家從文化角度總結(jié)出了它

18、的兩大成功基因。同樣是“只能成功”和“只重結(jié)果”!真是“成也蕭何，敗也蕭何”!福特曾說過“當(dāng)別人在夸狀我成功的時候，我已經(jīng)開始擔(dān)心失敗已經(jīng)來臨了”。的確如此，回頭看看我們的企業(yè)文化工作。我們用一套理念體系做下去之后，就已經(jīng)開始準備好一百年不動搖了。在這種情況下，何以保證我們的企業(yè)文化不再像安然那樣?我們再來看看這個企業(yè)文化系統(tǒng)，它在企業(yè)里究竟會有哪些路徑存在呢?有四條存在的路徑。第一個路徑是存在于這個企業(yè)的生存和發(fā)展過程中的很多頭鍵層面上。中國人喜歡講中國式管理。那么，中國式管理講哪幾個概念呢?講“勢”、“道”、“法”、“術(shù)”、“氣”。企業(yè)文化對于“勢”、“道”、“法”、“術(shù)”、“氣”又是如何

19、表達出來的呢?我們首先講“勢”。企業(yè)文化集中體現(xiàn)的是這個企業(yè)將來的發(fā)展趨勢。所以我們在做企業(yè)文化咨詢的時候，第一個和老板溝通的就是對企業(yè)將來發(fā)展趨勢的理解。其次，我們講“道”。企業(yè)反映的是什么呢?就是企業(yè)多年來成長的規(guī)律。企業(yè)講“道”。就是去摸索這個企業(yè)的成長規(guī)律。第三，企業(yè)講“法”，即這個企業(yè)的經(jīng)營策略及其戰(zhàn)略。就是你怎么順著你的規(guī)律來布你的局。你的資源如何分配?你是應(yīng)該放到技術(shù)上，還是放到市場上?還是給大家分發(fā)了?“術(shù)”講的是什么呢?講的是企業(yè)文化里的要素和內(nèi)容對你的企業(yè)的經(jīng)營和管理的每一個環(huán)節(jié)如何影響和干預(yù)。企業(yè)是掙錢的，掙錢不是一口子一下吃出來的。是一步步一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)套出來的，中間

20、每一個環(huán)節(jié)如果發(fā)生了偏差，錢就掙不到了。所以就有人開始鼓勵細節(jié)決定成敗，同樣是一個偏執(zhí)。它是對有些人有用的，但對有些人是沒有用的，并不是說你把細節(jié)做好了就OK了，但是在每一個細節(jié)中間，文化都發(fā)生著影響和干預(yù)，我們的精神，我們的思想，我們的意識，對我們的客戶，對我們的安全生產(chǎn)，對我們的每個動作，有沒有產(chǎn)生影響?這是講的“術(shù)”，文化很重要的一點工作是怎么樣把文化這個要素切入到每個流程中間去，參與整個企業(yè)的經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，這是企業(yè)家最迫切需要得到的東西，恰恰得不到，為什么沒人能幫助他做到這一點?那除此之外還有“氣”。在這里面，所有的文化最后都將落實到一點，所有的成長都將落實到一點，那就是人的成

21、長、員工素質(zhì)的成長、員工的素質(zhì)不僅僅指知識素質(zhì)，剛才孟老師也講了很多案例，知識不代表素質(zhì)、能力也不代表素質(zhì)。它是一個綜合性的東西。企業(yè)文化到最后一點，如果它不能幫助企業(yè)的每一個員工開始不斷地進行自我提升，從改變自己的人生追求，從提升自己的人生境界，從改變自己的需求層次去入手的話，這個文化做到最后，它仍然會沒有核心競爭力的。為什么?無水之淵，你只能在原來重復(fù)的層面上不斷地重復(fù)而已，你不能開發(fā)出新的核心競爭力出來。所以有很多人講，文化的核心是以人為本，沒有錯，但是這句話講的一步跨得太高了，它把中間大量的過程忽略掉了，這是值得疑問的。那么從這個角度深入講下去的話，文化管理實際上是管理哲學(xué)的高度凝練。

