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文檔簡介

1、以全面預(yù)算管理為軸心, 提升公司的決策力和管控力 美國學(xué)者認(rèn)為:“預(yù)算涉及到管理會(huì)計(jì)的方方面面”,“是管理會(huì)計(jì)中研究最為深廣的題目之一”(Covaleski,2003)美國通用電氣前CEO 韋爾奇先生曾這樣評(píng)價(jià)預(yù)算:預(yù)算是美國公司的禍根,它根本不應(yīng)該存在,制定預(yù)算等于追求最低績效。國際權(quán)威管理期刊美國哈佛商業(yè)評(píng)論2003 年第2 期登載的(Who needs budgets?)一文更是對(duì)預(yù)算進(jìn)行了顛覆性批判:大多數(shù)公司都在實(shí)行的預(yù)算應(yīng)該被廢除發(fā)展歷史沿革一、西方企業(yè)預(yù)算管理的演進(jìn)(卡普蘭)11925年以前1925年以前,西方企業(yè)預(yù)算的發(fā)展有兩條線索可循:一是13世紀(jì)英國人在政府部門發(fā)明了預(yù)算,

2、一直延續(xù)到今天,不僅成為政府自身的財(cái)務(wù)收支計(jì)劃,而且也成為社會(huì)公眾監(jiān)督政府的工具,體現(xiàn)著社會(huì)公眾的意志。二是19世紀(jì)末20世紀(jì)初美國人發(fā)明了標(biāo)準(zhǔn)成本制度,其內(nèi)容包括制定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行結(jié)果等三項(xiàng)內(nèi)容,在美國現(xiàn)行的教科書中,這就是成本預(yù)算管理,是企業(yè)預(yù)算的最早形式,因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)成本就是預(yù)算成本,只是當(dāng)時(shí)企業(yè)界還沒使用預(yù)算這個(gè)術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)成本制度是“泰羅制”的組成部分,具有相同的背景:一是以機(jī)器生產(chǎn)為基礎(chǔ)的工廠制企業(yè)的確立;二是資方在被迫放棄饑餓、體罰和強(qiáng)制等野蠻管理方法之后,面對(duì)工人偷懶或磨洋工等低效率問題,不知所措;三是“合理化運(yùn)動(dòng)”(SjGrkman,1996)的興起。標(biāo)準(zhǔn)成本制

3、度借助“合理化運(yùn)動(dòng)”的成果解決了兩個(gè)問題:一是調(diào)整和穩(wěn)定了勞資雙方的關(guān)系,進(jìn)行了一場(chǎng)“將蛋糕做大”的“精神革命”;二是為工廠制企業(yè)提供了降低成本、提高效率、增進(jìn)勞資雙方利益的科學(xué)方法。21925年至1985年剛進(jìn)入20世紀(jì),美國就經(jīng)歷了一場(chǎng)空前的企業(yè)兼并風(fēng)潮,一大批大型企業(yè)或集團(tuán)公司相繼問世,企業(yè)形式逐漸由工廠制為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒局茷橹鲗?dǎo)。杜邦化學(xué)公司率先在標(biāo)準(zhǔn)成本基礎(chǔ)上,將預(yù)算從政府部門引進(jìn)到企業(yè),并獲得成功。不久,杜邦經(jīng)驗(yàn)又被嫁接到通用汽車公司,到1925年形成“杜邦通用模式”(卡普蘭等,1987),嗣后便風(fēng)靡世界,成為各國集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整合的藍(lán)本。1921 年,美國政府公布了預(yù)算與會(huì)計(jì)法案

4、,預(yù)算管理被提升到了一種社會(huì)性的必然地位?!岸虐钔ㄓ媚J健本褪且酝顿Y報(bào)酬率(ROI)為標(biāo)準(zhǔn)、以分部(Divisions)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理,也稱財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)(Financial Control System)。分部,也稱事業(yè)部,西方多數(shù)專業(yè)人士目前改稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU),是指具有獨(dú)立對(duì)外銷售的產(chǎn)品或服務(wù)的組織單位,會(huì)計(jì)上分為投資中心和利潤中心,分別對(duì)投資和利潤負(fù)責(zé)。在操作上,分部及其內(nèi)部各層級(jí)、各單位乃至各成員,都是預(yù)算管理的對(duì)象;ROI代表著股東利益,是投資分配和預(yù)算數(shù)據(jù)生成的依據(jù),反過來,預(yù)算又通過會(huì)計(jì)科目之間的內(nèi)在聯(lián)系(如杜邦分析模型)和組織結(jié)構(gòu)的脈絡(luò)將ROI細(xì)化到分部及其內(nèi)部各層

5、級(jí)、各單位乃至各成員,最終圍繞著ROI整合為一體。此外,杜邦通用對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控機(jī)制,不僅保證預(yù)算沿著“既定的軌道行進(jìn)”,而且也保證了公司高層乃至其他各級(jí)經(jīng)理對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的控制。31985年以后(1)歐洲方案,即國際高級(jí)管理聯(lián)合會(huì)(CAMI)歐洲分會(huì)的“超越預(yù)算”(Beyond Budgeting),主張?jiān)凇皹?biāo)桿”(Benehmarking)基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)合起來,徹底擯棄預(yù)算管理。為了應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算法難以解決的各種問題、引發(fā)的不滿,以及在實(shí)踐中的挫折感,超越預(yù)算圓桌會(huì)議(BBRT)于1998創(chuàng)立。 針對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算法,BBRT成功回答了以下三個(gè)問題: 1. 有沒有其他的選擇? - 有

6、。 2. 有沒有更好的管理模型? - 有。 3. 如何去實(shí)施? - BBRT關(guān)注和研究的重點(diǎn)。任何規(guī)模、任何行業(yè)的組織都能夠運(yùn)用超越預(yù)算模型。 超越預(yù)算的成功范例有: 豐田公司(日本汽車制造商)、Svenska Handelsbanken(瑞典銀行)、 Aldi(德國零售商)和西南航空(美國航空公司)。 Ahlsell(瑞典建材批發(fā)商)和ISS(丹麥國際設(shè)備服務(wù)集團(tuán))。 世界銀行。 以及非盈利性組織, 如Sightsavers International(英國慈善機(jī)構(gòu))。 (2)美國方案,一是 “作業(yè)預(yù)算”(ABB)即以流程改進(jìn)或再造為基礎(chǔ),通過流程優(yōu)化將戰(zhàn)略導(dǎo)人流程,然后在優(yōu)化的流程基礎(chǔ)上編

