第07章薪酬制度設(shè)計ppt課件

1、第七章 薪酬制度設(shè)計1.概述薪酬是對于員工任務和效力的報答或者補償薪酬制度的合理性對企業(yè)勝利很重要薪酬設(shè)計與員工的利益相關(guān)，難度也最大2.第一節(jié) 員工鼓勵實際員工仔細任務的動因是什么？員工的任務責任心是自覺產(chǎn)生的嗎？如何把薪酬制度設(shè)計和企業(yè)目的相結(jié)合？3.一、鼓勵實際需求實際滿足實際4.一Maslow的需求層次論生理需求平安需求社會需求自尊需求自我實現(xiàn)需求5.二雙要素實際Herzberg的雙要素實際保健因子鼓勵因子6.三需求類別實際McClelland 和 Atkinson的需求分類成就需求-Achieve權(quán)益需求-Power友誼需求-Affiliation7.(四)強化和期望實際學習實際正強

2、化負強化8.斯金納所倡導的強化實際是以學習的強化原那么為根底的關(guān)于了解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最根本的方式來講，指的是對一種行為的一定或否認的后果報酬或懲罰，它至少在一定程度上會決議這種行為在今后能否會反復發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需求的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不兼容的行為，從而減弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成果的認可、表揚、改善任務條件和人際關(guān)系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的任務、給予學習和生長的時機等。負強化的方法包括批判、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。 9.五手

3、段期望實際期望實際Expectancy Theory，又稱作“效價-手段-期望實際，北美著名心思學家和行為科學家維克托弗魯姆Victor HVroom于1964年在中提出來的鼓勵實際。 鼓勵motivation取決于行動結(jié)果的價值評價即“效價valence和其對應的期望值expectancy的乘積： M = V * E 10.二、有效鼓勵的要求滿足-內(nèi)容實際和手段-期望實際2個條件：1、員工置信本人假設(shè)努力任務會得到好的任務績效2、好的任務績效會得到期望中的獎賞11.鼓勵任務復雜性的3個方面：1、每個人所期望的事務不同2、每個人所期望的事務隨著年齡、生活和任務情況的變化而變化3、即使企業(yè)知道一

4、項事務對某人很有作用，這種鼓勵作用也只需在這個人置信本人努力任務會獲得這項獎賞時才會起作用。12.運用鼓勵實際的3大思索1、任務績效的定義2、提供發(fā)明績效的條件3、促進任務績效13.1、任務績效的定義目的度量估價14.2、提供發(fā)明績效的條件1去除任務妨礙原資料、任務場地、任務方法2提供手段和資源人力、財力、物力3合理配置人員提高任務積極性、降低本錢15.3、促進任務績效獎勵的方式獎勵的數(shù)量獎勵的時間獎勵的喜歡程度獎勵的公平性16.三、公平實際17.一外部公平外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司相類似任務的員工的報酬。有關(guān)報酬的統(tǒng)計資料可以使組織確定所應顯示出的外部公平程度。 員工對外

5、部公平性的比較主要集中在對其他企業(yè)中從事和他一樣任務的員工所獲得的工資程度的調(diào)查和關(guān)注方面。這種比較的結(jié)果可以影響一位新的求職者作出能否加盟某家企業(yè)的決策。而對于企業(yè)現(xiàn)有的員工來講，外部公平性比較所產(chǎn)生的公平性感受那么影響他作出如下決策：是繼續(xù)留在本企業(yè)中，還是到其他企業(yè)另謀高就。可見，外部公平性比較主要影響不同企業(yè)間員工流動性問題，它影響一個企業(yè)能否可以吸引高素質(zhì)員工，能否可以繼續(xù)留住優(yōu)秀員工。18.二內(nèi)部公平企業(yè)內(nèi)部的薪酬比較任務的性質(zhì)比較不同任務、技藝之間的相互協(xié)調(diào)反映任務的差別19.三員工個人公平是指對同一組織中從事一樣任務的員工的薪酬進展相互比較時公平性能否成立績效差別？業(yè)績程度或者