22、它能消除一對矛盾，即管理與被管理的矛盾。文化管理是自我管理，不存在管理與被管理，這是一個核心的精髓，我不再展開講了。它會消除管理與被管理之間的矛盾而不是加劇這對矛盾。它是通過自我管理來消除這個矛盾的。第二條路徑是參與了企業(yè)整個職能的扭轉(zhuǎn)過程，對于人力資源部門，對于財務(wù)部門，對于市場部門，對于服務(wù)部門，對于生產(chǎn)部門，每一個職能部門之間都會產(chǎn)生影響和干預(yù)。第三條路徑，按人的線索來看，文化對于整個企業(yè)也會產(chǎn)生影響，從招人、培養(yǎng)人、提拔人、重用人到最后開除，這也是存在的，這是人的這條路徑。第四條路徑，它對管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個細節(jié)都起作用。管理由四個環(huán)節(jié)組成的，PDCA，計劃、決策、監(jiān)督、反饋等合在

23、一起組成完整的鏈條，在每一個小的環(huán)節(jié)中間，文化仍然發(fā)生著很多干預(yù)，對每一個細小的決策行為都發(fā)生著干預(yù)，左手拿鈑子、還是右手拿，它也會發(fā)生影響和干預(yù)。順著這個思路下去，我們就會找到不同的路徑。二、如何搞好企業(yè)文化工作系統(tǒng)接下來，我們講一講企業(yè)文化工作這個系統(tǒng)怎么來做好。企業(yè)文化工作與企業(yè)文化是兩個不同的概念，一定要把它們區(qū)分開來。如果區(qū)分不開，肯定是個糊涂蛋，如果區(qū)分清楚了才能弄明白。企業(yè)文化工作也是一個系統(tǒng)，它不僅是一個系統(tǒng)，還是一種科學(xué)。這種科學(xué)由四個環(huán)節(jié)組成。第一個環(huán)節(jié)就是對企業(yè)文化的分析。企業(yè)文化的決策，用我們表達方式來講，孟老師剛才也說了叫企文審計。沒錯。更準確的表達應(yīng)該叫企業(yè)文化的分

24、析。在整個企業(yè)文化工作中，很多企業(yè)只注重建設(shè)，一是忽略分析，二是忽略管理；三是忽略考核。這就是為什么一直做不下去的原因所在，你用盡全身的力氣，落不下去，你是個樹葉子，太輕了，只是如此而已。企業(yè)文化的分析為什么如此至關(guān)重要?如果你連自身的文化資源都摸不清楚，自身的問題都找不到的話，然后你就開始開藥方，那不是瞎開嗎?誰敢吃啊?你明明是上火，偏偏給你開大補的藥；你明明是虛寒，偏偏給你吃巴豆。你看見人家把巴豆吃了下去了，病好了，你吃下去能好嗎?不好!就是說你對自己的資源的狀態(tài)沒有摸清楚。整個文化是個軟資源，軟資源也分為優(yōu)劣的，就像我們的礦一樣，有一部分優(yōu)質(zhì)軟資源，有一部分是劣質(zhì)軟資源，優(yōu)質(zhì)軟資源是什么

25、概念?能夠幫我們掙更多錢的叫優(yōu)質(zhì)軟資源。反之叫劣質(zhì)資源。任何企業(yè)都會有優(yōu)質(zhì)軟資源，我們做的第一步就是把它扒拉出來，把它保護好，把劣質(zhì)軟資源也扒拉出來，并消化掉。如果做不到這一點，最后結(jié)果不是幫助這個企業(yè)發(fā)展而是害了這個企業(yè)，你說老板會給你發(fā)獎金嗎?老板會因此而開除你，不是做多少工作就會有多少成績，企業(yè)文化的成績并不是完全依靠企文工作而實現(xiàn)得了的。你企業(yè)文化工作搞得再好，不等于你企業(yè)文化就搞得非常好，反之亦然。所以，成績不能都往自己身上攬，過錯也不能都往自己身上推。企業(yè)文化工作是個系統(tǒng)，尤為重要的第一個階段分析階段，所以說，要下大力氣去做。我們會發(fā)現(xiàn)，到醫(yī)院去看病，花你最多精力和錢的事情是診斷，

