拓寬管理視野與領(lǐng)導(dǎo)力提升課件

1、參與式案例教學(xué)拓寬管理視角 與領(lǐng)導(dǎo)力提升國家教育行政學(xué)院 王敬紅教學(xué)目的 一、以案例為導(dǎo)引，學(xué)習(xí)組織重構(gòu)的四種理論視角及基本方法，拓寬管理視角，明確領(lǐng)導(dǎo)能力提升的著力點； 二、比較組織重構(gòu)理論與麥克斯韋爾領(lǐng)導(dǎo)力模型的異同，總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)能力提升的共性規(guī)律； 三、采用理論與案例結(jié)合的方式，分析不同崗位、不同任職段領(lǐng)導(dǎo)能力的要求，感悟領(lǐng)導(dǎo)能力提升與角色勝任的復(fù)雜關(guān)系。內(nèi) 容一、案例呈現(xiàn)二、“四維重構(gòu)模型”與案例剖析三、比較與分析：不同模型的領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)律；四、彼得原理對領(lǐng)導(dǎo)能力提升、職位晉升的啟示管理是什么？在情境中感悟一、案例呈現(xiàn) 二、“四維重構(gòu)模型”與案例剖析 1.重構(gòu):尋找新機(jī)會、新選擇的工具； 2.

2、李G鮑曼 四維重構(gòu)模型（組織建設(shè)） 結(jié)構(gòu)視角（社會學(xué)、管理科學(xué)） 人力資源視角（心理學(xué)） 權(quán)術(shù)視角（政治學(xué)） 象征視角（社會人類學(xué)、文化人類學(xué)） 李G鮑曼 四維重構(gòu)模型結(jié)構(gòu)視角人力資源視角權(quán)術(shù)視角象征視角結(jié)構(gòu)視角 強(qiáng)調(diào)的是組織的目標(biāo)、專業(yè)化的角色和正式的組織關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)通常用組織結(jié)構(gòu)圖的方式來描述。組織向參與者分配責(zé)任（即分工），然后再建立規(guī)則、政策、程序和等級。以此來整合多樣化的活動，服從于統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 兩個關(guān)鍵詞：分工與協(xié)調(diào) 結(jié)構(gòu)視角的理論假設(shè) 組織的存在是為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)； 通過專業(yè)化和明確的勞動分工，組織可以提高效率、改善績效； 合理的協(xié)調(diào)與控制形式，可以確保多樣化的個人努力與集體

3、目標(biāo)的匹配； 當(dāng)組織中的理性因素超越個人喜好和外部壓力時，組織運行得最好； 結(jié)構(gòu)設(shè)計必須符合組織的情境（目標(biāo)、技術(shù)、勞動力、環(huán)境）； 結(jié)構(gòu)缺陷會產(chǎn)生問題并降低績效，通過分析與結(jié)構(gòu)變革可以改善這種不足特點： (1)強(qiáng)調(diào)正式結(jié)構(gòu)和法定權(quán)威。 (2) 橫向分工、縱向分層，每個人都各安其位，職責(zé)明確。政策、聯(lián)絡(luò)和指揮鏈都非常明確并嚴(yán)格遵守。 (3)結(jié)構(gòu)是僵硬的，一旦形成，有巨大的慣性，人被裹挾其中，身不由己。 (4)許多人的問題源于結(jié)構(gòu)的錯誤，而不是個人受到限制或能力問題。(5)領(lǐng)導(dǎo)者的空間很有限，結(jié)構(gòu)決定一切，管理者的個人感情、能力被束縛。常見的幾種結(jié)構(gòu)理論框架1.五部門示范模型（如圖） 組織圖的底