6、資歷等方面的差別？20.薪酬決議模型1、外部競爭力2、內(nèi)部一致性3、員工奉獻4、管理任務參考P203張一馳21.第二節(jié) 任務評價根據(jù)各種任務中所包括的技藝要求、努力程度要求、崗位責任和任務環(huán)境等要素來決議各種任務之間的相對價值22.一、任務評價與薪酬構(gòu)造評價任務義務和責任、完成任務所需求的技藝以及各種任務對整體組織目的實現(xiàn)的相對奉獻大小。任務評價與任務分析關(guān)系親密23.薪酬體系的3個特征任務需求的知識和技藝越多，報酬越高任務環(huán)境越不好，報酬越高任務對企業(yè)的整體目的奉獻越大，報酬越高24.二、任務排序法主管評判運用任務崗位闡明書運用評價小組交替陳列任務崗位的價值高低簡單適用缺陷價值模糊，難于比較

7、25.三、要素比較法確定任務報酬的主要要素綜合比較任務崗位的要素26.根本步驟1、選擇標尺2、確定要素3、比較市場價錢，標注標尺工資程度4、根據(jù)標尺確定其它崗位薪酬程度5、各個要素得分合計27.四、任務分類法1、進展任務分類，5-15種左右2、確定各個類別的級別3、根據(jù)市場程度和任務崗位評價，確定各個級別的薪酬程度28.益處簡單適用，容易了解很多的政府和大型機構(gòu)采用缺陷崗位分類的比較牽強分類和分級都有一定的難度29.五、點數(shù)法1、任務分析2、任務崗位闡明書3、選擇補償要素10種左右4、各種補償要素量化表30.六、海氏任務評價系統(tǒng)省略31.七、技藝導向的薪酬構(gòu)造相對應的是“任務導向知識掌握的多少

8、技藝掌握的多少32.八、任務導向與技藝導向的比較技藝導向靈敏性好、堅持員工隊伍程度、鼓勵研發(fā)、提高消費效率和產(chǎn)質(zhì)量量人力本錢過高，33.九、市場導向的薪酬構(gòu)造確定思索競爭對手的薪酬程度列表排序市場薪酬程度作為重要的參考34.35.第三節(jié) 薪酬程度的決議36.一、技藝工資制度所謂技藝工資(Skill-basedPay),簡單地說就是指以員工個人所掌握的知識、技術(shù)和所具備的才干為根底來進展工資報酬的支付。最近一個時期,這種工資設(shè)計的理念遭到了來自于實際和實際的普遍關(guān)注,成為薪酬領(lǐng)域中的一個熱點問題。 37.才干工資制才干Competency，也叫勝任力，是指任職者勝任其職位所需掌握的知識、技術(shù)及所

9、需具備的心思、行為等方面的特征或特點。才干工資制就是要找出勝任某一職位所必需的才干要素，根據(jù)這些要素來支付員工的報酬。要找出某一職位所必需的才干要素，就必需將從事同一職位的員工進展優(yōu)、良、中、差等的分類，從中找出勝利員工所具備的特點和要素，根據(jù)勝利員工的特點和要素評價該職位一切員工，支付其相應的工資。例如，一家?guī)讉€商業(yè)組織的銷售人員銷售業(yè)績非常出色，組織就可以研討確定終究是什么使那些銷售人員如此出色。一旦找到預示銷售勝利的要素，就把這些要素歸為才干一類。然后，將根據(jù)各位銷售人員證明在這些才干上的多寡來給予他們工資。才干工資制是近年來引起越來越多企業(yè)青睞的一種根本工資制度，其的優(yōu)點是：可以有力地

10、激發(fā)員工之間的競爭行為，有效地刺激員工提高任務效率。才干工資制的缺陷是：將才干量化并衡量一種才干的程度是非常困難的。38.二、寬帶工資制寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進展重新組合，從而變成只需相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。普通來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要到達100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬構(gòu)造能夠只需不超越4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率那么能夠到達 200%300%。而在傳統(tǒng)薪酬構(gòu)造中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只需4050%。寬帶型薪酬構(gòu)造作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、才干導

11、向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬構(gòu)造設(shè)計方式應運而生。39.寬帶薪酬最大的特點是緊縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別緊縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而構(gòu)成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便順該當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務開展需求。 寬帶薪酬始于20世紀90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬構(gòu)造而出現(xiàn)的。 40.所謂“寬帶薪酬設(shè)計，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來替代原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級緊縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的任務間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對