26、照CT、做B超，所有的先進儀器都一一應(yīng)用，最終的目的是想知道，你究竟是感冒了還是肝癌。不管是什么病，只要找準了病因，沒準這個藥方就會非常簡單。兩塊五或兩毛五的藥就解決問題?，F(xiàn)在，由于我們對自己缺乏自信，更多的精力放在了藥上面，不管生什么病，反正藥越多越好，最新的，最全的，最完善的藥都抓過來，但實際上，往往管用的藥就是兩毛五的黃連素。這個問題對于企文建設(shè)過程中同樣存在。第二個環(huán)節(jié)是建設(shè)。對于我們企業(yè)文化建設(shè)來講，我們的手段過于單一。第三個環(huán)節(jié)是管理對于我們企業(yè)文化建設(shè)的管理來講，過于片面。目前能夠做到的是報紙刊物、網(wǎng)站、小手冊、展覽板再加些活動，我們還有什么方法?所有這些加在一起，對整個企文的貫

27、徹來講，只能代表一個層面的東西，還有更多廣泛的領(lǐng)域根本就沒有動用。你做得再多，只是在企文的靜態(tài)宣傳方面下足了功夫，但是，企文的靜態(tài)宣傳它所起到的作用只是對某一些人的，某一領(lǐng)域有作用，但是對其它人和其它領(lǐng)域是沒有作用的。這是我們經(jīng)過大量的時間統(tǒng)計出來的結(jié)果，在這個問題上，我再舉個例子。企文貫徹推廣，我們很多單位都習(xí)慣于開展多種活動，有的單位習(xí)慣于發(fā)福利用品，尤其是過去的國企。還有一種方法，不停地出報紙、出刊物、出畫冊。這三種方法都在用，但究竟哪一種方法最有效，對什么人最有效?沒有人去深入研究。我可以告訴大家答案。類似發(fā)福利用品，它對企業(yè)提升員工歸屬感來講，非常好，但這對提升職工的使用感是沒有用的

28、，問題在哪里?如果你這個企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)在遇到的瓶頸是人才頻繁流動和跳槽的話，就企文工作而言，你必須努力提高員工的歸屬感，那么發(fā)福利品就發(fā)對了。但是反過來，如果你現(xiàn)在的員工一個個都坐在那里，一張報紙一杯茶，一個月的工資不少拿。這種情況下，老板最著急的是如何讓每個人都活起來，反映到文化工作上來講，你要努力從自己的渠道提升員工的使命感和成就感。不同的貫徹形式和路徑會產(chǎn)生不同的效果。有些報紙能遞到老板那里，有些是遞不到的。決策層的文化需不需要管?當(dāng)然需要管!是不是所有決策層的文化都完善了?并非如此。同樣道理，有些文化載體或形式你能影響到中層，有些影響不到；有些影響員工，有些也影響不到。搞個藍球比賽，搞個

29、乒乓球比賽，把你的文化理念摻進去，能夠影響到廣大員工，但是這種方法要影響高層就很困難了。一是他沒有這個時間，二是他覺得這種方式太低級了。他就會說你們企文部門能不能整點好一點的，一天到晚就是唱唱跳跳。唱唱跳跳沒有錯，它是一種貫徹的形式，它對員工是有用的，但是問題是，如果在這個階段，你的企業(yè)的問題并不是出在員工身上而是出在中層干部，甚至高層領(lǐng)導(dǎo)身上，那么你這種方法，最后結(jié)果不就是讓員工越來越煩嗎?如果我們把企業(yè)當(dāng)成一個整體來看，它不是鐵板一塊的，明明是頭疼卻偏偏在醫(yī)腳，為什么?我們不敢惹那個頭，難道還不能藝術(shù)地惹嗎?員工為什么會煩?所有提到員工煩的企業(yè)，我判斷它的問題的集中點說錯了。第四個環(huán)節(jié)是企

