人才管理與執(zhí)行力演講版 課件

1、 人才管理與執(zhí)行力 目錄一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行二、管理者的角色認(rèn)知三、執(zhí)行型人才的選拔四、提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力下屬的指導(dǎo)與培養(yǎng)五、評(píng)估執(zhí)行的效果績效管理六、獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行者員工激勵(lì)執(zhí)行不是一個(gè)新的概念 一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行什么是執(zhí)行力？ 符合規(guī)定要求完成任務(wù)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行1、可以按照規(guī)定時(shí)間完成任務(wù)2、在超出預(yù)算費(fèi)用一倍的情況下完成季度銷售計(jì)劃3、經(jīng)常加班加點(diǎn)，工作十分緊張而繁忙4、領(lǐng)導(dǎo)布置的本月20項(xiàng)工作任務(wù)，我們圓滿完成了其中的18項(xiàng)5、我們部門/團(tuán)隊(duì)員工的表現(xiàn)都很好，都能很好的完成各自的工作任務(wù)問題：以下情況的執(zhí)行力如何？一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行執(zhí)行是相對(duì)什么而言 ?一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行清華經(jīng)管學(xué)院

2、對(duì)國內(nèi)120家企業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)能夠完成年度經(jīng)營計(jì)劃的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的34%能夠?qū)崿F(xiàn)三年經(jīng)營目標(biāo)的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的10%大多情況下， 戰(zhàn)略本身并不是問題的關(guān)鍵，戰(zhàn)略不能達(dá)成的原因，主要是沒有很好的執(zhí)行。 執(zhí)行作者拉里.博西迪一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行戰(zhàn)略流程Strategic Process運(yùn)營流程Operational Process支撐流程Enabling Process保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的三大核心流程一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行資料來源：世界經(jīng)理人文摘 2002年8月一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行組織架構(gòu)績效目標(biāo)設(shè)定工作分析與描述任職資格標(biāo)準(zhǔn)績效考核崗位評(píng)估任職能力管理招聘與調(diào)配薪酬政策與制度人力資本增值業(yè)務(wù)策略與核心業(yè)務(wù)流

3、程企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)及關(guān)鍵領(lǐng)域戰(zhàn)略與文化流程與組織人力資源政策與制度愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)工作文化及價(jià)值觀職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)化培訓(xùn)績效管理職位/崗位管理員工職業(yè)化能力管理一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)我們在股東眼里的表現(xiàn)？客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？內(nèi)部經(jīng)營過程要使股東客戶滿意，經(jīng)營流程需要哪些改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)具備或提升哪些能力？從平衡記分卡看人力資本的價(jià)值一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行 財(cái)務(wù)方面收入/利潤 投資回報(bào)費(fèi)用與人員預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面成本控制質(zhì)量提升措施快速響應(yīng)能力 顧客方面市場數(shù)據(jù)競爭對(duì)比分析客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長方面考核與薪酬激勵(lì)性職業(yè)化技能提升IT及管理項(xiàng)目推行使命與戰(zhàn)略舉例：H

4、W公司2002年度平衡記分卡一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行1、員工滿意 客戶滿意 股東滿意2、內(nèi)部卓越 外部卓越 整體卓越 3、短期利益+長期利益=持續(xù)發(fā)展4、企業(yè)發(fā)展的因果關(guān)系、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素平衡記分卡體現(xiàn)的核心管理思想一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行員工滿意度與公司績效西爾斯的經(jīng)驗(yàn)員工滿意提升5%顧客滿意提升1.3%收入增長提高0.5%一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行企業(yè)培訓(xùn)的投資效益資料來源：美國培訓(xùn)與開發(fā)1992年2月 J.J.Philips 一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行案例分析：關(guān)鍵員工流失的成本案例：A公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng)域。通過獵頭公司，引進(jìn)了一位具有8年同類產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的專家級(jí)人才擔(dān)任新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，該產(chǎn)品計(jì)劃開發(fā)