12、應的薪酬浮動范圍拉大，從而構(gòu)成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶意指工資級別，寬帶那么指工資浮動范圍比較大。與之對應的那么是窄帶薪酬管理方式，即工資浮動范圍小，級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理方式。 41.在寬帶薪酬體系設(shè)計中,員工不是沿著公司中獨一的薪酬等級層次垂直往上走，相反,他們在本人職業(yè)生涯的大部分或者一切時間里能夠都只是處于同一個薪酬寬帶之中,他們在企業(yè)中的流動是橫向的,隨著才干的提高,他們將承當新的責任,只需在原有的崗位上不斷改善本人的績效,就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上任務,也一樣有時機獲得較高的報酬。42.寬帶薪酬方式的特征突破了傳統(tǒng)

13、薪酬構(gòu)造所維護和強化的等級觀念，減少了任務之間的等級差別。 引導員工注重個人技藝的增長和才干的提高。有利于職位輪換。 有利于提升企業(yè)的中心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。43.三、新工資制度根本工資可變工資才干工資股票分紅團隊和個人業(yè)績福利44.四、高科技人員工資高工資開展學習機遇職業(yè)開展途徑參與分紅創(chuàng)業(yè)任務環(huán)境尊重45.第四節(jié) 鼓勵方案46.一、計件工資計件工資是指按照合格產(chǎn)品的數(shù)量和預先規(guī)定的計件單位來計算的工資。它不直接用勞動時間來計量勞動報酬，而是用一定時間內(nèi)的勞動成果來計算勞動報酬。計件工資可分個人計件工資和集體計件工資。個人計件工資適用于個人能單獨操作而且可以制定個人勞動定額的工種；集體

14、計件工資適用于工藝過程要求集體完成，不能直接計算個人完成合格產(chǎn)品的數(shù)量的工種。47.計件工資詳細有以下幾種方式：1.直接計件工資。計件工人按完成合格產(chǎn)品的數(shù)量和計件單價來支付工資；2.間接計件工資。按工人所效力的計件工人的任務成果或所效力單位的任務成果來計算支付工資；3.有限計件工資。對實行計件工資的工人規(guī)定其超額工資不得超越本人規(guī)范工資總額的一定百分比；4.無限計件工資。對實行計件工資的工人超額工資不加限制；5.累進計件工資。工人完成定額的部分按同一計件單價計算工資，超越定額的部分，那么按累進遞增的單價計算工資；6.計件獎勵工資。產(chǎn)品數(shù)量或質(zhì)量到達某一程度就給予一定獎勵；7.包工工資。把一定

15、質(zhì)量要求的產(chǎn)品、預先規(guī)定完成的期限和工資額包給個人或集體，按要求完成即支付工資。48.計件工資計算的主要根據(jù)是計件單價，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。普通按各該等級工人的日(小時)工資率除日(小時)產(chǎn)量來確定，計算公式如下：計件單價=某等級工人的日小時工資規(guī)范日小時產(chǎn)量定額假設(shè)按工時定額計算計件單價，計算公式為：計件單價=某等級工人的日小時工資規(guī)范單位產(chǎn)品的工時定額49.二、團隊鼓勵以小組或者團隊的方式與企業(yè)的目的掛鉤根據(jù)完成目的的情況進展獎勵注重團隊內(nèi)部的協(xié)作個人的獎勵由團隊的結(jié)果確定50.三、管理人員獎勵年度獎勵長期鼓勵股票期權(quán)51.股票期權(quán)股票期權(quán)英文：Stock Options 法文：

16、lOption sur Valeurs股票期權(quán)是指買方在交付了期權(quán)費后即獲得在合約規(guī)定的到期日或到期日以前按協(xié)議價買入或賣出一定數(shù)量相關(guān)股票的權(quán)益。股票期權(quán)是上市公司給予企業(yè)高級管理人員和技術(shù)骨干在一定期限內(nèi)以一種事先商定的價錢購買公司普通股的權(quán)益。股票期權(quán)是一種不同于職工股的嶄新鼓勵機制，它能有效地把企業(yè)高級人才與其本身利益很好地結(jié)合起來。52.四、銷售人員獎勵底薪團隊平均獎金個人獎金主管額外獎勵思索要素：回款目的、運營目的、費用目的、利潤目的。53.54.五、績效工資績效工資，又稱績效加薪、獎勵工資Merit pay)或與評價掛鉤的工資Appraisal related pay，是以職工被