30、業(yè)文化的考核和評估。不是重要的東西你就不要去考核它，反之，非常重要的東西就必須去考核它。它們之間的一個顯著區(qū)別就在于關(guān)鍵性。重要的東西就是關(guān)鍵的東西，你一定要通過關(guān)鍵的考核把重要的東西提出來。我很擔(dān)心企業(yè)文化的測量和企業(yè)文化的考核。三年前是由我一手推動的的，但現(xiàn)在它正在被庸俗化，被很多人當(dāng)作一個手到擒來的工具，能夠抵擋上下的壓力，只要是考核，只要是評估，只要是測量，不管它是什么東西拿過來就用，這是非常危險的。如果你的考核指標是錯誤的，是不正確的，你把大家的注意力和資源全部都引到一些細枝末節(jié)的話，那么最關(guān)鍵的問題就無人去關(guān)注，最后直接影響這個企業(yè)的績效。那么這些關(guān)鍵性的指標是怎么來的?它是一點點

31、總結(jié)歸納和提煉出來的，并不是拍腦袋想出來的。我三年前提出的企文化考核指標是在考核實踐中一點一點總結(jié)出來的，是在五百多家企業(yè)一點一點實踐出來的。今天，許多人都在提企文考核量化指標，在座的任何一位都可以提。但是那是你假想出來的，能不能管用?我們關(guān)于世界有無數(shù)種假想。我認為世界并不是從宇宙出來的，女媧補天，上帝造人，都是各種各樣的假想?？茨懿荒苡茫枰a(chǎn)生效益的，不能隨便假想，尤其是用到實踐中去。企文量化考核指標在用的時候一定要慎重，一定要準確和實用。一般情況下，我不提倡企業(yè)自己來研究考核指標，這里面水太深了。這也就是為什么我越做企文，越緊張，越不敢開口，越膽戰(zhàn)心驚。對于明年來講，這個工作的挑戰(zhàn)會更

32、大，山東的、江蘇的、陜西的、北京的、這幾家已經(jīng)委托我們開始做企文的貫徹和實施了。這里面要有直接見效益的東西，也可能會成，也可能會敗，但是這個工作必須要有人來推動。二十多年來，整個企業(yè)文化的軟肋在于沒有成功的企文案例。沒有說哪家公司通過咨詢公司把自己企文搞好了，最后企業(yè)掙好多錢了，不斷成長了，一直難以找出令人信服的實例來。而整個企文最大的不恥在于把失敗當(dāng)作成功的案例在喋喋不休地宣傳，不以恥為恥，反以恥為榮。這是整個企文咨詢界現(xiàn)在很大的一個弊病。這樣說，并不是想抵毀我們的同行，而是想讓大家有個清醒的認識。三、企業(yè)文化的貫徹工作接下來我們繼續(xù)講企業(yè)文化貫徹工作。企業(yè)文化貫徹工作也是一個系統(tǒng)工程，這種

33、短期的企業(yè)文化工作，你用一年的解決方案就OK了，叫企業(yè)文化年度貫徹推廣方案，可以解決問題，但是解決不了根本問題。如果想解決根本問題，就有必要建立起你的企業(yè)文化的長效貫徹機制。也就是說，你要努力使你這個企業(yè)文化部門變成這個企業(yè)的職能部門，象財務(wù)部門和人力資源部門那樣，而不能變成一個接待性的辦公室。你會發(fā)現(xiàn)很多單位，它的企業(yè)文化工作只是個辦公室而已，是個臨時性的設(shè)置，干完了撤了吧!既使有些單位叫的是企業(yè)文化部，但仍然干的是相當(dāng)于辦公室的事，臨時性的東西太多，沒有形成常規(guī)化的運作。所以說長效機制的建立非常重要。企業(yè)文化運行的長效機制包括哪些內(nèi)容呢?簡單地說，包括七個模塊。第一個模塊，企業(yè)文化的目標。