5、周期為6個(gè)月，預(yù)算投入1000萬，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品投資回報(bào)率為50%，由于種種原因，該員工在工作三個(gè)月后辭職。三個(gè)月后公司才尋找到新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品開發(fā)周期因此變更為9個(gè)月。由于TTM（產(chǎn)品上市時(shí)間）的推遲，產(chǎn)品的投資回報(bào)率比預(yù)計(jì)下降了40%。問題1：該人才辭職給公司帶來多大的直接經(jīng)濟(jì)損失？問題2：該人才辭職還給公司帶來哪些間接的經(jīng)濟(jì)損失？一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行案例分析：企業(yè)培訓(xùn)的成本構(gòu)成案例：B公司為一家大型國有企業(yè)，在全國30個(gè)主要城市設(shè)有區(qū)域銷售中心，為了在全公司有效推行績效管理制度，于2003年9月組織了為期二天的中高層管理者績效管理培訓(xùn)。為保證培訓(xùn)效果，特聘請國內(nèi)知名的人力資源專家擔(dān)任授課講師

6、，培訓(xùn)地點(diǎn)選在深圳某高爾夫度假村，參加人員為公司總裁、副總裁，全公司部門總監(jiān)、區(qū)域銷售中心總經(jīng)理以上共50人。問題：此次封閉培訓(xùn)的成本構(gòu)成？其中最大的成本是什么？一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行 問題：人力資本與財(cái)務(wù)資本的本質(zhì)性區(qū)別？一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行價(jià)值分配價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造要素、牽引依據(jù)、改進(jìn)回報(bào)、激勵(lì)企業(yè)人力資源管理的價(jià)值鏈一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行人力資源管理的三大原則 原則公平客觀公正一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行機(jī) 制 創(chuàng) 造 華為人力資源管理的三大任務(wù) 價(jià)值觀管理人力資源開發(fā)人才不是核心競爭力，管理人才的能力才是核心競爭力一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行各級(jí)管理者首先是人力資源管理者管理者主要擔(dān)負(fù)的人力資源管理職責(zé)人力資源需求分析與規(guī)劃組

7、織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)授權(quán)與任務(wù)分配員工指導(dǎo)、培養(yǎng)員工績效管理員工日常的工作行為管理員工激勵(lì)員工培訓(xùn)人員招聘甄選員工問題解決對(duì)部門的人均效益負(fù)責(zé)一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值 的目標(biāo)?！?華為基本法,1998問題一：如何理解上述原則的含義？問題二：可以通過哪些途徑來實(shí)現(xiàn)人力資本的增值？一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行目錄一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行二、管理者的角色認(rèn)知三、執(zhí)行型人才的選拔四、提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力下屬的指導(dǎo)與培養(yǎng)五、評(píng)估執(zhí)行的效果績效管理六、獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行者員工激勵(lì)問題討論：管理者的六大霧區(qū)管理者應(yīng)努力追求個(gè)人成就績效業(yè)務(wù)與管理的輕重管事與管人注重過程與注重結(jié)果管理者主要是對(duì)他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)與管理

8、二、管理者的角色認(rèn)知產(chǎn)生秩序和一致關(guān)注現(xiàn)在實(shí)施政策與程序?qū)ο聦賴?yán)肅、客觀公正計(jì)劃、預(yù)算組織、人事控制、解決問題協(xié)調(diào)活動(dòng)、完成工作使用職位權(quán)力（Power）單向權(quán)力關(guān)系采取措施減少選擇正確地做事讓別人做事農(nóng)夫管理產(chǎn)生變化和運(yùn)動(dòng)關(guān)注未來創(chuàng)造一種共同價(jià)值觀的文化建立與下屬的情感紐帶建立愿景、制定戰(zhàn)略人員匹配、交流激勵(lì)、鼓舞實(shí)現(xiàn)共同目的運(yùn)用個(gè)人權(quán)力（Authority）多項(xiàng)影響關(guān)系誘發(fā)并提供更多可選擇的方案做正確的事讓別人想做事獵手領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別與聯(lián)系二、管理者的角色認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)力是什么？ 成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功取決于個(gè)人成長，成為領(lǐng)導(dǎo) 之后，成功取決于他人。 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力影響別人行為的能力二、管理者