4、部是由承擔(dān)基本工作的員工組成的操作核心層；在此正上方是行政的管理人員，如校長；頂部是戰(zhàn)略決策層，主要關(guān)注外部環(huán)境、組織目標(biāo)、形象等，如董事會等。技術(shù)專家集團(tuán)，制定、衡量和檢查產(chǎn)出和流程等；輔助層，司機(jī)、廚師等。2.簡單結(jié)構(gòu)（如圖） 簡單結(jié)構(gòu)只有兩層：戰(zhàn)略高層與工作層。組織主要通過直接的指揮來協(xié)調(diào)（新建組織和小型組織）。 常見的幾種結(jié)構(gòu)理論框架3.機(jī)械型官僚機(jī)構(gòu)（如圖）底部為操作層，頂部為戰(zhàn)略高層，兩側(cè)分別是支持人員和技術(shù)專家集團(tuán)（如麥當(dāng)勞）。4.專業(yè)型官僚機(jī)構(gòu)（如圖）底部是專家，頂層為戰(zhàn)略高層，兩側(cè)為控制系統(tǒng)，主要是培訓(xùn)和思想灌輸（典型案例為學(xué)校）。 常見的幾種結(jié)構(gòu)理論框架5.事業(yè)部結(jié)構(gòu)（如圖

5、）在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中，大部分工作由半自治的單位完成，如有的大型公司，有許多事業(yè)部，制造、金融服務(wù)、不動產(chǎn)、土地管理等，每一個事業(yè)部服務(wù)于特定的市場，有自己的職能結(jié)構(gòu)。6.臨時結(jié)構(gòu)（如圖）臨時結(jié)構(gòu)是一種松散、靈活、自我更新的有機(jī)形式，它主要依賴于橫向手段連接在一起。臨時結(jié)構(gòu)通常存在于多樣的、自由的環(huán)境中。人力資源視角 人力資源視角將組織看成是一個擴(kuò)展了的家庭。這個家庭中的成員有自己的需要、感覺、偏好、技能和局限。 從人力資源的視角看，最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是調(diào)整組織以滿足組織成員的需求。也就是說要找到一種有效的組織 方式，要能夠讓人們在完成工作的同時，也能夠?qū)ぷ鞒譂M意態(tài)度。 關(guān)鍵詞：需求滿足 組織發(fā)展 人力

6、資源視角的理論假設(shè) 組織的存在是為了滿足人的需求，而人的存在并非僅僅是為了滿足組織的需求； 人與組織相互依存； 不適應(yīng)時，其中一方或者雙方就會遭受損失；相互適應(yīng)時，個體會找到有意義的且令人滿意的工作，組織也會獲得使其成功的活力與技能。 特點：（1）人是組織的中心；（2）作為領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)心員工的需求，傾聽他們的目標(biāo)，真誠地與員工溝通；（3）支持與授權(quán)（高酬勞、工作保護(hù)、內(nèi)部晉升、財富分享）是常用的工作方式，通過滿足員工需求推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)。基本的人力資源策略人力資源管理原則具體管理實踐1.建立并實施一種人力資源策略逐步提出人力資源管理的共同理念，建立系統(tǒng)和準(zhǔn)則實現(xiàn)這一理念2.雇傭合適的員工明確你真

7、正需要什么樣的員工，進(jìn)行挑選3.留住員工高酬勞、保護(hù)工作、內(nèi)部晉升、利潤共享4.投資人力資源投資員工培訓(xùn)教育、創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會5.授權(quán)給員工提供信息與支持、鼓勵自主與參與、重新設(shè)計工作、培養(yǎng)自我管理團(tuán)隊、提倡平等6.提倡多樣性清楚并能調(diào)和組織中不同的理念、使管理者肩負(fù)應(yīng)有的責(zé)任權(quán)術(shù)視角 權(quán)術(shù)視角把組織看成是競技場，把組織活動看成是比賽，把組織看成是弱肉強(qiáng)食的社會關(guān)系，從狹隘的利益出發(fā)，為了權(quán)力和稀缺的資源而展開競爭。 關(guān)鍵詞：競爭 結(jié)盟權(quán)術(shù)視角的理論假設(shè) 組織是由不同個體和利益群體組成的聯(lián)合體； 在價值觀、信仰、信息、利益以及對現(xiàn)實的認(rèn)識等方面，組織成員之間存在著持續(xù)的差異； 最重要的決策是稀缺資