7、制作業(yè)預(yù)算,又將戰(zhàn)略導(dǎo)入到預(yù)算;作業(yè)預(yù)算否定“杜邦通用模式”,但不否定預(yù)算,是一種基于戰(zhàn)略、“從下而上”地編制預(yù)算的新方法。二是卡普蘭的改良預(yù)算即在平衡記分卡(BSC)下,首先將財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長四種業(yè)績指標(biāo)與戰(zhàn)略連接起來,然后再從其中的財(cái)務(wù)指標(biāo)出發(fā)推導(dǎo)預(yù)算所需要的基本數(shù)據(jù)。因?yàn)閾Q個(gè)角度看,BSC中的財(cái)務(wù)指標(biāo)就是預(yù)算指標(biāo)或根據(jù)預(yù)算計(jì)算的指標(biāo),所不同的是:它必須與戰(zhàn)略相連接,是一種“從上而下”編制預(yù)算的新方法??ㄆ仗m的BSC預(yù)算與作業(yè)預(yù)算的結(jié)合,是目前西方企業(yè)預(yù)算理論和實(shí)務(wù)發(fā)展的主流。二、我國企業(yè)預(yù)算發(fā)展11978年以前:生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)綜合計(jì)劃“綜合計(jì)劃”是一種特殊的全面預(yù)算。當(dāng)

8、時(shí)的企業(yè)是工廠制,品種單一,預(yù)算變量少,而且基本上由國家提供;國家對(duì)企業(yè)考核另有一套指標(biāo),而“綜合計(jì)劃”的編制是對(duì)那套考核指標(biāo)的明細(xì)化和系統(tǒng)化,純屬技術(shù)性,其執(zhí)行結(jié)果也不與企業(yè)獎(jiǎng)懲掛鉤;生產(chǎn)、技術(shù)和財(cái)務(wù)三者必須平衡,但生產(chǎn)是平衡的出發(fā)點(diǎn)和歸宿,財(cái)務(wù)計(jì)劃只是陪襯?!熬C合計(jì)劃”在理論上比較嚴(yán)謹(jǐn),但由于實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì),操作上的漏洞也比較明顯。21978年一1994年:責(zé)任成本管理制度1981年我國開始在公交企業(yè)推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,內(nèi)容是利潤留成;1986年發(fā)展為所有國有企業(yè)的承包責(zé)任制,內(nèi)容是企業(yè)對(duì)國家承包責(zé)任制和企業(yè)內(nèi)部承包責(zé)任制。隨著國家稅制的完成,企業(yè)對(duì)國家承包責(zé)任制無疾而終,而企業(yè)內(nèi)部承包責(zé)任在借

9、鑒國外成果的基礎(chǔ)上,發(fā)展成具有我國特色的“責(zé)任成本管理制度”(楊紀(jì)琬 ,1984)或責(zé)任成本預(yù)算制度。我國責(zé)任成本制度與美國標(biāo)準(zhǔn)成本制度“基本面”相同,但責(zé)任成本指標(biāo)是用價(jià)格與利潤“倒推”出來,并通過縱向和橫向分解落實(shí)到每位員工,這實(shí)際上是實(shí)施低成本戰(zhàn)略,而標(biāo)準(zhǔn)成本是通過對(duì)員工工作的動(dòng)作時(shí)間研究“正算”出來,屬于戰(zhàn)術(shù)性的;責(zé)任成本的實(shí)際計(jì)量通過“結(jié)算中心”或“內(nèi)部銀行”相對(duì)獨(dú)立地完成,適應(yīng)性更強(qiáng),而標(biāo)準(zhǔn)成本的實(shí)際計(jì)量是通過財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)賬簿系統(tǒng)來完成的;在責(zé)任成本制度下獎(jiǎng)金與成本直接掛鉤,成本指標(biāo)“至高無上”,屬于全局性的,而在標(biāo)準(zhǔn)成本制度下,強(qiáng)調(diào)與影響成本的動(dòng)因掛鉤,屬于局部性的;責(zé)任成本制度在有

10、些企業(yè)(如涿化)一開始就當(dāng)作成本預(yù)算制度,而標(biāo)準(zhǔn)成本到90年代之后才融入預(yù)算體系。以邯鋼經(jīng)驗(yàn)為代表(1)編制責(zé)任成本預(yù)算邯鋼經(jīng)驗(yàn)是典型的實(shí)施低成本戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)。從責(zé)任成本預(yù)算編制的角度看,它解決了預(yù)算數(shù)據(jù)的來源問題,一是“財(cái)務(wù)倒算”,即用價(jià)格減目標(biāo)利潤推算整個(gè)企業(yè)目標(biāo)(或預(yù)算)成本,其中的價(jià)格來自市場(chǎng)調(diào)研,目標(biāo)利潤最初為零,后來參考同類企業(yè)利潤指標(biāo)和邯鋼發(fā)展的需要和潛力逐步提高;二是工藝倒算,在財(cái)務(wù)倒算基礎(chǔ)上按照產(chǎn)品的工藝流程推算各種產(chǎn)品或半成品的目標(biāo)成本,進(jìn)而將整個(gè)企業(yè)目標(biāo)成本分解為各主體承包單位(或分廠)的目標(biāo)成本;三是層層分解各主體承包單位的目標(biāo)成本,直到職工個(gè)人,用邯鋼的話說,“千金重?fù)?dān)

11、萬人挑,人人頭上有指標(biāo)”,這就實(shí)踐了卡普蘭所描述的將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為“每位員工的日常工作”(Everybodys daytoday jobs)的理想狀態(tài)。(2)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行邯鋼對(duì)責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督是與責(zé)任成本預(yù)算編制相適的,從上到下建立起個(gè)計(jì)量、分析和報(bào)告系統(tǒng),其最大特點(diǎn)是將計(jì)量、比較和報(bào)告系統(tǒng)細(xì)化到每天、延伸到個(gè)人,即所謂“人手一張表,一算就知道”知道自己當(dāng)天指標(biāo)完成情況、知道自己當(dāng)天獎(jiǎng)金多少,其激勵(lì)效果不言而喻,也為西方學(xué)者倡導(dǎo)的“基于員工的會(huì)計(jì)”(EmployeeBased Accounting)找到了中國證據(jù)。(3)獎(jiǎng)懲預(yù)算執(zhí)行結(jié)果邯鋼實(shí)行“成本否決”,一是各層級(jí)、單位和個(gè)人的成本指標(biāo)都

12、與該層級(jí)、單位和個(gè)人的獎(jiǎng)懲掛鉤;二是與各層級(jí)、單位和個(gè)人的獎(jiǎng)金掛鉤的指標(biāo)不僅僅是成本指標(biāo),但只要成本指標(biāo)未完成,不管其他指標(biāo)是否完成,一律免發(fā)獎(jiǎng)金。邯鋼對(duì)各層級(jí)、單位和個(gè)人考核的指標(biāo)體系實(shí)際上是我國企業(yè)早已流行的“百分計(jì)獎(jiǎng)”,也是一種平衡記分卡,但比卡普蘭1996年出版的平衡記分卡早的多。31994年以后:全面預(yù)算管理卡普蘭(Robea Kaplan)與他人合著的失去相關(guān)性:管理會(huì)計(jì)興衰(1992,立信會(huì)計(jì)出版社)在我國國有獨(dú)資企業(yè)、國有控股企業(yè)及民營企業(yè)的覆蓋率分別為:54%,47%和50%;在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)的比率為:獨(dú)資企業(yè)37%,國有控股企業(yè)26%,民營企業(yè)0%;在已經(jīng)