9、的角色認(rèn)知討論：以下情況的影響力如何？管理者比下屬更加勤奮努力下屬服從你的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槟闶撬麄兊纳纤竟芾碚呒汝P(guān)注工作的績效，也關(guān)注下屬的培養(yǎng)下屬了解管理者的行為方式和習(xí)慣，不需要頻繁的指令你的品德和個(gè)人魅力深深的打動(dòng)了下屬你為所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)/部門建立了明確的愿景和價(jià)值觀念二、管理者的角色認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次第五層：尊重尊崇 大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返?、為人、能力和你所代表的目?biāo)和理想第四層：薪火相傳 大家跟隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們的培養(yǎng)和重用第三層：成績貢獻(xiàn) 大家跟隨你是因?yàn)槟銥榻M織作出的成績與貢獻(xiàn)第二層：自愿個(gè)人關(guān)系 大家跟隨你是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x擇第一層：職位/權(quán)力 大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做二、管

10、理者的角色認(rèn)知目標(biāo)明確富于創(chuàng)造性規(guī)范、有序、高效管理領(lǐng)導(dǎo)官僚、失去活力規(guī)范、有序目標(biāo)明確富于創(chuàng)造性不規(guī)范、無序、低效沖動(dòng)、混沌無序、低效二、管理者的角色認(rèn)知目錄一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行二、管理者的角色認(rèn)知三、執(zhí)行型人才的選拔四、提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力下屬的指導(dǎo)與培養(yǎng)五、評(píng)估執(zhí)行的效果績效管理六、獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行者員工激勵(lì)三、執(zhí)行型人才的選拔人才人裁態(tài)度能力低技能專家有貢獻(xiàn)者標(biāo)桿需改進(jìn)習(xí)慣價(jià)值觀（GROWS）能力不適合不適合不適合優(yōu)秀人才錄用錄用后備需培訓(xùn)后備需培養(yǎng)后備需培養(yǎng)案例：LUCENT的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)三、執(zhí)行型人才的選拔1、績效+素質(zhì)（能力+價(jià)值觀）2、人/崗匹配人才甄選的基本原則三、執(zhí)行型人才的選拔1、執(zhí)行（

11、Exective）2、3E：精力（Energy）、激勵(lì)（Energize）、決斷力（Edge）3、價(jià)值觀契合：客戶第一、高品質(zhì)、無邊界、案例：GE高級(jí)管理人員的選用標(biāo)準(zhǔn)三、執(zhí)行型人才的選拔STAR方法S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT范例：了解有關(guān)團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的問題1、請告訴我你曾經(jīng)幫助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要將文件發(fā)給顧客，時(shí)間不夠，需要我?guī)椭?。A：幫助復(fù)印，裝訂。R：顧客及時(shí)收到文件。面談結(jié)構(gòu)化面談技巧過去的行為能最好的預(yù)示未來的行為。三、執(zhí)行型人才的選拔案例：著名企業(yè)選拔管理人才的成功模式長期的全面繼任計(jì)劃（逐級(jí)晉升的接班人計(jì)劃）重點(diǎn)

12、選拔（GE的“飛機(jī)測試”）離場測試崗位輪換（2+2+2原則）模擬試用（GE的“爆米花攤”）三、執(zhí)行型人才的選拔執(zhí)行型人才評(píng)價(jià)的三種基本方式素質(zhì)行 為結(jié) 果三、執(zhí)行型人才的選拔管理者的情感強(qiáng)度三、執(zhí)行型人才的選拔目錄一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行二、管理者的角色認(rèn)知三、執(zhí)行型人才的選拔四、提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力下屬的指導(dǎo)與培養(yǎng)五、評(píng)估執(zhí)行的效果績效管理六、獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行者員工激勵(lì)四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)案例討論：王經(jīng)理帶隊(duì)伍授權(quán)是事必躬親與管理之間的最大區(qū)別管理中的杠桿原理DELL的啟示授權(quán)與任務(wù)分配四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)任務(wù)分配的分類處理：1、只能由你這位主管完成的事情2、馬上就可以分配給某位在這方面受過訓(xùn)練的人去做3、只要