8、源的分配：誰能得到這些資源； 稀缺的資源和持續(xù)的差異使得沖突成為組織活動的力學(xué)焦點，使得權(quán)力成為最重要的資源； 目標(biāo)與決策的產(chǎn)生要經(jīng)過不同利益相關(guān)者之間的討價還價、談判甚至運用欺騙手段謀取利益。特點：（1）在資源稀缺、利益訴求多元情況下，組織內(nèi)部沖突具有必然性。（2）認(rèn)清主要支持者，與他們建立聯(lián)系，擴(kuò)大自己的權(quán)力來源，以求有效管理沖突。（3）主要方法和手段：協(xié)商、妥協(xié)、討價還價甚至脅迫、操縱?；居^點 權(quán)術(shù)理論認(rèn)為，沖突不一定意味著出現(xiàn)了問題或偏差。組織的資源是稀缺的，無法充分地滿足各方的需要。個體之間會為了工作、頭銜和榮譽(yù)而競爭，部門之間會為了資源和權(quán)力而競爭，不同利益集團(tuán)為了爭取政策支持而

9、競爭。沖突是天然存在的，是不可避免的。 權(quán)術(shù)視角的焦點不在于如何解決沖突，而在于戰(zhàn)略和策略。沖突有助于提出新的思想、方法來解決問題，有助于鼓勵創(chuàng)新。(為工作還是為權(quán)欲?)權(quán)術(shù)視角管理技能議程安排包括設(shè)定的目標(biāo)和一系列活動。有影響力的權(quán)術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)活動的第一步，就是設(shè)定好一個議程。分析權(quán)術(shù)網(wǎng)絡(luò)確定非正式的溝通渠道；識別實施權(quán)術(shù)影響的代理人；分析進(jìn)行內(nèi)外部動員的可能性；預(yù)計其他人可能采取的策略。構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟識別各種相互關(guān)系；分析誰會反對你，為什么要反對你，反對程度如何；無論何時何地，都要盡可能地發(fā)展同反對者的關(guān)系，以利于溝通、影響或談判；如果前三步失敗了，就要認(rèn)真地選擇和實施更加含蓄或者更加強(qiáng)烈的手

10、段。討價還價和談判討價還價是所有決策活動的中心。談判的根本困境是“創(chuàng)造價值”和“索取價值”之間進(jìn)行選擇。（雙贏還是單贏）象征視角 象征視角把組織看成是部落、舞臺、聯(lián)歡會。它放棄了其他視角所堅持的理性設(shè)計，認(rèn)為組織就是文化，組織是由禮節(jié)、儀式、故事、英雄和神話等文化因素推進(jìn)發(fā)展的，而不是管理規(guī)則、制度和管理權(quán)威推進(jìn)的。 關(guān)鍵詞：意義 共同價值觀象征視角的理論假設(shè) 最重要的不是發(fā)生了什么，而是它有什么意義； 不同的人對其經(jīng)歷解釋不同，所以事件擁有多種意義； 面對廣泛存在的不確定性和模糊性，人們創(chuàng)造了一些符號來減少混亂、增加可預(yù)測性、尋找方向并且確定希望和信念所在； 許多事件和過程所要表達(dá)的東西比其