13、實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)中,有55%的企業(yè)預(yù)算是根據(jù)上一年度的銷售和利潤指標(biāo)完成情況,再綜合考慮其他影響因素確定的,沒有反映企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中石油為例中國石油全面預(yù)算管理始于1994年,最初側(cè)重資金預(yù)算,然后資金預(yù)算與利潤預(yù)算并舉,目前已形成一套完整的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。(1)編制預(yù)算中國石油資金預(yù)算編制與其資金管理體制有關(guān)。中國石油資金管理體制包括四個(gè)要點(diǎn):一是實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制,即地區(qū)公司、專業(yè)公司和其他二級(jí)單位向集團(tuán)公司正式承諾達(dá)到規(guī)定的凈資產(chǎn)報(bào)酬率;二是成立中油財(cái)務(wù)公司(簡稱財(cái)務(wù)公司),要求二級(jí)單位在財(cái)務(wù)公司開立結(jié)算賬戶;三是二級(jí)單位的債務(wù)全部集中到集團(tuán)總部,理想狀態(tài)下可通過財(cái)務(wù)公司“統(tǒng)借統(tǒng)還

14、”;四是二級(jí)單位需要資金時(shí),須經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn),或者由集團(tuán)總部撥付,按承諾的凈資產(chǎn)報(bào)酬率增加利潤考核指標(biāo)、或者向財(cái)務(wù)公司貸款,按照規(guī)定利息和時(shí)間支付本息。中國石油的資金管理體制既非集權(quán)亦非分權(quán),而是一種“權(quán)力共享”,它不僅簡化了資金預(yù)算的編制,而且保障資金預(yù)算既符合股東利益又體現(xiàn)高效率的原則,其結(jié)果,不僅整肅和進(jìn)一步防范資金管理的混亂,而且使整個(gè)集團(tuán)公司逐步漸人“統(tǒng)而不死、放而不亂”的佳境。在技術(shù)層面上,資金預(yù)算是長期投資計(jì)劃與利潤預(yù)算編制的副產(chǎn)品。長期投資計(jì)劃暫且不論,就利潤預(yù)算而言,中國石油的預(yù)算利潤總額的確定參考但不“照抄”國家國有資產(chǎn)管理委員會(huì)(簡稱國資委)下達(dá)的與利潤相關(guān)的考核指標(biāo),重

15、點(diǎn)還是依據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略。其思路:一是根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略確定“年度化的利潤目標(biāo)”;二是分析股東或國資委期望的凈資產(chǎn)報(bào)酬率、石油行業(yè)凈資產(chǎn)報(bào)酬率、投資增效、石油價(jià)格及其他因素對(duì)年度化利潤目標(biāo)的影響,三是分別測(cè)算股份公司、國內(nèi)技術(shù)服務(wù)公司、海外石油勘探開發(fā)公司、國際工程技術(shù)服務(wù)公司和參股公司的利潤;四是確定預(yù)算利潤總額并為資金預(yù)算編制提供依據(jù)凈資產(chǎn)報(bào)酬率。在中國石油的監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的要素中,最具特色的是計(jì)量,即通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心和會(huì)計(jì)集中核算來反映預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果。中國石油的財(cái)務(wù)結(jié)算中心(貢華章等,2005;清華大學(xué)課題組,2002)從基層到總部是一個(gè)體系。在總部就是資產(chǎn)財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)公司。在中層,比如

16、大慶油田,設(shè)有財(cái)務(wù)結(jié)算中心,一方面是大慶油田在財(cái)務(wù)公司開設(shè)的結(jié)算賬戶,另一方面又是大慶油田所屬單位的“開戶銀行”;中層財(cái)務(wù)結(jié)算中心與中油財(cái)務(wù)公司之間資金轉(zhuǎn)移則借助一家事先約定的商業(yè)銀行來完成。在基層,比如大慶油田鉆井二公司,它必須在大慶油田財(cái)務(wù)結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算賬戶,與其財(cái)務(wù)科的結(jié)算組相互對(duì)應(yīng),鉆井二公司所屬的物資公司、運(yùn)輸公司以及各鉆井大隊(duì)等單位作為相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任單位都分別在在財(cái)務(wù)科結(jié)算組開設(shè)結(jié)算賬戶。如果鉆井二公司某鉆井大隊(duì)需要運(yùn)輸公司將從物資公司采購的某種物資運(yùn)送到某鉆井現(xiàn)場(chǎng)時(shí),鉆井二公司財(cái)務(wù)科結(jié)算組一方面在物資公司、運(yùn)輸公司和鉆井大隊(duì)之間結(jié)算路費(fèi)和物資款,另一方面通過大慶油田財(cái)務(wù)結(jié)算中心

17、對(duì)外支付物資價(jià)款。在這個(gè)過程中,鉆井二公司財(cái)務(wù)科可用鉆井二公司的預(yù)算來監(jiān)督物資公司、運(yùn)輸公司和各鉆井大隊(duì),大慶油田財(cái)務(wù)結(jié)算中心可用大慶油田預(yù)算來監(jiān)督鉆井二公司,理想狀態(tài)下,財(cái)務(wù)公司還可用中國石油的預(yù)算來監(jiān)督大慶油田。雖然預(yù)算管理在我國企業(yè)得到了一定的應(yīng)用和發(fā)展,但是,迄今為止,預(yù)算管理在我國企業(yè)的覆蓋面還不十分廣泛。2005 年底中國會(huì)計(jì)師網(wǎng)的調(diào)查資料顯示,實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè),在我國國有獨(dú)資企業(yè)、國有控股企業(yè)及民營企業(yè)的覆蓋率分別為:54%,47%和50%;在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)的比率為:獨(dú)資企業(yè)37%,國有控股企業(yè)26%,民營企業(yè)0%;在已經(jīng)實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)中,有55%的企業(yè)預(yù)

18、算是根據(jù)上一年度的銷售和利潤指標(biāo)完成情況企業(yè)全面預(yù)算是企業(yè)所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)各目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明,包括專門決策預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。專門決策預(yù)算是企業(yè)決策結(jié)果的直接體現(xiàn),是對(duì)企業(yè)中選方案的進(jìn)一步規(guī)劃,如資本支出預(yù)算等。業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算,如生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、直接材料消耗及采購預(yù)算、產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算等。財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果,以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱,包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。財(cái)務(wù)預(yù)算作為

19、全面預(yù)算的最后環(huán)節(jié),可以從價(jià)值方面總括地放映企業(yè)經(jīng)營期決策預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果,所以又稱為總預(yù)算。 講 題一、定位:全面預(yù)算管理的五大要義二、難點(diǎn):全面預(yù)算管理的五大陷阱三、操作:全面預(yù)算管理的五大技巧一、定位: 全面預(yù)算管理的五大要義 1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層公司法,可以清楚地看到:“股東大會(huì)行使下列職權(quán)審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案“;”董事會(huì)行使下列職權(quán)制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案,決算方案“;”經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),行使下列職權(quán):主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作,組織實(shí)施董事會(huì)決議;組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案“等相關(guān)條款。 公司總部 下