17、聘上崗的任務崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為根據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度親密結(jié)合的工資制度。55.績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資方式，而是建立在科學的工資規(guī)范和管理程序根底上的工資體系。它的根本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為廣泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他奉獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括根本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結(jié)合

18、在一同。56.六、利潤分享利潤分享制又稱利潤分紅或勞動分紅制，是指企業(yè)每年年終時，首先按比例提取一部分企業(yè)總利潤構(gòu)成“分紅基金，然后根據(jù)雇員的業(yè)績情況確定分配數(shù)額，最后以紅利方式發(fā)放的勞動收入。 傳統(tǒng)的利潤分享制度是年終企業(yè)給雇員分紅，現(xiàn)代分享制度除了分紅之外，還包括雇員有權(quán)購買企業(yè)的股票，擁有企業(yè)股權(quán)，甚至還有的雇主向雇員提供虛擬的股份，被稱之為“幻影股份方案，其目的是為了鼓勵雇員發(fā)明最正確任務業(yè)績。57.利潤分享制的主要特點1、 勞動分紅是對企業(yè)年終凈利潤的分配，屬于企業(yè)內(nèi)部再分配，普通不進入工資本錢；而工資和獎金是預支的人工本錢，屬于消費費用，在企業(yè)初次分配中進展。 2、 勞動分紅是對企

19、業(yè)剩余勞動成果的分配，分紅的數(shù)量和規(guī)模受企業(yè)擴展再消費投資的影響，二者是彼此消長的關(guān)系。而工資和獎金是定額和超額勞動的報酬，受勞動力日常供求情況和勞動力價值的影響。 3、 勞動分紅普通不與雇員的勞動成果直接掛鉤，而與個人工資收入基數(shù)有關(guān)，它對勞動者的鼓勵作用不同于根本工資和獎金。58.1、 分紅總額比例 勞動分紅總額及其比例普通由企業(yè)最高決策層做出，分為“首期比例和“續(xù)期比例。 1“首期比例是指企業(yè)初次建立分紅制度的年度所確定的分紅比例，用公式表示為： S=H*G/L 式中：S為首期勞動分紅比例；H為勞動分紅總額占工資總額的%；G為年度工資總額；L為年度可分配利潤總額。 2“續(xù)期比例是指建立利

20、潤分享制度以后的年份中，勞動分紅比例可以按照不變、累進或浮動三種方式確定。不變是指首期比例確定之后，以后年度的勞動分紅占利潤總額的比例不變；累進是指勞動分紅比例逐年按一定比例上調(diào)；浮動是指勞動分紅比例不固定，隨企業(yè)利潤而變化。 59.2、 雇員分紅比例 勞動分紅總額確定之后，在雇員之間的分配方式為： 1 按工資的固定百分比分配。該種方式以工資為根底，把分紅作為一種補充勞動報酬。 2 按工資的累進百分比分配。在該種方式中，工資層次越高，所或勞動紅利百分比越高，累進分配方式主要起著拉大工資檔次，刺激雇員多做奉獻的作用。 60.3 按“分紅系數(shù)分配。根據(jù)任務崗位的性質(zhì)和特點，制定不同崗位的“勞動分紅

21、系數(shù)，用年度紅利總額除以系數(shù)總額，求出規(guī)范紅利，在乘以個人所承當任務的紅利分配稀疏。公式為： A=Y/(X1-n)*Xn 式中：Y為年度分紅總額；X1-n為系數(shù)總額；Xn為個人紅利分配系數(shù)。 這種方法是經(jīng)過分紅表達任務崗位和雇員個人對企業(yè)利潤奉獻的雙重差別，與其它工資比例法相比，更具有合理性。61.七、員工持股股權(quán)鼓勵是指以股票作為手段對運營者進展鼓勵的一種制度.所謂股權(quán)鼓勵是指以股權(quán)為根底(stocksed)的鼓勵制度,主要有兩種方式即限制性股票一切權(quán)(restrictedstockownership)和股票期權(quán)(stockoption)62.股權(quán)鼓勵方式是指企業(yè)經(jīng)過在一定條件下、以特定的方