13、化一點(diǎn)時(shí)間訓(xùn)練某個(gè)人，就可以把工作分配下去4、應(yīng)該分配下去的工作，但身邊沒有合適的人員勝任授權(quán)與任務(wù)分配四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)授權(quán)與任務(wù)分配案例討論：日本著名零售企業(yè)“八佰伴”曾經(jīng)盛極一時(shí)，到了后期，創(chuàng)始人禾田一夫?qū)⒐救粘Ｊ聞?wù)交給自己的弟弟處理，自己天天躲在家里看公文和報(bào)告，弟弟每次送來的財(cái)務(wù)報(bào)告都非常的漂亮，實(shí)際上卻做假帳來蒙騙他，最后，龐大的商業(yè)帝國頃刻宣布倒閉。后來，中央電視臺(tái)對(duì)話節(jié)目采訪時(shí)，有人問禾田一夫最大的教訓(xùn)是什么，他的回答是：“不要輕信別人的話”。問題：您認(rèn)為，禾田一夫在授權(quán)時(shí)犯了什么錯(cuò)誤？四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)在崗教練的主要障礙培養(yǎng)不如直接招聘時(shí)間和精力的大量投入業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題的

14、風(fēng)險(xiǎn)四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)教練技能的修煉問題討論：是采取師傅帶徒弟的方式，還是采取老師帶學(xué)生的方式?四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)教練技能的修煉員工發(fā)展的四個(gè)階段成長期挫折期徘徊期成熟期四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)深入現(xiàn)場一線讓下屬充分發(fā)表意見傾聽提出有效的問題績效輔導(dǎo)的四段模式教練技能的修煉尋找問題的根源四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)教練技能的修煉情境領(lǐng)導(dǎo)模式四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)問題討論：對(duì)于以下四類員工，一般情況下，應(yīng)該選擇采取何種管理風(fēng)格？1、剛剛?cè)胨镜男聠T工2、度過入司的適應(yīng)期，希望尋求更大發(fā)展的員工3、能力很強(qiáng)，但工作熱情不足的老員工4、能力突出、態(tài)度積極的骨干員工教練技能的修煉情境領(lǐng)導(dǎo)模式四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)“

15、瞎忙型”員工沒有重點(diǎn)“感覺型”員工執(zhí)行效果差，但個(gè)人感覺良好“口號(hào)型”員工隨意承諾，很少兌現(xiàn)“潛力型”員工高能力低績效案例討論四類問題員工的指導(dǎo)四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)持續(xù)學(xué)習(xí)的能力是個(gè)人競爭力的長期保障鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)和提升理念與方法韋爾奇的學(xué)習(xí)能力蓋茨的學(xué)習(xí)能力任正非的學(xué)習(xí)能力四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)自學(xué)培訓(xùn)向他人學(xué)習(xí)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)能力四種基本的學(xué)習(xí)方法管理經(jīng)典：知識(shí)倍增理論四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)和提升善用學(xué)習(xí)的渠道1、互補(bǔ)者2、高手/前輩3、利用資訊4、參加社團(tuán)四、下屬的指導(dǎo)和培養(yǎng)目錄一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行二、管理者的角色認(rèn)知三、執(zhí)行型人才的選拔四、提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力下屬的指導(dǎo)與培養(yǎng)五、評(píng)估執(zhí)行

16、的效果績效管理六、獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行者員工激勵(lì)五、績效管理2.02.22.42.62.83.03.23.4職責(zé)體系3.63.8組織運(yùn)作制度建設(shè)用人機(jī)制培訓(xùn)開發(fā)考核機(jī)制薪酬激勵(lì)員工關(guān)系組織氛圍溝通機(jī)制個(gè)人發(fā)展認(rèn)同度一般認(rèn)同不認(rèn)同中 層一般員工某企業(yè)管理指數(shù)分析問題：什么是績效？五、績效管理“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為）結(jié)果（做了什么）+過程行為（如何做）= 優(yōu)秀績效績效考核側(cè)重“結(jié)果”（做了什么，做的如何）績效過程管理側(cè)重“過程行為”（如何做）績效管理關(guān)注過程的結(jié)果 五、績效管理舉例：IBM的PBCPBC（Personal Business Commitment）個(gè)人績效承諾書五、績效管理華為績效管