20、屬分公司資源配置與控制權(quán)資源使用權(quán) 投資回報(bào)承諾書 為切實(shí)對(duì)集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé),我代表_(以下簡稱“本企業(yè)”)對(duì)中國集團(tuán)公司(以下簡稱“集團(tuán)公司”)投資的_項(xiàng)目(設(shè)備)做如下鄭重承諾: 一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn),本企業(yè)建設(shè)(購置)_項(xiàng)目(設(shè)備),由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成,投資總額_萬元,其中 年集團(tuán)公司投資_萬元,已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá),其余資金來源亦全部落實(shí)。 二、根據(jù)可行性研究報(bào)告,該項(xiàng)目(設(shè)備)建設(shè)規(guī)模_,建設(shè)(購置)期自_年_月至_年_月,投資回收期_年,內(nèi)部收益率_ %。 三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理,保證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工(購置)完成,并同意自規(guī)定竣工日起,

21、按年_%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益,分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo),并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。 同意將此承諾書作為個(gè)人年度業(yè)績考核的一項(xiàng)重要指標(biāo),按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。 承諾人(簽字) 單位(公章) 年 月 日 2、全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評(píng)預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算監(jiān)控 企業(yè)愿景一個(gè)公司的成功30%來至戰(zhàn)略的制定,70%來至戰(zhàn)略的執(zhí)行 3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具為企業(yè)戰(zhàn)略建立BSC,確定四方面的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)分析企業(yè)關(guān)鍵成功因素( KSF )根據(jù)關(guān)鍵成功因素(KSF),確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)確定預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)(財(cái)務(wù)類KPI)的具體目標(biāo)公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理

22、: 英國GKN集團(tuán)的預(yù)算控制核心競爭力:嚴(yán)格的預(yù)算和財(cái)務(wù)控制,所流露出的j驚覺性和客觀性,是我們的傳家寶,因?yàn)檫@個(gè)傳家寶使我們才有勇氣在關(guān)鍵的時(shí)刻作出冒險(xiǎn)的決策湯說: 沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的預(yù)算; 沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略計(jì)劃(執(zhí)行力?)預(yù)算預(yù)測(cè)執(zhí)行情況的回報(bào)預(yù)算的定義預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具,而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段預(yù)算的制定是集團(tuán)戰(zhàn)略確定以后,董事會(huì)經(jīng)反復(fù)醞釀確后一個(gè)時(shí)期集團(tuán)的經(jīng)營、財(cái)務(wù)目標(biāo),主要包括利潤和投資模。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略,各個(gè)行業(yè)部分別制定本行業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略后,在行業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)下,各產(chǎn)品分部分別制定自己的發(fā)展制定行業(yè)部和產(chǎn)品分部戰(zhàn)略并不是集中在一個(gè)時(shí)

23、間進(jìn)行的,成熟一個(gè),董事會(huì)批準(zhǔn)一個(gè)。根據(jù)批準(zhǔn)的產(chǎn)品分戰(zhàn)略和經(jīng)營務(wù)目標(biāo),各產(chǎn)品分部會(huì)同所屬各級(jí)單位制定今后3年的生產(chǎn)售、投資的滾動(dòng)預(yù)算,根據(jù)這個(gè)預(yù)算,作出今后3年的財(cái):測(cè);經(jīng)過行業(yè)部、產(chǎn)品分部和報(bào)告單位的多次討論,修正后總部;由總部匯總后與董事會(huì)制定的財(cái)務(wù)目標(biāo)相比較,經(jīng)過循環(huán),最后確定下年度預(yù)算及以后2年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。預(yù)算一定,就是硬性的。總部據(jù)此對(duì)各報(bào)告單位、產(chǎn)品分部進(jìn)行杉監(jiān)督與考核。全面預(yù)算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理 4.以“價(jià)值指標(biāo)” 整合四流: 業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流“全面” = 全員 全方位 全過程寶鋼年度預(yù)算框架 寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資

24、本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架5.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化 (1)“絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算”;“數(shù)量思考”;“管控區(qū)間與趨勢(shì)”。(2)“上下同欲”: 讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考?。?)清晰“風(fēng)險(xiǎn)底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”(Affordable Business Structure)。 (4)執(zhí)政能力、管控力(決策力執(zhí)行力): B B BEYOND BUDGET BETT

25、ER BUDGET李嘉誠:管理的藝術(shù) (商務(wù)周刊,2005年9月) 管理人要賦予企業(yè)生命 我年輕的時(shí)候,最喜歡翻閱的是上市公司的年度報(bào)告書,表面上挺沉悶,但是別人會(huì)計(jì)處理的方法的優(yōu)點(diǎn)和流弊,方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。 對(duì)我而言,管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重,正現(xiàn)金流的控制,公司預(yù)算的掌握,是最基本元素。 還有兩點(diǎn)不要忘記:第一,管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié);第二,在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動(dòng)者均是一種傳染病毒,這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。GE公司: 遍布100多個(gè)國家,投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療等“

26、無關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè),年度收入1000多億美元。 每天下午5點(diǎn)全球收入回到集團(tuán)總部統(tǒng)一的銀行賬戶上,通常達(dá)10億元,利用北美與歐洲的時(shí)差進(jìn)行“隔夜”資金運(yùn)作,由于系統(tǒng)的支持,資金運(yùn)作是按小時(shí)、甚至分鐘計(jì)算。 “用數(shù)字說話”的業(yè)績文化:借助于商業(yè)智能系統(tǒng),GE所有SBU于每年的7-9月進(jìn)入預(yù)算的第一階段,進(jìn)行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃;于8-11月進(jìn)入預(yù)算的第二階段,制定更加精確的下一年財(cái)務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對(duì)于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手。 GE的 “管理執(zhí)行系統(tǒng)”,能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出,一個(gè)月內(nèi)就能完全進(jìn)入操作狀態(tài),并于第一年取得財(cái)務(wù)成效。 總部

27、審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題。 預(yù)算管理功能 1、控制功能預(yù)算是公司內(nèi)部控制的共同語言。公司對(duì)二級(jí)部門的控制二級(jí)部門對(duì)基層的控制2、決策支持功能 預(yù)算不只是控制的一種手段,更在公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮管理功能。通過編制面向流程的多維度預(yù)算,可以關(guān)注企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化; 通過明細(xì)產(chǎn)品盈利能力管理,優(yōu)化公司的銷售資源; 根據(jù)不同用戶對(duì)寶鋼的價(jià)值貢獻(xiàn),優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu); 根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本,優(yōu)化物流組織,降低生產(chǎn)運(yùn)行成本,提高工序盈利能力。3、價(jià)值導(dǎo)向功能 各部門均為價(jià)值中心,分別設(shè)置了不同的價(jià)值指標(biāo); 價(jià)值指標(biāo)關(guān)注公司的產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)、產(chǎn)品物化成本、質(zhì)量成本、事故成本、資產(chǎn)占用等價(jià)值