22、式股票對運營者擁有一定數(shù)量的企業(yè)股權(quán)，從而進展鼓勵的一種制度，它可以將企業(yè)的短期利益和長久利益有效結(jié)合起來使運營者站在一切者的立場思索問題到達企業(yè)一切者和運營者收益共同開展的雙贏目的。簡言之，股權(quán)鼓勵,是指企業(yè)運營者和職工經(jīng)過持有企業(yè)股權(quán)的方式,來分享企業(yè)剩余索取權(quán)的一種鼓勵行為。63.八、斯坎倫方案斯坎倫方案是指本世紀30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫。斯坎倫提出了一項勞資協(xié)作方案。該方案指出，假設(shè)雇主可以將因大蕭條而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低本錢。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的方法。60余年來，斯坎倫方案不斷得

23、到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典方式。 64.斯坎倫方案從人事方面著手進展改革，就是改動組織成員的態(tài)度評價準那么、作風、行為以及人與人之間的關(guān)系。這種方法假定人是推進變革或防抗改革的主要力量。貫穿于這種方法中的一條線是組織成員之間的權(quán)益再分配。這種權(quán)益的再分配可以經(jīng)過鼓勵下級人員獨立決策和開辟溝通意見的渠道來實現(xiàn)。65.斯坎倫方案包括包括以下5個根本要素：協(xié)作理念philosophy of cooperation、認知identity、技藝competence、交融系統(tǒng)involvement system和分享利潤構(gòu)成sharing of benefits formula等。其中心

24、是設(shè)計一個促進協(xié)作、參與和利潤分享的新型的勞資關(guān)系和企業(yè)管理系統(tǒng)。66.斯坎倫方案的四項最根本的原那么1一致性這意味著組織要將目的或義務明確地論述給員工，使員工的參與和組織的目的嚴密聯(lián)絡。2才干組織實施斯坎倫方案是對員工的才干有較高層次的期望，他們以為員工在方案的驅(qū)使下會產(chǎn)生變革的需求，并具備改善任務過程的愿望和根本才干。3參與制為讓員工更好地了解建議的流程，組織要設(shè)立專門的建議委員會，員工提出改良的建議上交到這些建議委員會中，再由委員會挑選適宜的提交管理高層決策，其功能主要是把握建議方案的實踐運轉(zhuǎn)和評價活動。4公平性組織的勝利并不是某一個人或某一個群體的功績，而是建立在員工、客戶和投資者三方

25、共同努力的根底上，他們會共同分享這一方案的成果。67.斯坎隆方案具有三個最重要的特征：第一，強調(diào)參與性的管理，管理人員和員工應該不分彼此，給員工一種公司屬于本人的覺得，讓每個人都明白個人的薪酬的添加是建立在彼此坦誠協(xié)作的根底上的，并將公司的薪酬鼓勵和員工的建議系統(tǒng)結(jié)合在一同。公司的每個部門都有一個由管理人員和員工代表組成的員工委員會，并為員工提供提出改良建議的時機，鼓勵員工向公司提出提高消費力的建議；第二，員工委員會擔任執(zhí)行鼓勵方案，包括對改良建議價值評價、運用獎金計算公式和重新設(shè)計獎金計算公式等；第三，運用斯坎隆方案的公司都采用順應本公司的獎勵分配計算公式。68.斯坎隆方案中計算獎金程序是：

26、第一步，確定收益添加的來源，通常用勞動本錢的節(jié)約來表示消費率的提高，用次品率降低來表示產(chǎn)質(zhì)量量的提高和消費資料等本錢的節(jié)約。第二步，將上述各種收益添加來源的收益添加額加起來就可以得到增益總額。第三步，提留和彌補上期虧空。第四步，確定員工分享增益的比重，并根據(jù)這一比重計算員工可以分配的總額。第五步，計算員工可以分配的增益總額與參與這一方案的員工當期工資總額的比例。用這一比例乘以各員工的工資所得到的結(jié)果就是該員工分享的增益的數(shù)量。69.公式如下：獎金單位銷售收入工資含量規(guī)范實踐單位銷售收入工資含量銷售收入分配系數(shù)按規(guī)范計算的工資總額實踐工資總額分配系數(shù)70.可用下面的例子來闡明：某公司去年商品值為