17、理的三個(gè)階段五、績效管理企 業(yè) 戰(zhàn) 略公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者述職考核中層管理者績效考核基層員工績效考核績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋績效目標(biāo)體系績效考核體系績效管理程序績效管理組織與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)HW公司績效管理的體系架構(gòu)五、績效管理績效管理是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的核心管理系統(tǒng)問題：績效管理的目的究竟是什么？衡量組織與個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成與價(jià)值貢獻(xiàn)績效評(píng)價(jià)尋找發(fā)現(xiàn)績效問題并不斷改進(jìn)績效改進(jìn)五、績效管理績效管理成功的四個(gè)關(guān)鍵因素文化人組織技術(shù)五、績效管理約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：重

18、視企業(yè)文化建設(shè)的公司不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司公司總收入增長682166公司凈收入增長7561公司股票價(jià)格增長90174員工增長28236五、績效管理中西文化差異對(duì)績效考核的影響馬克斯.韋伯：新教倫理與資本主義精神孔孟：儒教五、績效管理管理層的責(zé)任五、績效管理績效管理制度推行中的主要問題缺乏良好的溝通、宣傳與培訓(xùn)制度執(zhí)行不堅(jiān)決沒有有效的過程監(jiān)督與控制沒有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評(píng)估人們不是按照你期望的去做，而是按照你檢查的去做。 IBM前首席執(zhí)行官 路.郭士納五、績效管理角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結(jié)果：張三、李四均100%的達(dá)到銷售額目標(biāo)，而王五沒有實(shí)現(xiàn)。張三負(fù)責(zé)的項(xiàng)目成功比較容易

19、，他負(fù)責(zé)市場超出預(yù)期水平20%，如果他表現(xiàn)出色的話，他應(yīng)該超出預(yù)定目標(biāo)的20%完成銷售。李四負(fù)責(zé)項(xiàng)目遭受外部 環(huán)境變化所帶來的沉重打擊，他克服困難完成目標(biāo)，但他的回款指標(biāo)明顯低于公司要求。王五負(fù)責(zé)的項(xiàng)目同樣遭受嚴(yán)重滑坡，他果斷采取了一系列補(bǔ)救措施，使他的經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行的競爭對(duì)手。問題一：作為三位的主管領(lǐng)導(dǎo)，您對(duì)三者如何評(píng)價(jià)？問題二: 在制定員工目標(biāo)的時(shí)候,您應(yīng)該注意哪些問題?目標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)績效考核結(jié)果的影響：案例討論五、績效管理SMART原則挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則剛中帶柔原則衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則五、績效管理權(quán)重設(shè)計(jì)原則原則一：對(duì)上一級(jí)/流程下游業(yè)務(wù)指標(biāo)的敏感度原則二：克服瓶頸

20、原則三：與部門/崗位職責(zé)的關(guān)聯(lián)度問題：到底什么是關(guān)鍵/重點(diǎn)指標(biāo)？五、績效管理成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制不少于3個(gè)，不多于10個(gè)，5-8個(gè)為好每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5或10的整數(shù)倍原因分析過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且影響效率，過少無法平衡，易走極端過高的權(quán)重易導(dǎo)致“抓大頭扔小頭”，對(duì)其它與工作密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，且很難衡量準(zhǔn)確簡化操作經(jīng)驗(yàn)：指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重設(shè)計(jì)五、績效管理“量化”的神話問題一：如何衡量航空小姐的微笑服務(wù)水平？問題二：如何衡量總經(jīng)理秘書的工作績效？五、績效管理舉例：關(guān)鍵行為描述指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)施公司人力資源信息的管