28、衡量標(biāo)準(zhǔn),衡量和分析各業(yè)務(wù)單元、各流程、各工序、各產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造能力; 引導(dǎo)各部門從追求局部成本降低向追求系統(tǒng)成本降低轉(zhuǎn)變,從追求個(gè)別技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的先進(jìn)性向追求價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變。 為各價(jià)值中心建立了正確的價(jià)值導(dǎo)向,促使各部門為提升公司價(jià)值而努力。 發(fā)現(xiàn)管理的缺陷和漏洞,確定公司經(jīng)營瓶頸 任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞,都會(huì)在預(yù)算管理中無處藏身、暴露無遺。 一項(xiàng)預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門,說明管理中有缺位; 同一項(xiàng)預(yù)算有兩個(gè)以上的部門在編制和管理,說明管理中存在分工不明、職責(zé)不清; 一個(gè)部門或一項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾,說明管理流程脫節(jié)。4、管理“探測(cè)器”功能 年度預(yù)

29、算計(jì)劃的編制起點(diǎn)結(jié)合了公司的重要戰(zhàn)略目標(biāo),通過在年度預(yù)算計(jì)劃中滾動(dòng)評(píng)估和落實(shí)安排戰(zhàn)略指標(biāo),并相應(yīng)匹配上戰(zhàn)略目標(biāo)賴以實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)工作和主要措施,實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃在管理體系上的無縫鏈接。 通過預(yù)算的形式將戰(zhàn)略進(jìn)行固化和量化,以確保實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo),從機(jī)制上建立起戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證機(jī)制,預(yù)算計(jì)劃管理因此成為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。5、戰(zhàn)略保障功能二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理 的“五大陷阱”: 1、預(yù)算概念? 全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部預(yù)算; 2、預(yù)算模型? 不存在統(tǒng)一、普適的預(yù)算模式 3、總部的戰(zhàn)略決策力與執(zhí)行力? 集團(tuán)總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義” 萬科戰(zhàn)略:未來十年持續(xù)領(lǐng)跑房地產(chǎn)行業(yè)

30、萬科要提高資本與人力資源回報(bào)率,提升客戶忠誠度。 專注住宅,做到更專業(yè)、更卓越。 聚焦城市圈。特別是長三角、珠三角和環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。 產(chǎn)業(yè)化與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。萬科的人均施工圖管理面積5年提高了10倍。 精細(xì)化。力求提高客戶的重復(fù)購買率,實(shí)現(xiàn)客戶需求終生鎖定。 2005年年報(bào) 2006年ABC股份有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是: 以“市場(chǎng)營銷至上、公司利益至上、公司發(fā)展至上”為指針,以品牌擴(kuò)張為根本,以科技創(chuàng)新為內(nèi)核、以資本運(yùn)營為紐帶,培育壯大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè),并不斷追尋新的利潤增長點(diǎn),實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展。 XYZ股份有限公司: 2006年度公司的發(fā)展戰(zhàn)略是:堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局,緊緊圍繞“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以

31、效益為中心”的經(jīng)營方針,以技術(shù)進(jìn)步和觀念進(jìn)步為動(dòng)力,著力增強(qiáng)創(chuàng)新能力,提高經(jīng)濟(jì)增長的質(zhì)量和效益,加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐,為完成公司整體產(chǎn)業(yè)布局奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),為實(shí)現(xiàn)公司“十一五”計(jì)劃開好局。4、整合力?戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、考核上的條塊管理集團(tuán)公司經(jīng)營部子公司經(jīng)營部孫公司經(jīng)營部經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)公司投資部子公司投資部孫公司投資部投資計(jì)劃集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部孫公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)子公司預(yù)算管理委員會(huì)孫公司預(yù)算管理委員會(huì)投資預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算模型5、過程性? 預(yù)算管理預(yù)算編制預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視 預(yù)算模型與精算模型的吻合度 全員的參與和認(rèn)同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確

32、和完整 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤三、操作:全面預(yù)算管理的五大技巧 要領(lǐng)一: 構(gòu)造權(quán)責(zé)明確、流程清晰、操作便捷的 預(yù)算制度與組織體系 全面預(yù)算管理制度體系“”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報(bào)告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評(píng)體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu) 母 公 司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)中國石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè) 部煉

33、油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家,分公司51家,6家研究院成本中心預(yù)算編制的程序: 1) 自上而下(戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想) (戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)) 2) 自下而上(作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想) 3) 自上而下、自下而上、自上而下(上下搏弈、集權(quán)為主)預(yù)算編制的“歸口分級(jí)”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算堅(jiān)決反對(duì): 財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值專門及匯總預(yù)算編制預(yù)算審批、下達(dá)預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標(biāo)值下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值各部門預(yù)算目標(biāo)值比較

34、分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)比經(jīng)營目標(biāo)值及部門預(yù)測(cè)報(bào)告部門總經(jīng)理編專門預(yù)算,主管副總裁審批財(cái)務(wù)部審核,匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公擴(kuò)大會(huì)審批董事會(huì)審批下達(dá)預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算,總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過20交董事會(huì)審批信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求,物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算,人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算,主管副總裁審批下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算 要領(lǐng)二、 探索戰(zhàn)略牽引并量身定制的公司預(yù)算模式現(xiàn)行預(yù)算模式的總結(jié)分析 1、目標(biāo)利潤模

35、式(經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)) 什么是預(yù)算利潤 (絕對(duì)數(shù)與相對(duì)數(shù)?): (1)毛利 (2)貢獻(xiàn)毛益 (3 )可控主營業(yè)務(wù)利潤 (4 )可控營業(yè)利潤 (5)息稅前利潤(EBIT) (6) 稅前利潤(EBT) (7) 凈利潤(EAT) 集團(tuán)合并利潤與子公司凈利潤?結(jié)果導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向2、資金流量(FCF,資金鏈)模式現(xiàn)金流量表結(jié)構(gòu)項(xiàng) 目金 額一、經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流入 經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流出經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額二、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 投資活動(dòng)現(xiàn)金流入 投資活動(dòng)現(xiàn)金流出投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額三、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 融資活動(dòng)現(xiàn)金流入 融資活動(dòng)現(xiàn)金流出籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額四、匯率變動(dòng)

36、對(duì)現(xiàn)金的影響五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物凈增加額經(jīng)營現(xiàn)金凈流量投資現(xiàn)金凈流量籌資現(xiàn)金凈流量 輸 血 造 血流 血自由現(xiàn)金流量FCF (公司) (銷售收入付現(xiàn)成本稅費(fèi))預(yù)計(jì)資本性支出 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 預(yù)計(jì)資本性支出 *某集團(tuán)公司2003年年報(bào): 2003年,本公司的自由現(xiàn)金流(經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流入資本支出)得到明顯改善,由02年的60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下,通過制定合理的預(yù)算計(jì)劃,嚴(yán)格控制了資本支出投資;加強(qiáng)了經(jīng)營業(yè)績考核,使管理者更加注重經(jīng)營效益;采取各種措施,控制管理費(fèi)用。 公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo),標(biāo)志著