11、所產(chǎn)生的結(jié)果更重要； 文化是圍繞共同的價值觀和信仰來提高組織凝聚力和團(tuán)結(jié)人們的粘合劑。特點：（ 1）管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）最重要的事情就是鼓舞士氣。（2）象征符號凝聚組織文化。（3）賦予員工工作的意義，進(jìn)而積極承擔(dān)責(zé)任。（4）充分發(fā)揮故事、口號、典禮、儀式、校訓(xùn)等象征性符號的作用。 象征 理論關(guān)鍵詞 價值觀、愿景、英雄、故事、 儀式、慶典，還有比喻、幽默、 游戲等。象征理論管理原則成為組織一員的方式很重要；(宣言)多樣化有利于團(tuán)隊的競爭優(yōu)勢；以身作則，而不是強(qiáng)迫命令，可以促進(jìn)團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)；專用語言有助于增強(qiáng)凝聚力和責(zé)任心；(少誤解,易交流)故事所蘊(yùn)含的歷史和價值觀，可以強(qiáng)化團(tuán)隊的一致性；利用儀式與慶典

12、激發(fā)熱情、強(qiáng)調(diào)價值觀；靈魂是成功的秘訣。 1.四種視角對不同管理過程的理解1.四種視角對不同管理過程的理解：過程結(jié)構(gòu)視角人力資源視角權(quán)術(shù)視角象征視角戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略以明確目標(biāo)和協(xié)調(diào)資源凝聚起來，提高參與程度展現(xiàn)沖突和重新分配權(quán)力的舞臺顯示責(zé)任的儀式，制造象征性符號，討論符號的含義制定決策產(chǎn)生正確決策的理性順序提高責(zé)任感的開放式流程贏得或行使權(quán)力的機(jī)會確立價值觀的儀式，強(qiáng)化關(guān)系的機(jī)會組織重建重新安排職位和責(zé)任以適應(yīng)環(huán)境和任務(wù)的需要保持人員需求和正式崗位之間的平衡重新分配權(quán)力并形成新的聯(lián)合體保持負(fù)責(zé)任和具有適應(yīng)性的形象；通過談判建立新的社會秩序評估決定獎勵和控制績效的方式幫助個人成長和發(fā)展的過程行

13、使權(quán)力的機(jī)會在戲劇中偶爾扮演的一個角色解決沖突依靠權(quán)威來解決沖突，維持組織的目標(biāo)讓個體直接面對沖突，以此來發(fā)展關(guān)系通過談判、強(qiáng)迫或者操縱其他人以增強(qiáng)權(quán)力而獲勝開發(fā)共享的價值觀，并且利用沖突來進(jìn)行價值的談判目標(biāo)設(shè)定保證組織向正確的方向前進(jìn)保證人們積極參與并進(jìn)行開放式溝通為個人和群體提出自身利益要求提供了機(jī)會開發(fā)象征性的符號和共享的價值觀溝通傳遞事實和信息交流信息、需求和感情影響或操縱其他人講故事會議制定決策的正式場合參與、分享情感的非正式場合獲得關(guān)鍵點的競爭性場合進(jìn)行慶祝和改變文化的神圣場合激勵經(jīng)濟(jì)物質(zhì)激勵發(fā)展和自我實現(xiàn)威脅、操縱和引誘象征和慶典2.組織重構(gòu)的不同視角選擇問題如果是如果不是人的承

14、諾和動機(jī)對于成功是否很重要？人力資源；象征性結(jié)構(gòu)性；權(quán)術(shù)性決策的技術(shù)質(zhì)量是否很重要？結(jié)構(gòu)性人力資源；權(quán)術(shù)性；象征性模糊性和不確定性是否很強(qiáng)？權(quán)術(shù)性；象征性 結(jié)構(gòu)性；人力資源沖突和資源稀缺是否很明顯？權(quán)術(shù)性；象征性結(jié)構(gòu)性；人力資源你是否是自下而上推動某項工作？權(quán)術(shù)性；象征性結(jié)構(gòu)性；人力資源小結(jié)： 結(jié)構(gòu)視角：如何通過組織設(shè)計、群體和團(tuán)隊結(jié)構(gòu)設(shè)計來達(dá)到所想要的結(jié)果； 人力資源視角：如何使組織能夠滿足員工的需要，如何改善人力資源管理，以及如何建立積極的人際互動關(guān)系及群體關(guān)系； 權(quán)術(shù)視角：如何處理權(quán)力與沖突的問題，如何建立聯(lián)合體，如何處理內(nèi)外部聯(lián)系； 象征視角：如何塑造能夠賦予工作以目的和意義的文化，如