21、理和上報(bào)工作員工人力資源信息與員工的實(shí)際情況吻合，不出現(xiàn)差錯(cuò)員工人力資源屬性變動(dòng)時(shí)，及時(shí)完成員工信息變更（一周內(nèi)刷新）公司人力資源信息定期上報(bào)（每月一次，月初第一周完成）實(shí)施公司員工勞動(dòng)合同的管理合同不丟失、不損毀合同嚴(yán)格保密，保證非相關(guān)人員不會(huì)接觸勞動(dòng)合同工作職責(zé) 關(guān)鍵的行為描述指標(biāo)五、績效管理舉例：用行為描述指標(biāo)進(jìn)行5級(jí)評(píng)價(jià)評(píng)分含義評(píng)價(jià)判斷標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充說明5分完全達(dá)標(biāo)且部分超標(biāo)工作總是能提前或按時(shí)完成；任職活動(dòng)輸出超出質(zhì)量要求，完全符合規(guī)范；有公司級(jí)關(guān)鍵紅事件支撐。行為標(biāo)桿4分完全達(dá)標(biāo)能夠按時(shí)保質(zhì)完成；活動(dòng)輸出完全符合規(guī)定要求；有一些部門級(jí)關(guān)鍵紅事件、榮譽(yù)獎(jiǎng)記錄；或具備來自上下游部門良好的評(píng)價(jià)

22、和反饋。形成習(xí)慣3分基本達(dá)標(biāo)綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時(shí)基本都做了，未出現(xiàn)重大差錯(cuò)；沒有好的可圈可點(diǎn)的（突出）表現(xiàn)（關(guān)鍵事件）；雖做得不錯(cuò)，但與期望值有一定差距。所有的行為描述項(xiàng)都有一個(gè)合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過。2分大部分未達(dá)標(biāo)許多方面存在需改進(jìn)的地方；被動(dòng)執(zhí)行，而且有一些小的差錯(cuò)和個(gè)別大的差錯(cuò)；大部分行為描述項(xiàng)都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分完全不達(dá)標(biāo)例行工作中出現(xiàn)重大差錯(cuò)（關(guān)鍵黃事件）；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關(guān)鍵紅事件：重大貢獻(xiàn)、成果突出；2、關(guān)鍵黃事件：重大工作失誤。五、績效管理舉例：S公司月度計(jì)劃/考核表

23、（一）類別主要工作內(nèi)容量化指標(biāo)（或關(guān)鍵的行為描述指標(biāo)）完成情況描述權(quán)重分?jǐn)?shù)自評(píng)主評(píng)KPI（90分）團(tuán)隊(duì)協(xié)助（10分）10得分及績效等級(jí)滿分：100績效等級(jí)綜合評(píng)價(jià)意見 主管簽名： 日期： 姓名： 部門： 崗位名稱： 主管： .五、績效管理關(guān)鍵事件記錄（主管填寫）：績效等級(jí)為“A”或“D”者必須填寫關(guān)鍵事件 評(píng)價(jià)、計(jì)劃改進(jìn)欄：上月績效目標(biāo)達(dá)成和未達(dá)成的原因評(píng)價(jià)；下月工作任務(wù)改進(jìn)建議、要求和措施。自我評(píng)價(jià)主管評(píng)價(jià)個(gè)人績效目標(biāo)溝通反饋表被考核者簽名/日期： 主評(píng)簽名/日期：舉例：S公司月度計(jì)劃/考核表（二）五、績效管理1、績效考核就是對(duì)人進(jìn)行考核2、績效考核的目的是決定獎(jiǎng)金或工資浮動(dòng)3、績效考核必須

24、進(jìn)行360度考核4、績效考核是各級(jí)管理者的工作，員工不必參與問題討論：五、績效管理經(jīng)典案例：分粥規(guī)則案例：H公司績效考核的基本流程五、績效管理 你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個(gè)組織的層次。 韋爾奇案例： GE前總裁韋爾奇的“活力曲線”五、績效管理五級(jí)：A-B-C-D-E優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)差四級(jí)：A-B-C-D杰出良好正常需改進(jìn)三級(jí)：A-B-C優(yōu)秀正常需改進(jìn)考核級(jí)別的劃分五、績效管理舉例：IBM公司評(píng)價(jià)等級(jí)劃分比例與劃分原則五、績效管理A君，某工程部成員。B