37、公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。 項(xiàng) 目 2005年 2006年 經(jīng)營性現(xiàn)金流量 325 資本性支出 174.1 220.0 其中:GSM業(yè)務(wù) 72.5 108.0 長途、數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù) 11.7 14.7 本地接入網(wǎng)及基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò) 29.1 37.8 計(jì)費(fèi)、MIS 、綜合樓 60.8 59.5 自由現(xiàn)金流量FCF 150.9本公司06年主要通過業(yè)務(wù)運(yùn)營帶來的現(xiàn)金滿足公司的資本支出 中國聯(lián)通05年年報(bào)(06/3/24中國證券報(bào))3、收入主導(dǎo)模式全面預(yù)算管理流程的具體說明預(yù)算啟動(dòng)流程銷售部門預(yù)算編制流程營銷部門預(yù)算編制流程固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算編制流程人力資源部門預(yù)算編制流程行政部門

38、預(yù)算編制流程財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算執(zhí)行控制流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算執(zhí)行評(píng)估流程預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程各部門編制預(yù)測(cè)報(bào)告戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議預(yù)算平衡會(huì)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議分管副總和部門經(jīng)理決策部門經(jīng)理具體組織目標(biāo)銷售額的分解圖示目 標(biāo) 銷 售 額銷什么?產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預(yù)算銷往哪里?北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預(yù)算誰銷?張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道?百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預(yù)算銷給誰?酒店財(cái)政局學(xué)校重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算銷售網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)預(yù)算分解與激勵(lì)方式銷售額利潤率量本利模型分解到分公司分解到經(jīng)營部銷售額變動(dòng)費(fèi)用量本利模

39、型三級(jí)分解責(zé)任成本銷售公司總目標(biāo)固定費(fèi)用一級(jí)分解毛利潤 各職能部門二級(jí)分解先收后支銷售預(yù)算模型的要點(diǎn): 精細(xì)化(產(chǎn)品、SBU、渠道、地區(qū)、客戶、時(shí)間、應(yīng)計(jì)制&應(yīng)稅制&現(xiàn)金制)!4、EVA預(yù)算模式經(jīng)濟(jì)增加值(EVA) 稅后營業(yè)利潤加權(quán)資本成本率 投資資本 青島啤酒實(shí)施EVA的幾個(gè)步驟:步驟一:在董事會(huì)和管理高層中形成對(duì)EVA價(jià)值管理的認(rèn)同。步驟二:確定EVA預(yù)算指標(biāo)核算中心。步驟三:實(shí)現(xiàn)EVA與年薪制掛鉤。步驟四:建立扁平化的組織體系。步驟五:再造基于EVA價(jià)值平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程。步驟六:重塑青啤的管理思想與價(jià)值理念。5、KPI預(yù)算模式KPI指標(biāo)體系權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率處理不良資產(chǎn)凈利潤KPI指標(biāo)任務(wù)市場(chǎng)

40、占有率考核權(quán)數(shù)60%15%或10%20%或25%5%40%獎(jiǎng)金比重60%經(jīng) 營 任 務(wù)主營業(yè)務(wù)收入總結(jié): “三張報(bào)表”的平衡與可持續(xù)發(fā)展預(yù)算 公司的發(fā)展起于“戰(zhàn)略”止于“報(bào)表” 規(guī) 模 盈 利 風(fēng) 控公司戰(zhàn)略與預(yù)算 三維平衡觀 沒有增長是最大的風(fēng)險(xiǎn) 從財(cái)務(wù)角度分析,一定的經(jīng)營規(guī)模是企業(yè)盈虧臨界點(diǎn)和獲利水平的基礎(chǔ),是企業(yè)安全邊際的前提; 從投資者偏好分析,無論是公眾公司還是私營企業(yè),都不會(huì)滿足于主要通過削減成本而獲取收益,投資者還是最希望公司從收入增長中獲取盈利的增加; 從資本市場(chǎng)上來看,過低的增長率必然制約公司價(jià)值創(chuàng)造的潛力,也會(huì)導(dǎo)致公司成為視覺敏銳的收購者的目標(biāo)獵物; 從公司文化的角度,“如

41、果你的企業(yè)不是正在增長,你就不能留住 和吸引你需要的人才那些充滿信心的、滿懷熱情的、胸懷抱負(fù)的、富有想像力的人才。他們會(huì)去尋找那些擁有更廣闊視野的公司工作” 管理中的危險(xiǎn)字眼:增長 弗洛蒙德馬里克(歐洲管理學(xué)大師),商務(wù)周刊20005年8月 在企業(yè)管理中,除了盈利之外,最常見的詞就是 增長。增長有好壞之分,有正常和不正常之分,如果不加區(qū)分的話,這是一個(gè)危險(xiǎn)的字眼。 在90年代經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期,大多數(shù)的公司戰(zhàn)略是完全錯(cuò)誤的。早期的許多商業(yè)帝國已被迫垮臺(tái)。經(jīng)理人和咨詢顧問積極倡導(dǎo)的戰(zhàn)略是通向?yàn)?zāi)難的道路,其結(jié)果是造成生產(chǎn)滑坡、解雇員工、偽造資產(chǎn)負(fù)債表、欺詐、拿公司和股東的錢過度斂財(cái),許多明星企業(yè),幾乎一

42、夜之間破產(chǎn)或面臨破產(chǎn)的威脅。 增長是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素,這是毫無疑問的,但是把增長當(dāng)作預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是錯(cuò)誤和危險(xiǎn)的,這必然會(huì)把公司引向失敗。增長應(yīng)該是戰(zhàn)略的結(jié)果而非戰(zhàn)略的動(dòng)因,它不應(yīng)該是最初階段預(yù)設(shè)的目標(biāo),而是對(duì)公司及其內(nèi)部法規(guī)進(jìn)行通盤透徹考慮后的結(jié)果。他為什么自殺呢? -壓力來自高速擴(kuò)張! 山東德州晶華集團(tuán)總資產(chǎn)逾36億元,德州市民營企業(yè)的龍頭企業(yè),山東省百家重點(diǎn)企業(yè),并躋身全國建材行業(yè)50強(qiáng)。董事長苗建中控股61%。這樣一位赫赫有名的民營董事長,卻突然在2005年12月初莫名其妙地在家中自縊身亡。 晶華集團(tuán)成立于1998年3月。由于苗建中策略得當(dāng)、有方,晶華集團(tuán)組建后獲得了較大成功。苗