15、何為組織內(nèi)外部的觀眾排演組織舞臺劇，以及如何通過儀式、慶典和故事來建立團(tuán)隊精神。四個視角的特點： 結(jié)構(gòu)視角，特點是“剛性”（企業(yè)、規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化） 人力資源視角，特點是“人性”（家庭，充滿關(guān)愛） 權(quán)術(shù)視角，特點是“野性”（叢林、競爭 、沖突） 象征視角，其特點是“浪漫”（精神家園、教堂）四個視角的運用： 突破二元思維、包容、綜合 與那些綜合認(rèn)知能力不高的管理者比較而言，那些擁有綜合認(rèn)知能力的管理者會用更少的時間去解決問題，能夠更好地利用信息，有更高的分析技能，會犯更少的錯誤，更少為超負(fù)荷工作所影響，對不確定性更加有忍耐力并對不確定性事件持更加開放的態(tài)度。總之，他們有著不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是更有效率的

16、管理者。綜合認(rèn)知能力強(qiáng)的人，能在復(fù)雜的環(huán)境中富有效率地工作，并且在規(guī)劃、戰(zhàn)略和分析技能等領(lǐng)域的表現(xiàn)會更加出色。 羅伯特 波恩鮑姆學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力三、比較與分析： 鮑曼“四維重構(gòu)模型” 麥?zhǔn)稀拔鍌€層次”領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力層次鮑曼： 約翰麥克斯韋爾： 巔峰（象征、代表） 象征視角 立人（付出） 權(quán)術(shù)視角（籌碼） 生產(chǎn)（組織貢獻(xiàn)） 人力資源視角 認(rèn)同（自愿聽從） 結(jié)構(gòu)視角 職位（非聽不可） 兩模型的異同分析，規(guī)律討論； 不同崗位、不同任職階段的角色轉(zhuǎn)換（權(quán)力來源、素質(zhì)要求）領(lǐng)導(dǎo)者的五種權(quán)力來源：法定權(quán)力：與職權(quán)是一回事，它代表了由于領(lǐng)導(dǎo)者在組 織中身處某一職位而獲得的權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力：這種權(quán)力依賴于領(lǐng)導(dǎo)者是否擁

17、有懲罰或控制 的能力獎賞權(quán)力：是一種可以帶來積極效應(yīng)或獎賞的權(quán)力專家權(quán)力：是基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識的影響力參照權(quán)力：源自個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點綜合了韋伯、巴納德、福萊特等人的研究成果四、彼得原理及啟示 領(lǐng)導(dǎo)能力提升與角色勝任、職位晉升（角色轉(zhuǎn)變）美勞倫斯J.彼得 雷蒙德.赫爾著 彼得原理公式:“在層級組織中,每一個員工都有可能晉升到不勝任階層”(冷幽默） 人會停在不勝任的階層（不勝任的崗位， 就是他最終的職位）; 晉升與提拔 陳院長的故事（學(xué)員案例） 轉(zhuǎn)換角色： 反思、警惕自己的局限性； 角色意識、角色調(diào)整。(層級是無限的？外部或偶然性因素的干擾？）研究表明：個人成功往往源于自我激勵和自我管理，而管理成功是情商和多種基本社交能力共同作用的結(jié)果。專業(yè)知識和智力為你獲得了工作，而情商讓你成為一位成功的領(lǐng)導(dǎo)。情商四個方面： 自我意識：情感自我意識、準(zhǔn)確的自我評估、 自信 自我管理：自我控制、公開透明、適應(yīng)能力、獲 得成就、首創(chuàng)精神、樂觀主義 社會意識：同感能力、組織意識、服務(wù)意識 關(guān)系管理：靈感啟示、影響力、