34、說起來非常簡單，做起來非常復(fù)雜。它有四個層次，有根本目標，資源的目標，關(guān)鍵目標，表象的目標。說一千道一萬，企業(yè)的目標是什么呀?是為了實現(xiàn)這個企業(yè)的和諧發(fā)展，為了化解管理與被管理的矛盾，為了提升企業(yè)絞績。說得抽象一點，就是優(yōu)化軟資源，通過軟資源的優(yōu)化提升硬資源。人的心情好了，一分錢當(dāng)做兩分錢花了。企業(yè)文化最核心的工作就是要做到這一點，除此之外還要把自身的直接的目標實現(xiàn)我這一年要干哪些事情?我們的企業(yè)要培訓(xùn)哪些員工?員工培訓(xùn)的應(yīng)該達到什么效果?考核有兩方面是必不可少的，第一，過程考核，第二，結(jié)果考核。結(jié)果考核的比重不得低于50%。企業(yè)文化的目標一定要一級一級分解下去，愿景能不能分解下去?如果企業(yè)愿

35、景不能分解，就只是一張圖畫而已。不能分解的愿景是得不到認可和支持的。孟老師講了馬克思主義的愿景是如何與老百姓結(jié)合起來的，毛主席開出的藥方就是打土豪、分田地。企業(yè)的愿景為什么不能得到落實?部門不能分解，員工不能分解。這里面需要技術(shù)、需要支持。我們企業(yè)文化部門要提供這樣的支持。第二個模塊是企業(yè)文化價值系統(tǒng)。不是只有好的價值，還有壞事的可能，企業(yè)文化只有兩種可能。要么起好的作用；要么起壞作用，不存在第三條道路。有的企業(yè)老板說我的企業(yè)文化不好也不壞，那完全是不懂。為什么呢?企業(yè)是不斷發(fā)展的，要么順它，要么逆它，你站著不動就是逆它而為。實現(xiàn)這個價值有哪些路徑，我們要一點一點辯開來，剛才講的四種路徑，實際

36、上就是企業(yè)文化的價值路徑。怎么樣能看到企業(yè)文化的價值元素?舉例來講，企業(yè)的精神怎么樣影響了我企業(yè)的流程，打開輔助流程來看，怎么樣把我的精神切入進去。在其它因素不變的條件下，我們把企業(yè)精神切入進去了，這個企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量是否得到了提升。路徑有四條，但并不一定都去用，你要選擇你現(xiàn)在最迫切最主要問題。也就是說，對于你這個企業(yè)來講，當(dāng)前最迫切的問題只有一個。你就順著這個問題下去，打開，破解它，把文化切入進去。這是路徑問題，除此之外還有企業(yè)的內(nèi)容問題。第三個模塊是企業(yè)文化內(nèi)容。企業(yè)文化的內(nèi)容是什么呢?剛才講了7個要素，實際上還有12個要素，企業(yè)文化分為兩個領(lǐng)域，理性和非理性。企業(yè)文化不是社會文化，企業(yè)的規(guī)

37、章制度也要從文化角度來看，在聯(lián)想做企業(yè)文化宣傳工作的時候，我們每天做的第一項工作并不是講聯(lián)想的理念，聯(lián)想的愿景，而是配合企劃部門開始做企業(yè)整個戰(zhàn)略目標的修改，通過互動研討，大家提出目標，最后這個目標定下來了，那么這個目標怎樣一步一步分解下去，讓所有的員工都能認同并且支持這樣一個愿景，在這個前提下再談文化、就有切入點了，要不然的話，你仍然是漂在水面上的。企業(yè)文化的內(nèi)容不僅僅只有剛才講的文化的內(nèi)容，還有一些非文化的內(nèi)容納入我們的工作范圍之內(nèi)。更深入地講，它背后仍然有一個理論體系在支撐。生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和勞動者這三者是任何生產(chǎn)所不可逃避的三要素。企業(yè)文化必須把這三者融合在一起。第四個模塊是企業(yè)文化的主體系統(tǒng)。企業(yè)文化主體系統(tǒng)，就是誰來做企業(yè)文化的問題，是我們企業(yè)文化部門來做嗎?企業(yè)文化是老板的文化，老板究竟應(yīng)該