43、建中提出“蓄勢(shì)、創(chuàng)新、滾動(dòng)、擴(kuò)張”的口號(hào),投資近6億元建成十雙、浮法、旋窯三大項(xiàng)目,不久幾大項(xiàng)目初戰(zhàn)告捷,為晶華集團(tuán)今后擴(kuò)張積累了可貴的資金保障。 2004年,晶華集團(tuán)擴(kuò)張一發(fā)而不可收,新項(xiàng)目、新產(chǎn)業(yè)持續(xù)展開。進(jìn)入2005年,擴(kuò)張同樣馬不停蹄。3月,日產(chǎn)600噸級(jí)浮法二線投產(chǎn);8月,日產(chǎn)4000噸級(jí)旋窯二線投產(chǎn);10月,集團(tuán)投資3.96億元的高檔裝飾瓶項(xiàng)目全面展開,目前該項(xiàng)目一期、二期工程已投產(chǎn),三期正開工建設(shè),四期進(jìn)入籌建階段。晶華集團(tuán)固定資產(chǎn)和投資規(guī)模再創(chuàng)新高。 按苗原來的設(shè)想,晶華集團(tuán)只在自己擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的水泥、玻璃等主業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張。但在政府有關(guān)部門的“協(xié)調(diào)”下,晶華集團(tuán)最終“零轉(zhuǎn)讓

44、”收購了與自己主業(yè)并無太多關(guān)聯(lián)的g國企凱元熱電廠。晶華接盤時(shí)電廠“虧的一塌糊涂”。正是該熱電廠的收購大大加速了苗建中所面臨的困境。 晶華集團(tuán)總投資額40多億元的項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入簽約、建設(shè)階段。苗出事前,企業(yè)的運(yùn)營基本正常,處在盈利狀態(tài)。但是集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率為80%多。 為了快速擴(kuò)張,晶華集團(tuán)對(duì)資金的需求著實(shí)驚人,正在進(jìn)行的12個(gè)招商引資項(xiàng)目的資金需求總額高達(dá)46億元。項(xiàng)目資金緊缺是集團(tuán)發(fā)展的一大困難,而找資金、跑貸款是苗的一項(xiàng)主要工作。該集團(tuán)某副總稱,就在苗出事前一天,苗還在主持會(huì)議,與德州市建行的工作人員商量企業(yè)貸款的事情。 在對(duì)苗的悼詞中 “在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中,苗董事長承擔(dān)了常人難以想象的工作

45、壓力。作為一個(gè)完美主義者,他事事要求做到最好,力求最精。在沉重的工作壓力下身體和精神嚴(yán)重透支,產(chǎn)生了心理障礙,從而產(chǎn)生抑郁傾向”關(guān)于“盈利” 1、立足于股東(投資者,EVA); 2、立足于現(xiàn)金; 3、立足于持續(xù)(在手,在林) 4、立足于相對(duì)數(shù)(投入產(chǎn)出) 5、立足于適度風(fēng)險(xiǎn); 基于集團(tuán)兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)注: ROA(資產(chǎn)報(bào)酬率)=EBIT/總資產(chǎn) ROE(凈資產(chǎn)收益率)=凈利潤/凈資產(chǎn)杜邦分析體系:ROE(凈資產(chǎn)收益率)=資產(chǎn)凈利率1(1-資產(chǎn)負(fù)債率) 2000年 2001年 2002年 2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%

46、關(guān)于“風(fēng)險(xiǎn) ” : 流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)(償付能力) 利潤的含金量(收現(xiàn)能力與速度) 業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)和“數(shù)字”速度風(fēng)險(xiǎn) (慢速與加速) 信息風(fēng)險(xiǎn)(信息虛假、信息遲緩、信息誤導(dǎo)) 制度風(fēng)險(xiǎn)(制度殘缺與制度失靈)財(cái)務(wù)定律: 僅僅有錢是不夠的,沒有錢是萬萬不能的 ! 用短期貸款進(jìn)行戰(zhàn)略投資:死罪! 銀行家:能錦上添花,能雪中送炭! 現(xiàn)金是公司的血液,而經(jīng)營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命,但畢竟不具備健康的造血機(jī)能。 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與公司規(guī)模大小沒有相關(guān)性!流動(dòng)比率 流動(dòng)資產(chǎn) 流動(dòng)負(fù)債 (正常值:1.5 - 2.0 ) 資產(chǎn)負(fù)債率 負(fù)債 資產(chǎn) (正常值:50左右 ) 資 產(chǎn)

47、 負(fù) 債 表資 產(chǎn) 金 額 負(fù)債與股東權(quán)益金 額 流動(dòng)資產(chǎn)貨幣資金應(yīng)收帳款短期投資存貨固定資產(chǎn)長期投資無形資產(chǎn)固定資產(chǎn)凈值在建工程單位: 年 月 日 流動(dòng)負(fù)債 長期負(fù)債股東權(quán)益股本資本公積盈余公積未分配利潤合 計(jì)合 計(jì)黃宏生在港受審,“保守”救了創(chuàng)維的命! “虎山行”使黃宏生在香港被捕并受審。不過由于創(chuàng)維這個(gè)中國彩電巨頭中惟一一家純粹的民營企業(yè),其財(cái)務(wù)策略一直較為保守,這反而“救”了創(chuàng)維一命。這兩年來雖然創(chuàng)維銷售業(yè)績近百億,但是銀行貸款只有700萬元,2003年銀行負(fù)債率幾乎為零。3.42億港元的利潤的產(chǎn)生以及日常所需的近40億的流動(dòng)資金均靠自有資金解決。因此突發(fā)事件沒有引起資金鏈斷裂問題,通

48、過溝通不少經(jīng)銷商表示“雪中送炭”,維持創(chuàng)維穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。戰(zhàn)略要點(diǎn): 做強(qiáng)? 做大? 做深? “有的企業(yè)選擇先做大、再做強(qiáng),這是將過程和目標(biāo)弄反了! 王石中國集團(tuán)2004年口號(hào): 效益優(yōu)先,做大做強(qiáng)(做強(qiáng)做大???) 規(guī)模增長市場(chǎng)占有率主營業(yè)務(wù)收入增長利潤額資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長投資回報(bào)投資回報(bào) 資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流 FCF市場(chǎng)占有率 資本投資回報(bào)率價(jià)值管理VBM利潤表資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流 量表 利潤額風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長率項(xiàng)目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費(fèi)稅預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵控制因素KPI預(yù)算及預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表投資與基建額業(yè)績合同()業(yè)績合同13:公司總裁業(yè)績合同全面預(yù)

49、算的編-預(yù)算目標(biāo)的下達(dá) 要領(lǐng)三: 把控預(yù)算編制的宗旨和重點(diǎn),確保編制效率 1、戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)的對(duì)接路徑設(shè)計(jì)經(jīng)營計(jì)劃規(guī)模增長投資回報(bào)投資計(jì)劃 投資回報(bào)預(yù)計(jì)新增投資回報(bào)預(yù)計(jì)計(jì)劃籌資計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)收入目標(biāo)利潤目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)經(jīng)營者業(yè)績合同戰(zhàn)略規(guī)劃 年度計(jì)劃 確定預(yù)算指標(biāo)值 簽訂業(yè)績構(gòu)造“公司戰(zhàn)略預(yù)算”與“整合管理流程” 預(yù)算編制的工具:預(yù)算編制模型業(yè)務(wù)/產(chǎn)品定位重要流程梳理尋找驅(qū)動(dòng)因素業(yè)務(wù)模型資本支出模型財(cái)務(wù)模型全面預(yù)算模型中國電信H0728中國聯(lián)通600050中國網(wǎng)通H90604年05年04年 05年 04年05年主營收入 1612 1693 707.4 761 835 872凈利潤 280.7