25、君，A君的直接主管。平時(shí)一貫工作認(rèn)真，經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)不少問題，并想盡辦法予以解決，成績在整個(gè)項(xiàng)目組中非常突出。一季度末，工作非常緊張，A某由于連續(xù)幾次加班加點(diǎn)測試，造成有一次做測試時(shí)精力不集中，結(jié)果燒壞了該儀表，A君違反操作流程，因此受到了嚴(yán)厲的批評(píng)。恰好，正遇上季度考評(píng)，主管由于這件事對(duì)該員工的季度考評(píng)評(píng)價(jià)很低，給他評(píng)了個(gè)“D”。對(duì)此，A君有些灰心喪氣，“為什么主管不綜合三個(gè)月的工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)？我因疏忽大意而造成的損失，受到部門批評(píng)理所應(yīng)該，但也不應(yīng)該因?yàn)檫@一件事將我一棍子打死?？冃Э己丝嫉眠€是績效嗎！”主管B君則認(rèn)為：“事實(shí)上，該員工在整個(gè)季度的工作還是不錯(cuò)的，考評(píng)較差主要是因?yàn)檫@件錯(cuò)事而造

26、成的。但作為部門主管，我要對(duì)考核的公正性負(fù)責(zé)，同時(shí)也要貫徹公司的考核比例要求。試想一想，一季度你部門要有個(gè)“C”、有個(gè)“D”，我不給他給誰？我也知道這樣對(duì)A君不太合理，但是沒有辦法呀！ ”案例討論：五、績效管理光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個(gè)人印象考核下屬。寬容化 / 嚴(yán)格化傾向：考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u(píng)價(jià)過分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。近期行為偏見： 實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對(duì)自己的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡管員工的

27、某些行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。對(duì)于評(píng)價(jià)者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過去行為更為清晰?？冃Э己说陌舜笳`區(qū)五、績效管理好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是。邏輯推斷傾向：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個(gè)考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項(xiàng)目。輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。經(jīng)典案例

28、：貓捉老鼠績效考核的八大誤區(qū)五、績效管理問題討論：面對(duì)面溝通要素的重要性排序1、遣詞造句（內(nèi)容） %2、聲調(diào) %3、表情動(dòng)作 %績效面談五、績效管理好的開端等于成功的一半。急于討論內(nèi)容，而忽略討論的方式，是部分交流者“ 通病”?；ê芏痰臅r(shí)間，明確所談事項(xiàng)及其順序，指明想達(dá)到預(yù)期結(jié)果，是考核面談開始的明智選擇。問題需要重點(diǎn)關(guān)注哪三類人員？面談要點(diǎn)關(guān)注開始五、績效管理基于具體事實(shí)進(jìn)行表揚(yáng)和/或批評(píng)只談能力和績效而不涉及人格不將對(duì)方與第三者比較讓被考核者感到自己也有一定權(quán)力和主動(dòng)把時(shí)間和精力用在績效有可能提高的方面談話內(nèi)容避免被第三者聽到談話場地盡可能免受干擾問題績效溝通時(shí)先談優(yōu)點(diǎn)還是先談缺點(diǎn)？面談要點(diǎn)營造氣氛五、績效管理對(duì)面談過程中達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)予以記錄、整理，填寫考核表。對(duì)員工的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評(píng)價(jià)有偏差，應(yīng)及時(shí)修正考核成績。雙方應(yīng)明確：雙方在面談過程中對(duì)下一階段績效計(jì)劃/目標(biāo)所達(dá)成的共識(shí)，會(huì)后不能隨意更改；如確需更改，須及時(shí)與對(duì)方溝通。面談要點(diǎn)填寫考核表五、績效管理案