27、10，000，000元，總工資額為400，000元，目前的商品產(chǎn)值為9，500，000元；規(guī)范工資本錢為9，500，000400，00010，000，000380，000元，而實踐只需330，000元；節(jié)約本錢380，000330，00050，000元員工獎金50，0000.7537500元其他的25%那么是公司預留的貯藏金，以供日后的需求。71.斯坎倫方案的著眼處斯坎倫方案即為這種方法的運用，是許多公司廣泛采用的勞資方案。這項方案著眼于：1、發(fā)給每個組織成員的獎金必需與他們?yōu)楦牧脊镜娜蝿招识冻龅母痉瞰I成比例；2、建立一個跨越組織等級的任務改良委員會。這項方案對管理人員與工人之間以及工

28、人彼此之間的人事關(guān)系的性質(zhì)產(chǎn)生了宏大的影響?？傊?，這項方案鼓勵下級人員承當更多的責任，與下級部門共同享有治理的職權(quán)。72.九、風險工資浮開工資職工工資隨企業(yè)運營情況、效益高低和個人奉獻大小而上下浮動的工資。方式多樣。有利于調(diào)動職工群眾的積極性，促使職工群眾關(guān)懷集體事業(yè)。73.第五節(jié) 員工福利74.一、帶薪假期6-15天各個公司的規(guī)定各異75.第一年：12-簽署合同月/2 天 第二年：7天 第三年：8天 最多不超越15天 2年內(nèi)休假有效，2年后未運用的作廢。76.二、失業(yè)保險失業(yè)保險： 單位交1.5%，個人交0.5%，供員工失業(yè)時到社會上領(lǐng)取失業(yè)金。 77.三、法定假日2021年法定假日安排一.

29、元旦：2021年1月1日、2日、3日放假三天。4日正常上班。二.春節(jié)：2021年1月25、26、27、28、29、30、31日放假七天。1月24 日、2月1日正常上班。三.清明：2021年4月4、5、6日放假三天。7日正常上班。四.五一：2021年5月1、2、3日放假三天。4日正常上班。五.端午：2021年5月28、29、30日放假三天。31日正常上班。78.六.中秋國慶：六、國慶節(jié)、中秋節(jié)：10月1日至8日放假，共8天。其中，10月1日星期四、10月2日星期五、10月3日星期六為國慶節(jié)法定節(jié)假日，10月4日星期日照常公休；10月3日星期六公休日及中秋節(jié)分別調(diào)至10月5日星期一、10月6日星期

30、二，9月27日星期日、10月10日星期六公休日調(diào)至10月7日星期三、10月8日星期四。9月27日星期日、10月10日星期六上班。79.四、病假1、職工患病或非因工負傷治療期間，在規(guī)定的醫(yī)療期間內(nèi)由企業(yè)按有關(guān)規(guī)定支付其病假工資或疾病救援費，病假工資或疾病救援費可以低于當?shù)刈畹凸べY規(guī)范支付，但不能低于最低工資規(guī)范的80。 2、除勞動法第二十五條規(guī)定的情形外，勞動者在醫(yī)療期、孕期、產(chǎn)期和哺乳期內(nèi)，勞動，勞動合同期限屆滿時，用人單位不得終止勞動合同。勞動合同的期限應自動延續(xù)至醫(yī)療期、孕期、產(chǎn)期和哺乳期期滿為止。 80.勞動部文件對一年中病假休憩的時間有以下規(guī)定： 第三條 企業(yè)職工因患病或非因工負傷，需求停頓任務醫(yī)療時，根據(jù)本人實踐參與任務年限和在本單位任務年限，給予3個月到24個月的醫(yī)療期： 一實踐任務年限10年以下的，在本單位任務年限5年以下的為3個月；5年以上的為6個月。 二實踐任務年限10年以上的，在本單位任務年限5年以下的為6個月；5年以上10年以下的為9個月；10年以上15年以下的為12個月；15年以上20年以下的為18個月；20年以上的為24個月。 81.五、遣散費適用勞動部第八條：“勞動合同訂立時所根據(jù)的客觀情況發(fā)生艱苦變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)當事人協(xié)商不能就變卦勞動合同達成協(xié)議，由用人單位解除勞動合同的，用人單位按勞動者在本單位任務的年限，任務時間每滿一年發(fā)給相當