50、 279.1 24.7 28.4 27 139 OCF 683.6 660.8 325 260336.5335.5EBITDA 850.4 886.1285.1382.7421.5EBITDA率 52.3%38.2%37.5%48.5%50.3%資本支出 563.1 538.6 174282.7275.6 FCF 21876.2150.9 54 60營運(yùn)資本11841203291.6357.4816839負(fù)債率36.5%33.8%50.5%35.8%70%68.8%模板舉例: 年度經(jīng)營計(jì)劃匯總模板 公司總部 SBU1 SBU2 SBU3 計(jì)劃年度戰(zhàn)略與基本目標(biāo)1.2.1.2.1.2.1.2.關(guān)

51、鍵成功因素(難點(diǎn)與重點(diǎn))1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃(重點(diǎn)工作)1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)1.2.3.1.2.31.2.31.2.34、預(yù)算編制與審批過程中“總部”咋“總(整)”?A??偛肯掳l(fā)年度預(yù)算管理大綱: 公司年度經(jīng)營目標(biāo);年度預(yù)算指標(biāo)體系;年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提;總部對(duì)下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求;預(yù)算表格;組織領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間要求。B.總部審核各下屬單位上報(bào)的預(yù)算草案的要點(diǎn)。 成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。成員單位預(yù)算與經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)()、業(yè)績合同的一致性;與上期相比,持續(xù)改進(jìn)要求的體現(xiàn)程度;預(yù)算完成的進(jìn)度、難

52、度等現(xiàn)實(shí)性。 C.預(yù)算匯總和整體平衡。 從整體上分析整個(gè)集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn);審查關(guān)鍵指標(biāo)與公司目標(biāo)對(duì)比;從關(guān)鍵指標(biāo)編制的預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表。全面預(yù)算編制內(nèi)容與方法體系編什么誰來編怎么編預(yù)算內(nèi)容體系的連接預(yù)算編制程序、表格與編制方法預(yù)算編制主體及其責(zé)任要求:1、簡化預(yù)算編制表格,清晰表格之間的邏輯關(guān)聯(lián)2、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板表1 某企業(yè)銷售預(yù)算公司營銷部 20年 金額單位:萬元品種期間銷售數(shù)量預(yù)計(jì)單價(jià)銷售收入預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入額預(yù)算責(zé)任人=一季度二季度三季度四季度合計(jì)A一季度二季度三季度四季度小計(jì)B一季度二季度三季度四季度小計(jì)(二)預(yù)算管理主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表責(zé)任層級(jí)序號(hào) 預(yù)算

53、項(xiàng)目 責(zé)任主體編制主體初審主體終審主體 成 員 企 業(yè) 層 1損益表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)2.現(xiàn)金流量表預(yù)算成員企業(yè)主觀副總3資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理4銷售收入預(yù)算成員企業(yè)主管副總銷售部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)5生產(chǎn)成本預(yù)算各車間主任、分廠廠長財(cái)務(wù)部各專項(xiàng)預(yù)算及作業(yè)層責(zé)任預(yù)算 1生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)管理部經(jīng)理生產(chǎn)管理部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)2采購預(yù)算供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部3管理費(fèi)用預(yù)算各職能部門經(jīng)理各職能部門4、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算銷售部經(jīng)理銷售部5、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部6、銷售稅金及附加預(yù)算財(cái)務(wù)部 經(jīng)理7、人員工薪預(yù)算人力資源部經(jīng)理人力資源部8、責(zé)任成

54、本預(yù)算各車間主任、分廠廠長 各車間、分廠集團(tuán)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表集團(tuán)預(yù)計(jì)損益表總部管理費(fèi)用預(yù)算集團(tuán)籌資預(yù)算集團(tuán)現(xiàn)金流量表預(yù)算集團(tuán)資本支出預(yù)算ROA成員企業(yè)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表銷售預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算直接材料成本預(yù)算直接人工成本預(yù)算動(dòng)力費(fèi)制造費(fèi)預(yù)算營業(yè)費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算銷售稅金及附加預(yù)算銷售現(xiàn)金流入 采購現(xiàn)金流出 直接人工工資現(xiàn)金流出 營業(yè)費(fèi)用現(xiàn)金流出動(dòng)力費(fèi)制造費(fèi)現(xiàn)金流出 管理費(fèi)用現(xiàn)金流出 銷售稅金及附加現(xiàn)金流出財(cái)務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金流出生產(chǎn)預(yù)算成員企業(yè)預(yù)計(jì)損益表采購預(yù)算成員企業(yè)預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表3、改進(jìn)預(yù)算編制方法,減少預(yù)算困境 固定預(yù)算: 彈性預(yù)算 零基預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算 概率預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算編制要領(lǐng)四:把預(yù)算執(zhí)行

55、監(jiān)控作為內(nèi)部控制的軸心1.預(yù)算控制與內(nèi)部控制案例分析上海上海施貴寶制藥有限公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制機(jī)制.doc施貴寶的內(nèi)部控制體系 總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表類別項(xiàng)目授權(quán)審批者歸口部門部長主管副總經(jīng)理集團(tuán)總經(jīng)理預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)外投資短期證券投資控股投資參股投資新設(shè)子公司基本建設(shè)技改技措大修技改技錯(cuò)大修理固定資產(chǎn)零購機(jī)動(dòng)車輛計(jì)算機(jī)辦公設(shè)備低值易耗品管理費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)廣告費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)交通費(fèi)差旅費(fèi)電話費(fèi)注:本表規(guī)范集團(tuán)總部各職能部門預(yù)算執(zhí)行分級(jí)審批權(quán)限與程序表示預(yù)審權(quán) 表示批準(zhǔn)權(quán)總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表參加人員:總裁,副總裁、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)總部、人力資源部門總經(jīng)理及相關(guān)人員(列席),各SBU總經(jīng)理時(shí)間:季度考核:四、七、十月下旬, 兩天年度考核:一月下旬,三天會(huì)議目的:對(duì)前一季度公司及各SBU的經(jīng)營及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核,及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在問題,確保戰(zhàn)略預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),或必要時(shí)修訂預(yù)算,以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化會(huì)議議程:SBU按模板進(jìn)行匯報(bào)戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距,以及主要差距的來源副總裁各業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)單元的上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核,揭示問題,責(zé)成解決總裁總結(jié),宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))10.50.50.5公司預(yù)算、業(yè)績的跟蹤會(huì)議季度預(yù)算質(zhì)詢匯報(bào)預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”,不調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批既調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”,又調(diào)整K

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